ФОРМИРОВАНИЕ ГИБКОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК – Организационное проектирование

Процесс формирования гибкой организационной структуры организации

Под организационной структурой понимают установленное распределение полномочий и ответственности между центрами компетенций (организационными единицами). Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления [6, с. 215].

Организационная структура управления- совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Организационная структура постоянно изменяется. Развитие структуры происходит под воздействием особенностей стратегических позиций организации, ее внутренней сложности и степени устойчивости внешней среды. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, её формирующих [7, с. 189].

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Существует три признака эффективной организационной структуры:

1) структура соответствует стратегии предприятия;

2) структура соответствует среде функционирования организации

3) отсутствие противоречий между элементами организационной структуры управления.

Основные требования, предъявляемые к организационной структуре: простота формы, небольшой штат управления. Высший уровень организационной структуры управления предприятием должен быть немногочисленным, а сама организационная структура предприятия – простой и гибкой, легко приспосабливающейся к специфике логистической деятельности предприятия; свобода и жесткость одновременно.

В организационной структуре предприятия сочетаются централизация и децентрализация. Проявляется жесткость в отношении действительно важных дел, и предоставляется свобода в отношении всего остального. Самостоятельность распространяется вплоть до функциональных подразделений. Практикуется эффективное лидерство и делегирование прав и полномочий: смещение акцента с функций на процесс. Ключевым является вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным процессом выполнения заказов потребителей. Традиционные функциональные подразделения сливаются в единый процесс.

Существует несколько типов классификаций стратегий управления. Минцберг Г. [19] дает классификацию организационных структур управления по виду (конфигурации), которую можно представить в виде следующей таблицы (таблица 4).

Таблица 4- Взаимосвязь конфигураций организационных структур управления и их типов

Конфигурации организацион-ных структур

Достоинства

Недостатки

Типы возможных структур

Плоская

Централизация управления

Высокая загрузка высшего руководства

Функциональная линейно-функциональная

Высокая

Эффективное распределение сфер влияния между структурными подразделениями, устойчивая работа в изменяющихся условиях

Сложность контроля за отдельными подразделениями;

Возможность конфликтов между ними

Дивизиональные по продуктам, потребителям, регионам;

Мультидивизи-

ональная

Китайская головоломка

Привлечение высоко квалифицированных специалистов на короткие сроки; высокая скорость инновационных разработок

Возможность конфликтов между подразделениями;

сложность создания организационной структуры

Матричная;

проектная

Адхократия

Возможность решения разовых очень сложных проблем;

Привлечение высококвалифицированных специалистов на короткое время

Сложность формирования временных ядер

Бесструктурные

Отечественные авторы выделяют два крайних случая организационной конфигурации предприятия [22, с. 20]:

1) многоуровневая (высокая) структура, охватывающая несколько иерархических уровней.

2) плоская (низкая) структура, имеющая небольшое число уровней иерархии и широкую систему контроля сверху донизу.

При всем многообразии организационных структур они тяготеют к четырем основным типам: функциональной (в литературе также встречается термин линейно-функциональная структура), линейной, проектной и матричной [4, с. 5].

Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями.

В современных условиях линейные организационные структуры не всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделений и их различной функциональной направленности.

Функциональные организационные структуры основаны на функциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них [15, с. 52].

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или с широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации.

Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных [5, с. 257].

При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям, то есть права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом.

Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию. Эти организационные структуры, как правило, покрывают основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например дублирование деятельности функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием.

Проектные и матричные организационные структуры относятся к классу гибких организационных структур, для которых характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того гибкие организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

а) способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

б) ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

в) ограниченным действием во времени, то есть формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

г) созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа кроме проектных, матричных, относят следующие организационные структуры: программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Чаще других используются два основных типа гибких организационных структур -проектные и матричные.

Проектные организационные структуры– это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи [15, с. 28]. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для реализации определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда распадается и работники возвращаются в свои подразделения.

Возможный недостаток продуктовой структуры- увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции [20, с. 241].

Матричные организации- это организации, использующие работу автономных групп для запуска и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организа-ции своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда [3, с. 58].

Типичная организация преобразуется в матричную структуру, когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Присутствует двухкоординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но достигается значительная оперативность и стратегическая гибкость [24, с. 57].

Сравнительная характеристика всех типов организационных структур управления [22, с. 34], приведена в Приложении А.

Специалисты ищут новые формы предприятия, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления [8, с. 119].

На современном этапе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний Запада. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще- на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления: по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло около 95% крупнейших компаний США.

В России в большинстве компаний еще господствует линейно-функциональный тип организационных структур, который получил массовое распространение в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями. Между тем, данная структура уже не может удовлетворить возросшие потребности рынка.

Таким образом, тенденцией российского рынка является переход промышленных предприятий на гибкие, органические организационные структуры управления.

Предприятия электротехнической промышленности имеют свою специфику функционирования, что влияет на выбор ими эффективной организационной структуры.

