Программно-целевые и гибкие организационные структуры – Креативный менеджмент в транспортном машиностроении

Что такое матричная организация?

Матричная организация — это рабочая структура, в рамках которой участники команд подчиняются нескольким руководителям. В матричной организации участники команды (которые могут работать как в офисе, так и удалённо) подчиняются руководителю проекта, а также главе своего подразделения. Такая структура управления позволяет компании создавать новые продукты и услуги без перестройки работы команд.

Возможные трения

Основное различие между матричной и иерархической структурой заключается в том, что в матричной структуре сотрудники подчиняются двум руководителям. Это делает матричную организацию более комплексной и возлагает большую ответственность на участников команды.

Решение. Для предотвращения возможных трений необходимо, чтобы руководитель подразделения и руководитель проекта обменивались информацией. Выбор между руководителями при возникновении конфликта не должен входить в обязанности команды. Руководители могут предотвратить трения при личной встрече или через виртуальные системы, с самого начала установив чёткие задачи проекта и работая вместе над созданием успешного продукта.

Жонглирование приоритетами

Сотрудникам может быть трудно распределять приоритеты в матричной структуре, если руководители не работают вместе. Если руководитель подразделения считает свои задачи самыми важными, а руководитель проекта — свои, команде будет трудно понять, кому из них отдать предпочтение.

Решение. Когда у сотрудников возникают проблемы с определением приоритетности задач из-за недопонимания между руководителями, именно руководители должны обсудить задачи команды и определить, что должно быть сделано в первую очередь. Большинство проблем, которые могут возникнуть в рамках матричной структуры, можно решить с помощью тесного сотрудничества, обмена информацией и чёткости между командами.

Как работают матричные организации?

Матричные организации имеют две или более структуры управленческой подчинённости. Поначалу в этом можно легко запутаться, однако у команды обычно есть основной руководитель, который находится в своём подразделении.

Гибкие материалы: Лучшие Системы поддержка принятия решений управления (СППР) - 2022, список программ

Подчинённость руководителю подразделения функционирует аналогично традиционной структуре работы. Например, участники команды, работающие в отделе ИТ, подчиняются руководителю отдела ИТ. Он, в свою очередь, подчиняется вице-президенту своего подразделения. В конечном итоге все отношения подчинённости ведут к генеральному директору.

Отличие матричной структуры заключается в том, что участники команды также подчиняются руководителям проектов. Проекты часто требуют участия сотрудников разных подразделений, таких как отделы ИТ, маркетинга и финансов, поэтому есть смысл на каждый проект назначать отдельного руководителя.

Комплексный стиль подчинённости

Сложность матричной организации может быть недостатком, поскольку команды могут не знать, перед кем и когда отчитываться. Несмотря на то, что матричная организация призвана приносить пользу командам, она также может усложнить проекты и запутать общий ход их выполнения.

Решение. Лучший способ предотвратить сбои в отчётности — проследить за тем, чтобы каждый участник матрицы понимал, перед кем и каким образом отчитываться. Использование интуитивно понятной платформы управления проектами, которая облегчает работу между командами, может сделать матричную структуру менее комплексной.

Матричная организационная структура на практике: когда следует применять

Учитывая то, что матричная структура управления предусматривает работу над проектами, её чаще всего применяют там, где возможна проектная деятельность, то есть в случаях, когда нужно освоить новые бизнес-процессы, внедрить новые технологии, запустить новый продукт и при этом оперативно cреагировать на изменения, если они будут, подкорректировав свою работу.

Следовательно, использовать матричную структуру могут:

компании, разрабатывающие ПО;
занимающиеся созданием оборудования, особенно не по типовым проектам;
многопрофильные предприятия и т. д.

Основные принципы формирования матричной структуры

Матричная структура управления организацией характеризуется:

более эффективным использованием труда сотрудников при адаптации продукта к потребностям рынка;
упрощением трудового процесса, особенно когда компания ведёт инновационную деятельность либо её отрасль динамична, быстро развивается, и нужно своевременно реагировать на изменения;
повышенной мотивацией: работая над проектом, каждый сотрудник чувствует свой вклад в общий результат.

Но всего этого можно достичь лишь благодаря эффективному управлению командой, чёткому распределению обязанностей и умению вести коммуникацию.

Матричный конфликт

Поскольку в матричной системе не работает принцип единого подчинения, в компаниях, где она применяется, может возникать матричный конфликт. Чтобы минимизировать его следуют предпринимать некоторые шаги.

Сотрудникам всегда сообщают миссию, цели бизнеса. Мы рекомендуем делать это на общих еженедельных собраниях персонала. Чем чётче команда видит, к чему идёт, тем сильнее растёт её боевой дух, к тому же, когда исполнители понимают, зачем им выполнять назначенную задачу, они охотнее за неё берутся.
При постановке задач чётко указывают сроки, приоритеты, причём важно, чтобы ставили эти задачи именно руководители.

Более того, следует обучать руководителей вести переговоры, доносить свою точку зрения до подчинённых, стараться не допускать конфликтов, а если они уже назрели, вовремя решать их.

Важно! Минимизировать конфликты позволяет и планирование, ведь, по сути, это точный маршрут к цели. А если человек нацелен на результат, обстоятельства будут ему способствовать. Планировать задачи нужно как на уровне подразделения, так и на уровне проекта. Лучше составлять планы на неделю, согласовывая их между подразделениями и с руководителями проектов.

Медленное время отклика

Сложность матрицы может привести к медленному времени отклика, а это, в свою очередь, — к задержке выполнения проектов. Медленное время отклика происходит из-за необходимости сообщать информацию нескольким людям. Вовлечение большего количества людей — это хорошо, но, с другой стороны, передача информации большему количеству людей требует времени.

Решение. Использование системы управления проектами решит проблему медленного времени отклика при матричной структуре. Будучи центральным источником достоверной информации, Asana может предотвратить дублирование работы и повысить чёткость среди команд и руководства.

Недостатки матричной организационной структуры

Как и иерархическая структура подчинённости, матричная организация также обладает своими недостатками. Большинство из них связано с тем, что эта структура является комплексной. У таких структур есть преимущества, когда они работают, но при этом есть и потенциал вызвать конфликт и превратить работу в хаос.

Обучение менеджеров проектов

Уникальная структура матричной организации наделяет менеджеров проектов большим объёмом ответственности. Руководители проектов должны вести свою команду на протяжении всего жизненного цикла проекта. Эта структура бросает вызов руководителям проектов и позволяет подготовить тех, кто хочет стать межфункциональными руководителями в других подразделениях.

Сценарий. В ходе проекта ваша команда сталкивается с необходимостью исправить некоторые ошибки и сдвинуть хронологию проекта. Как руководитель проекта вы обязаны успешно решать все проблемы в тесном взаимодействии с руководителем отдела ИТ. При этом вы обнаруживаете личный интерес к сфере ИТ и потенциальную возможность карьерного роста в будущем.

Организационная модель для гибких организаций – unfix

Подход топологий команд дал нам язык, чтобы говорить о разных типах команд. Вы вольны сами нарисовать оргструктуру, состоящую из команд этих четырех типов приемлемым для вас способом. Так и с моделью unFIX. Я предлагаю концепцию экипажей, форумов, баз, клубов и лиг. Теперь это вам предстоит смахнуть пыль со своих навыков LEGO-моделирования и начать строить структуру, которая будет отвечать вашим потребностям. У вас могут быть форумы, состоящие из форумов, базы, обслуживающие другие базы, клубы, оборачивающие несколько лиг и т. д., и т. п.

А как unFIX по сравнению с указанными выше альтернативами?

Что касается модели Spotify, я подозреваю, что каждая имплементирующая её компания столкнется с проблемой матрицы. Участники скводов подчиняются различным лидерам, которые не сидят вместе и могут работать над различными целями. Помимо этого, модель Spotify не предлагает решений для слоя выше трайба. Выше я рассмотрел обе этих проблемы.

Рамки SAFe значительно шире, чем модель unFIX. Его целевая аудитория – большие традиционные корпорации. Для меньших и более молодых компаний SAFe слишком большой и бюрократичный. Помимо этого, SAFe намеренно умалчивает о линейном менеджменте. Это значит, что любая имплементация SAFe поверх существующей управленческой структуры открывает приглашение к колоссальному количеству недомоганий в матрице.