В условиях кризиса отечественным производителям стало проще конкурировать с зарубежными производственными предприятиями, поскольку цены на российскую продукцию стали существенно ниже, чем на западные аналоги. Однако признаком конкурентоспособности предприятия электротехнической отрасли является степень инновационности его продукции и скорость внедрения инноваций в производство продукции, а также скорость вывода новинок на рынок сбыта.

Собирательная миссия большинства предприятий данной отрасли звучит как обеспечение потребителя инновационной и качественной продукцией собственного производства.

Стратегическими задачами предприятий электротехнической промышленности в современных условиях хозяйствования являются:

1) повышение экономической эффективности и производственной безопасности предприятий-партнеров;

2) объединение современных технологий и инновационных решений в производстве, чтобы поставляемое оборудование соответствовало стандартам качества.

3) завоевание потерянных за последнее время позиций на рынке сбыта отечественной продукции электротехнической промышленности.

Перечисленные моменты необходимо учитывать при организационном проектировании на предприятиях электротехнической промышленности.

Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров организации, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности.

Предприятия электротехнической промышленности имеют ряд трудностей в решении вопросов управления. Так как большинство предприятий отрасли – это предприятия работающие с периода переходной экономики, то процесс управления ими не соответствует требованиям рыночной экономики, часто отсутствует стратегическое управление и долгосрочное планирование.

Характерной чертой предприятий электротехнической промышленности являются сохранившаяся почти без изменений организационно-штатная структура, не приспособленная к рыночным условиям, консервативность, недоверие и, как следствие, относительное пренебрежение к законам классического маркетинга, низкая производительность труда, отсутствие в организационной структуре отделов планирования и контроля. Процесс разработки и вывода инновационной продукции данных предприятий достаточно продолжителен и не всегда эффективен.

В организационной структуре как правило отсутствуют отделы стратегического планирования и управленческого контроля. Процесс разработки мероприятий по совершенствованию организационной структуры должен учитывать особенности функционирования отдельного хозяйствующего субъекта.

Для повышения гибкости производственного процесса, разработки инновационных продуктов и ускорения вывода инноваций на рынок общая производственная мощность предприятий электротехнической промышленности должна быть преобразована в производственные мощности целевых и адаптивных структур (рисунок 6).

Схема взаимосвязей производственных структур предприятия электротехнической отрасли

Рисунок 6 – Схема взаимосвязей производственных структур предприятия электротехнической отрасли

Целевые структуры обеспечивают выполнение плановых заданий в соответствии с намеченными сроками при высоком качестве работ.

Адаптивные структуры предназначены для выполнения функций, направленных на придание свойств необходимой гибкости, интенсивности и организационно-технологической мобильности общей производственной мощности предприятия.

Адаптивные структуры позволяют оперативно реагировать на постоянно меняющиеся ситуации в условиях заказа.

Наличие задельных структур создает требуемый производственный задел и тем самым обеспечивает определенный резерв производства.

Работы по обеспечению необходимых нововведений путем отработки и внедрения в производство новейших достижений науки и техники закрепляются за инновационными структурами, что обеспечивает повышение надежности и эффективности производства.

Целью структур оперативного регулирования является сосредоточение усилий по устранению возможных отклонений от плана работы целевых структур. Структуры оперативного регулирования опираются на принципы устанавливающие, что любое негативное отклонение от плана должно быть своевременно устранено. При этом, самый эффективный метод интенсификации производства является тот, который в наибольшей мере соответствует ситуации. Также за структурами оперативного регулирования закрепляется функция обеспечения обучения и повышения квалификации рабочих кадров. Оперативную взаимосвязь целевых и адаптивных структур осуществляют конструкторско-технологическая и планово-производственная службы.

Таким образом, внедрение целевых и адаптивных организационных структур наиболее целесообразно при организационных изменениях на предприятиях электротехнической промышленности.

Вопросы решения проблем проектирования организационных структур, их формирования, реорганизации структур управления адекватно изменениям среды представлены в работах как российских, так и зарубежных экономистов: М. Аоки, Р. Акоффа, И. Ансоффа, Р. Брандербурга, Ю.В. Варьяса, В.Н. Вяткина, Г.В. Гренбэка, Р.Ф. Давидюка, Л.И. Евенко, Ю.Ф. Калакутина, Б.З. Мильнера и других авторов.

Несмотря на большое количество работ, посвященных данной проблематике, теоретические подходы к системному управлению структурами предприятия, адаптивным изменениям внешней среды, развиты недостаточно. Применяемые за рубежом методологии организационных изменений предназначены для использования в условиях, принципиально отличных от российских в части законодательных и экономических условий, определенности динамики возмущений экономической среды, управленческого менталитета и других подобных условиях, поэтому заимствования из зарубежной науки и практики в области методов внедрения и типов эффективных организационных структур возможны только при их методологической адаптации к российским условиям хозяйствования.