Сайт LeSS предполагает колоцированные команды, которые должны “оставаться вместе навсегда”, а также не оставляет места разблокирующим командам, платформенным командам и командам сложных подсистем. Гибридный формат работы, топологии команд и динамические команды не получили любви от фреймворка LeSS. Мне кажется, что этот фреймворк не готов к будущему.

Холакратия была на хайпе восемь лет назад, но сейчас лишь немногие говорят о ней. Она предложила некоторые инновационные идеи, но холакратия провалилась, потому что была слишком странной, слишком абстрактной, слишком технической. Модель unFIX ближе к текущей реальности, воспринимаемой многими сотрудниками по всему миру. Поэтому организационные изменения, которые помогут бизнесу приблизиться к идеализированной картине, должно быть проще оценить.

И наконец, что насчет Менеджмента 3.0? Что ж, в своей ранней работе я никогда не смел предлагать конкретную организационную модель. Кроме предложения, чтобы все команды стали центрами прибыли. Менеджмент 3.0 всегда был философией для менеджмента и набором полезных практик. Но описанная модель наконец предлагает структуру, которой
Менеджменту 3.0 всегда не хватало, и которая сможет связать весь инструментарий воедино.

Особенности

Матричные структуры отличаются:

гибкостью (их можно подстроить под любые условия, что особенно удобно, если компания многопрофильная);
простотой (нет строгой регламентации, что позволяет сотрудникам проявлять инициативность и быстро согласовывать вопросы с руководителем по проекту, а не со всеми линейными руководителями);
индивидуальной ответственностью (каждый вкладывается в общий результат);
ограниченностью во времени (проектная команда создаётся на время выполнения проекта).

Также следует отметить отсутствие чёткого разделения труда по видам, поскольку при такой структуре трудятся выбранные сотрудники, которые и выполняют все задачи по проекту.

Поддержание состава команды

Матричная организация может похвастаться отличными показателями поддержания состава команды. Так как специалисты размещаются компактно, команда продукта сохраняет силу. Эти сотрудники работают под руководством лидеров функциональных подразделений, а затем назначаются руководителям проектов. Одни и те же специалисты зачастую предпочитают работать вместе, а это может повысить результативность проектов.

Сценарий. Во время работы над проектом приложения для анализа ключевых слов проектная группа состоит из различных специалистов в области ИТ, маркетинга и финансов, поскольку все они понимают тонкости создания приложений для пользователей смартфонов. Эта команда специалистов, скорее всего, будет выполнять совместную работу над многими проектами в будущем.

Преимущества и недостатки

Преимуществами матричной структуры управления являются:

хорошее взаимодействие в команде, благодаря чему все вопросы решаются оперативно;
снижение нагрузки на высшее руководство;
адаптивность (в проект можно оперативно вносить изменения).

Недостатки матричной структуры управления:

без подготовки реализовать такую структуру на практике бывает сложно;
из-за размытости отношений «руководство — подчинённый» могут возникать конфликты в коллективе;
матричная структура увеличивает расходы на ФОТ.

Наконец, практики отмечают, что в кризисные периоды она неэффективна.

Преимущества матричной организационной структуры

Матричная организационная структура сложнее иерархической, но у неё много преимуществ. К их числу среди прочих относятся чёткие задачи проекта, эффективное использование ресурсов, свободный обмен информацией и обучение руководителей проектов.

Программно-целевые и гибкие организационные структуры

Процесс управления нововведениями в условиях ускорения темпов научно-технического прогресса требует от организационных структур способности к быстрому упорядочению и гибкой адаптации. Снова и снова подтверждается тот факт, что в изменяющихся условиях управления процессом воспроизводства на предприятии, особенно на участках, где развивается инновационная деятельность, использование устаревших организационных форм препятствует совершенствованию процесса управления на предприятии. Классическим примером является использование так называемых типовых организационных форм, которые часто непродуманно вводились на предприятиях по решению органов их управления.

Новые и нетрадиционные проблемы, которые ждут решения, новые методы быстрой и эффективной реализации инновационных задач, новое содержание производственной деятельности, новые требования к ресурсному обеспечению отдельных фаз инновационных циклов — все это требует соответствующих организационных форм. Неподвижность организационных структур (особенно их зацикливание на должностных обязанностях персонала, неспособность реагировать на требования неформального управления в новых условиях) представляет серьезную преграду для внедрения инноваций. Это имеет значение прежде всего при решении сложных комплексных задач управления, которые связаны с широким внедрением новых изделий или технологических новшеств высших разрядов.

Для иллюстрации достаточно вспомнить разнообразие и нестандартность работ, необходимых для выпуска качественно новой продукции, осуществления инновационного процесса путем широкой модернизации производственной базы или изменения основных технологий.

Внедрение комплекса новых изделий или технологий обычно имеет характер проектного задания. Оно включает совокупность видов деятельности, которые последовательно или одновременно осуществляются различными организационными подразделениями (в объединениях, предприятиях, проектных организациях, рабочих группах и т. д.). Возникают новые, более высокие требования к гибкому использованию горизонтальных связей работников на одном уровне управления. Эти связи, прежде всего, являются основой целенаправленной территориальной, ресурсной и временной координации взаимозависимых видов деятельности по реализации проекта.

Стремление к удовлетворению этих потребностей отражено в теории и практике управления нововведениями на предприятии в широком спектре модификаций организационных структур. Исходной обычно является структура линейно-функционального типа. В зависимости от используемых программно-целевых подходов и методов управления возникают различные типы проектных структур. Их часто называют программно-целевыми организационными структурами.

Выделяют два вида программно-целевых структур, а именно:

• централизованный (программно-линейный) тип;
• координационный тип.

Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех участников проекта (или программы) единому органу линейного руководства.

Речь идет об органе с большими полномочиями в области принятия решений, который обеспечивает подробное централизованное управление проектными работами и контроль за их выполнением. Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем организованности предполагаемых видов деятельности и четким, однозначным распределением ответственности за эффективность проекта и его своевременную реализацию.

Приведенный тип программно-целевой структуры в практике внедрения инноваций на предприятии использовался сравнительно мало. Причина заключалась в том, что на предприятии обычно одновременно осуществляются процессы подготовки и реализации инновационных мероприятий. Поэтому необходимо управление не одним или несколькими мероприятиями по внедрению новшеств, а их комплексом, который включает мероприятия различного значения, с разными требованиями к ресурсному обеспечению и процессу управления. В такой ситуации жестко централизованная система управления оказалась бы недостаточно гибкой и громоздкой.

Применение централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных крупных проектов, как правило, более широкого масштаба, чем на отдельном предприятии. Типичным примером являются программы развития ядерной энергетики, космических исследований, создания новых поколений ЭВМ, развития новых направлений в науке. В этих случаях имеет смысл формирование достаточно самостоятельных функциональных и обслуживающих подразделений для каждого отдельного проекта.

Программно-целевые организационные структуры координационного типа обычно возникают в рамках линейно-функциональных структур. Для них характерны создание и рациональное включение в линейно-функциональную структуру координационных органов.

Основная задача координационных органов заключается в использовании горизонтальных связей кооперации различных организационных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения отдельных видов работ, включенных в различные инновационные проекты. Речь идет о типичных проблемах интегрированного управления.

Целью координационной деятельности является организация участия представителей различных подразделений в решении общих комплексных задач. В сущности, речь идет о согласовании проведения отдельных видов работ во времени, с учетом временной последовательности и взаимной обусловленности работ и распределения необходимых ресурсов (общих ресурсов, специфических ресурсов отдельных подразделений и резервов). В результате формируется согласованная система принимаемых решений. Контроль за выполнением, необходимое корректирование и оценку достигнутых результатов осуществляют координационные органы.

Право координационных органов принимать решения основано на делегировании им полномочий линейными органами высшего уровня управления. Предполагается, как правило, наличие единого координационного органа для всех инновационных проектов данного организационного подразделения или хотя бы для четко ограниченного круга проектов.

Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности руководящих работников создавать и использовать информационные связи между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении отдельных инновационных проектов. Устанавливаются связи, основанные на сознательном сотрудничестве. Опыт многих промышленных предприятий подтверждает административную неформальность таких отношений. Это относится как к вертикальным связям между координатором и коллективами, так и к горизонтальным связям между коллективами и отдельными работниками, участвующими в реализации инновационных проектов, т. е. ко всем фазам инновационного цикла «наука — исследования — разработка — экспериментальное производство — производство и его обеспечение — сдача в эксплуатацию».

Во многих случаях были выявлены недостатки программно-целевых структур координационного типа. Обычно они проявляются в области практического осуществления сотрудничества в процессе координации (полномочия координаторов, эффективность горизонтальных связей). Могут возникать ситуации, когда координационный орган не в состоянии обеспечить координацию деятельности различных подразделений и коллективов, участвующих в реализации инновационных проектов.

Увеличение числа и расширение полномочий работников координационной системы могут привести к потере гибкости управления и к дублированию работы линейных органов управления. Однако если такой шаг сделан не будет, возможен распад всей координационной деятельности. Возникновение подобной ситуации является, как правило, следствием того, что при введении данного типа организационной структуры не были созданы все необходимые предпосылки, т. е. какой-то элемент системы управления оказался в действительности более слабым, чем предполагалось.

Основной предпосылкой является человеческий фактор, который включает не только квалификацию и мотивацию работников координационного органа, но и способность руководства предприятия создавать условия для взаимодействия координатора и участвующих коллективов, способность и заинтересованность руководящих работников в своевременном оказании помощи при решении сложных проблем и устранении конфликтов.

Искусство руководить, следовательно, заключается, прежде всего, в умении создать координационную систему управления, подобрать кадровый состав и использовать подходящие методы работы.

Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур управления на предприятии является подготовка руководящих работников.

Вопросы квалификационной подготовленности и правильности отбора кандидатов на должность координатора до сих пор сохраняют свою актуальность.

В настоящее время в практике предприятий встречается и используется целый ряд модификаций программно-целевых структур координационного типа, а также их комбинированное применение наряду с приведенными выше организационными структурами классического типа (так называемое смешанное функционирование недостаточно подвижных и гибких структур). На предприятиях, где используются прогрессивные методы управления, можно встретить разновидности организационных систем с гибкой структурой, особенно в областях, связанных с инновационной деятельностью, и классической жесткой структурой для работ административного типа (например, учетно-информационная и контрольно-ревизионная деятельность).

К преимуществам программно-целевых структур координационного типа относится их способность приспосабливаться к конкретным, специфическим условиям работы. При этом в качестве решающих факторов с точки зрения масштаба и качества функционирования, возникающих координационных связей выступают, прежде всего, особенности осуществляемых инновационных программ (требования к техническому оснащению и срокам решения задач, масштаб сотрудничества, способ ресурсного обеспечения) и особенности подчиненных трудовых коллективов (штатные и внештатные работники, роль творческой деятельности, личные качества руководителей, масштаб коллективов).

В случае, когда возникает большое количество координационных связей, эффективным оказывается использование матричных организационных структур, которые являются модификацией программно-целевых структур координационного типа.

Основой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обеспечении эффективной координации деятельности множества участников инновационных проектов при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей. Участниками инновационных программ могут быть как целые подразделения, так и отдельные специалисты. Их отбор осуществляется таким образом, чтобы был достигнут необходимый профессиональный и квалификационный уровень трудового коллектива.

Для матричных структур характерным является назначение конкретного руководителя инновационного проекта. В случае крупных проектов функцию руководителя берет на себя координационный орган. Поэтому руководитель проекта не является представителем определенного подразделения или руководящим работником в рамках линейно-функциональной организационной структуры, а выступает как руководитель, ответственный за инновационный проект. Конкретную деятельность по реализации проекта осуществляют работники разных подразделений, которые выполняют работы различного содержания, подчиняются разным руководителям и расположены в различных местах.

Руководитель инновационного проекта имеет, как правило, большие полномочия, а также несет ответственность за координацию деятельности различных участников по реализации проекта. Полномочия, которыми он обладает, делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной организационной структуры. Передачу полномочия осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере координации.

Каждый конкретный вариант матричных структур может иметь свои преимущества и недостатки, притом что их общая оценка относится к дискуссионным темам, обсуждаемым в специальной литературе.

При оценке положительных сторон матричных организационных структур обычно подчеркиваются возможности руководителя инновационного проекта для быстрого, квалифицированного и неформального принятия решения. Предполагается меньшая вероятность использования бюрократических методов и лучшие условия для творческой работы, чем в рамках классических организационных структур.

В мировой практике встречаются различные варианты матричных структур в промышленности. Это в значительной степени определяется разнородностью конкретных особенностей осуществляемых инновационных проектов, которые вытекают, например, из неодинакового масштаба и сложности проекта, потребности гибкого распределения и перераспределения ограниченных ресурсов, неизбежности одновременной реализации большого числа проектов и т. д.

Наряду с успешным использованием матричных структур в практике предприятий можно привести и ряд негативных последствий их применения, критический анализ возможностей их использования.

Главный недостаток матричной организации специалисты видят в том, что она не дает участвующим подразделениям и отдельным работникам приоритета в их деятельности и даже пресекает любую попытку к установлению приоритета. В результате работники находятся в ситуации, когда важность их деятельности определяется скорее самим руководителем, чем действительным значением (приоритетом) того или иного вида деятельности. Процессы принятия решений в матричных структурах являются сложными и замедленными, а ответственность, полномочия и подчиненность — неясными и анонимными (все это симпатизирующие структурам матричного типа авторы выдают за их большие преимущества).

По утверждению авторов, которые пропагандируют малые дивизиональные формы, структуры начала XXI века должны обеспечивать эффективность основной деятельности предприятия, креативные подходы и регулярные инновации, защиту от застойных явлений, и все это в качестве ответной реакции на требования внешней среды (конкуренция, заказчики и т. п.). Указанным требованиям соответствуют три «опоры» организационной структуры:

• требованию эффективности — стабильность;
• требованию инновации — предприимчивость (активность работников);
• требованию предохранения от застойности — ликвидация устаревших привычек.

Более конкретные и подробные предложения по формированию трех указанных установок в определенной организационной структуре являются предметом острых дискуссий.

В мировой практике и специальной литературе имеется много примеров самых разнообразных организационных форм предприятий. В последнее десятилетие проявилась тенденция к использованию гибких форм. В некоторых случаях пропагандируются мнения, которые почти что отрицают ясно выделенные организационные формы и связывают с ними декларацию полномочий и ответственности подразделений, коллективов или отдельных работников.

Этому обычно соответствуют данные из области организации на японских промышленных фирмах. Известно, что многие японские предприятия при своей организации формально не закрепляют ни организационной схемы, ни организационного порядка, ни дополнительных организационных норм. В качестве конкретного примера приведем фирму «Хонда», о которой с организационной точки зрения известно собственно лишь то, что она имеет большое количество рабочих групп, инновацию осуществляет с помощью создания временных рабочих групп, дисциплина и отношения подчиненности вытекают из недекларируемых традиций культуры этой фирмы, приобретенных навыков и авторитета вышестоящих руководящих работников.

Сбалансированная матрица

В сбалансированной матрице руководитель подразделения и руководитель проекта обладают равными полномочиями, и участники команды подчиняются обоим. Это позволяет поддерживать открытый обмен информацией между всеми, кто занимает руководящие должности, и обеспечивает беспрепятственное выполнение проекта.

Свободный обмен информацией

Работа в матричной структуре создаёт свободный поток информации между командами, поскольку команда подчиняется нескольким руководителям. В то время как в иерархической системе участники команды должны помнить о необходимости передавать информацию, в матричной структуре наличие информационного потока является обязательным условием.

Сценарий. Если бы команда разработчиков приложения для поиска ключевых слов отчитывалась только перед руководителем проекта, то информация об исправлении отдельно ошибки могла бы затеряться. Однако о передаче информации руководителю отдела ИТ легко помнить, когда это является частью матричного процесса.

Сильная матрица

В сильной матрице руководитель проекта обладает максимальным объёмом полномочий, связанных с принятием решений по проекту, а полномочия руководителя подразделения в большей степени ограничены. Это приводит к формированию сильной организационной структуры, поскольку за проект всецело отвечает его руководитель. Руководитель подразделения может наблюдать за проектом, но не принимает ключевых решений.

Слабая матрица

В слабой матрице руководитель проекта обладает наименьшими полномочиями, связанными с принятием решений, по сравнению с другими типами матричного управления. Когда полномочия руководителя проекта в отношении проекта ограничены, матрица становится слабой, поскольку бюджет и сроки проекта находятся в ведении руководителя подразделения. Создание плана обмена информацией может предотвратить потерю коммуникаций в слабой матрице.

Типы матричного управления

Существует три типа матричного управления, каждый из которых наделяет менеджера проекта большими или меньшими полномочиями. Указанные типы управления можно представить в виде шкалы, на одном конце которой находится руководитель проекта, а на другом — руководитель подразделения.

Типы матричных структур

Есть слабые, сильные и сбалансированные матрицы.

Слабые

В рамках таких структур сотрудники подчиняются функциональным руководителям, причём у тех достаточно ограничены полномочия. Более того, может назначаться:

менеджер проекта (он подчиняется руководству компании, получает от него задачи, которые затем передаёт выбранным сотрудникам функциональных подразделений, поскольку в этом случае полномочия руководителей не прописываются чётко, могут возникать конфликты из-за отсутствия единоличного подчинения);
экспедитор проекта (являясь сотрудником одного из подразделений, он курирует проект, к нему предъявляются высокие требования (так, к его мнению должны прислушиваться в коллективе), иначе его рекомендации не будут выполняться).

Слабые матрицы, как правило, назначаются на непродолжительные проекты либо те, что не являются критически важными для компании.

2. Сильные

В рамках таких систем может создаваться отдел менеджеров проекта, которые наделяются полномочиями не только назначать задачи сотрудникам подразделений и контролировать их выполнение, но также нанимать нужных специалистов, заниматься заказом сырья и оборудования.

При этом у самих сотрудников есть свои задачи от функциональных руководителей, которые они также обязаны своевременно выполнять, если не предполагается полное погружение в проект.

3. Сбалансированные

Этот вид матричной структуры управления сочетает в себе особенности двух предыдущих. В этом случае менеджер проекта назначается из числа сотрудников функциональных подразделений. Соответственно, он наделяется определёнными полномочиями (может назначать задачи тем, кто работает над проектом, и контролировать их выполнение).

Стоит отметить, что это наиболее сложный в реализации вариант, поскольку он предполагает самое большое количество выделенных ролей, более того, здесь тоже могут возникать вопросы с подчинённостью и, как следствие, матричные конфликты.

Улучшайте матричную структуру с помощью инструментов управления проектами

Использование инструментов управления проектами — лучший способ заставить матричную структуру работать хорошо. Благодаря управлению проектами руководитель проекта и руководитель подразделения могут согласовать цели проекта, совместно планировать работу и создать чёткую линию обмена информацией.

Чёткие задачи проекта

Матричная организационная структура может обеспечить более высокий уровень чёткости в отношении задач проекта. Когда ваша команда отчитывается о проделанной работе как перед руководителем проекта, так и перед руководителем подразделения, закрепление задач проекта имеет решающее значение.

Сценарий. Допустим, ваша команда работает над проектом по разработке приложения. Поскольку вы используете матричную структуру, ИТ-разработчики подчиняются вам (как руководителю проекта) и руководителю отдела ИТ. Задача проекта — создать приложение для поиска ключевых слов, которое маркетологи смогут использовать на мобильных устройствах.

Эффективное использование ресурсов

Матричная структура позволяет эффективно использовать ресурсы, поскольку в состав команд входят специалисты из разных подразделений. Это позволяет снизить накладные расходы и сократить время, необходимое для завершения проекта. В иерархической структуре, где каждая команда подчиняется только одному руководителю, на одну команду приходится меньше менеджеров.

Сценарий. В команду, создающую приложение для поиска ключевых слов, могут входить специалисты из отделов ИТ, финансов и маркетинга. Когда эти участники команды успешно отчитываются перед руководителями своих подразделений и руководителем проекта, они повышают производительность команды, экономят время и делают проект более эффективным.

Матричная команда снижает затраты, потому что без объединённой группы специалистов компаниям с началом разработки нового продукта или услуги пришлось бы реструктурировать команды и, возможно, нанимать новых сотрудников.

Выводы

Матричная структура управления не так проста, что видно даже на схемах. Кроме того, она дорогостоящая в обслуживании, поскольку предполагает найм дополнительного персонала в лице проектных менеджеров либо дополнительные расходы на выплату сотрудникам, осуществляющим двойное управление.

В то же время, как и все гибкие структуры, она позволяет своевременно реагировать на изменения, адаптируясь к ним и добиваясь поставленных целей. Главное, грамотно внедрить её, проследив, чтобы все задействованные сотрудники были достаточно компетентны для проектной деятельности.