Основную цель проектирования организационной структуры управления, можно определить как максимальное соответствие последней целям и задачам предприятия, внутренним и внешним характеристикам и условиям его функционирования [27, с. 10].

Специфика проблемы формирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности [17].

Выделяют следующие принципы формирования организационных структур управления: сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; минимизация запасов; быстрая реакция на изменения; высокая производительность и низкие затраты; безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем [11, с. 130].

Факторы проектирования организаций- это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При формировании организационных структур управления за основу принята известная последовательность этапов проектирования: предварительное определение целей проектирования, этап анализа, планирования, реализации и последующего контроля (Приложение Б, рисунок Б.1).

При этом состав и последовательность стаций проектирования конкретизирован и дополнен с учетом проблемной области исследования [27, с. 94].

Первоначально исследуется воздействие на организационные структуры управления предприятием организационно-технологических факторов, что позволяет оценить целесообразность выбора того или иного типа организационных структур управления (традиционные, дивизиональные, матричные или другие).

При этом необходимо исследование следующих организационно-технологических факторов: цели и задачи предприятия, фаза жизненного цикла, масштабы деятельности, производственный профиль предприятия и степень его диверсификации, изменение организационно-правовой формы и законодательной основы функционирования предприятия, отраслевые особенности технологии, уровень технической оснащенности производства, степень стабильности внешнего окружения предприятия, его хозяйственных связей, уровень автоматизации управленческих работ, квалификации работников.

На следующей стадии исследования необходимо осуществлять анализ основных параметров финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Анализ экономических показателей является необходимой стадией процесса проектирования организационных структур управления, поскольку позволяет оценить степень достижения стратегических и оперативных целей предприятия с учетом влияния изменений организационной структуры, возможностей и ограничений дальнейшего развития предприятия, в том числе совершенствования организационных структур управления, уточнить критерий эффективности проектирования организационных структур управления.

Принцип комплексности исследования предполагает ретроспективный анализ накопленного опыта в области структурных преобразований. На этой стадии важно определить частоту, направленность и характер организационных изменений, а также наличие эффекта от их проведения.

Следующая стадия исследования предполагает детальный анализ действующей организационной структуры управления в зависимости от ее типа, сильных и слабых сторон с целью определения, в какой мере значение экономических показателей связано с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективной организации управления.

На данной стадии анализа может быть использована следующая последовательность действий:

1. деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии, определение какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие- штабными.

2. установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

На данной стадии необходим анализ эффективности организационной структуры. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Предложенный состав и последовательность стадий анализа позволяет [22, с. 95]:

а) наиболее точно сформулировать критерий эффективности организационного проекта с учетом выявленных недостатков действующей оргструктуры, целей и задач предприятия, специфики его деятельности, экономической целесообразности совершенствования структуры управления;

б) соблюсти принцип многовариантности проектных предложений и осуществить оценку альтернатив с точки зрения наиболее эффективного достижения целей организации на этапе планирования.

Мероприятия по формированию эффективной организационной структуры управления нацелены на рост производительности труда управленческого персонала за счет снижения трудоемкости работ, ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу.

Таким образом, в процессе формирования гибкой организационной структуры управления, применение которой наиболее целесообразно для предприятий электротехнической промышленности, различают четыре стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению организационных структур управления); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры); анализ результатов внедрения.

Конечным результатом структурных преобразований является сокращение времени разработки и принятия управленческих решений в стратегических областях деятельности предприятия, а также улучшение технико-экономических показателей деятельности предприятия.

 ФОРМИРОВАНИЕ ГИБКОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК - Организационное проектирование

Сравнительная характеристика жёстких…

gibkij.ru

В общем, под структурой управления, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда.

Подразделения представляют собой официально созданные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов. Процесс их выделения получил название департаментализации, идея которой выдвинута классиками менеджмента. Они считали, что организационную структуру нужно строить снизу вверх в соответствии с целью, типом деятельности, ее субъектом, объектом, местом осуществления.

Жесткие и гибкие структуры управления выделяются по характеру адаптации к переменам. Жесткие структуры характеризуются консерватизмом, отсутствием гибкости организационной структуры управления, автократизмом в контроле и коммуникациях, фетишизацией стандартизация и т.д.

Проектирование жестких структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Как правило, типичным представителем данного типа является структура управления на заводе. К жестким структурам управления принадлежат следующие: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная и другие.

Гибкие структуры, в противовес жестким, отличаются развитым самоконтролем, демократизацией коммуникаций и т.д.

Гибкие структуры характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Данная тип структуры демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

При гибкой структуре управления организация лучше взаимодействует с новым окружением, быстрее адаптируется к изменениям внешней среды. К данному типу относятся: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические.

Говоря о жестких и гибких структурах отдельно стоит выделить дивизиональную, так как она является, чем-то средним между гибкой и жесткой структурой.

Более детально по типам жестких и гибких структур управления.

24 января 2022 г. 18 ч.43 м.

Гибкие материалы:  Отвод нержавеющий DIN 11852

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *