Что такое гибкая компания |

Что такое scrum и kanban

Что такое agile

«манифест agile» и основные принципы

Готовность к изменениям важнее, чем следование плану.

Изменения можно и нужно вносить на каждой стадии — или итерации, — чтобы не откладывать их на конец, когда сроки и ресурсы уже поджимают. Ради этого вполне можно пожертвовать чем-то из запланированного, если основные задачи будут решены.

Agile не исчерпывается четырьмя ценностями [1]. В манифесте есть также 12 принципов, которые уточняют и дополняют их. Их можно свести к следующему:

• Главная цель — удовлетворение потребностей заказчика. Все процессы и задачи меняются и подстраиваются под них.
• Разработчики и представители заказчика должны работать вместе ежедневно, обмениваясь идеями и полезной информацией.
• Каждый участник команды должен быть хорошо замотивирован: комфортными условиями, позитивными откликами, финансовыми поощрениями.
• Изменения допустимы на любом этапе, даже перед самым выпуском. При этом за каждую итерацию (от двух недель до двух месяцев) вы должны выпускать рабочий продукт.
• Все должны стремиться к максимальной простоте и самоорганизации.

Agile, таким образом, — это система ценностей или даже философия ведения бизнеса. Она помогает сосредоточиться на главном, избавиться от ненужных формальностей и создавать рабочий продукт быстрее и эффективнее. Чтобы воплотить эти ценности на практике, используют конкретные методы. Согласно исследованию Agile в России [2], самые популярные из них — Scrum и Kanban.

Быстрая перестройка компании

Если случилось так, что вы (сугубо по экономическим соображениям, приведенным в начале статьи) построили жесткую «машину деятельности», то рано или поздно возникнет вопрос о необходимости ее перестройки. Для создания эффекта гибкости в глазах внешних наблюдателей (например, собственников или клиентов) компании необходимо вовремя уловить «сигналы», способные вызвать изменения, быстро спроектировать и провести изменения по всей структуре компании или ее части.

Перестройка может быть вызвана, например:

• Необходимостью другого результата деятельности (новая продуктовая линейка).
• Появлением новых средств деятельности (знаний, технологий, оборудования), которые дают существенный экономический выигрыш.
• Требованиями государства (например, введением ЕГАИС для контроля оборота алкоголя).

В любом случае, главное не упустить момент и вовремя начать перестройку.

С того момента, когда установлена необходимость перестройки компании, начинается отсчет времени. Изменение даже большой компании не должно представлять проблему, если она уже обладает грамотно спроектированной архитектурой. Например, с использованием системно-инженерного принципа модульности, когда связи между модулями минимизируются, а внутри компоненты модулей могут быть связаны сильно.

Реализацией этого принципа является и подход «Один процесс – одно подразделение», пропагандируемый Тимуром Кадыевым. Это означает, что один процесс целиком должен находиться в границах одного подразделения. За счет минимизации связей между подразделениями появляется возможность менять их достаточно независимо друг от друга.

Но это в теории. На практике компании с такой архитектурой встречаются редко. Плюс: на возможность быстро спроектировать и провести изменения накладывают отпечаток межличностные отношения руководителей, которые не всегда способны договориться друг с другом.

Одним из решений этой проблемы является не создание одной крупной компании, а строительство системы взаимодействующих небольших компаний. При этом даже интуитивно минимизируются связи между компаниями, а сами компании получают законную возможность развиваться самостоятельно, независимо от мнения и влияния других руководителей.

Хотелось бы подчеркнуть, что гибкая компания – это не та компания, которая имеет небольшой размер, и не та, в которой отсутствуют жесткие связи между подразделениями, а в первую очередь та, которая способна не проглядеть необходимость изменений и быстро провести их.

Такое часто встречающееся явление, как заторможенное развитие компании, в которой построена жесткая «машина деятельности», на мой взгляд, вызвано в первую очередь не следствием жесткости и размера системы, а скорее отсутствием нужных компетенций у менеджеров и неверно выбранной архитектурой компании.

Гибкость организации (enterprise agility)

Масштабирование гибкости сквозь границы подразделений, департаментов, организации и даже между организациями.

Мы только сейчас начинаем воспринимать Гибкость Организации как отдельный домен. За последние 20 лет, по мере того как отдельные команды становились Agile, главным фактором, ограничивающим масштабирование, были другие команды из того же подразделения.

«Организация может стать настолько гибкой (Agile), насколько гибким (Agile) является ее самое консервативное подразделение!» — Evan Leybourn, Evan’s Theory of Agile Constraints

О Гибкости Организации речь заходит тогда, когда возможность работать в соответствии с принципами Agile появляется на уровне многих команд или подразделений. С точки зрения систем, она способна помочь вам увидеть работу вашей организации как непрерывный поток: есть «труба» с потребностью на одной стороне и поставкой ценности пользователям на другой, и где-то на этом пути у потока возникают препятствия.

20 лет назад это были IT-департамент и команды разработки. И это одна из причин, почему Agile развился именно в этих областях. Но сейчас это другие ограничения, требующие более широкого взгляда. В каждой организации они свои, но, по моему опыту, офис управления проектами, отдел кадров, отделы продаж или управления финансами являются следующими кандидатами на внедрение Agile.

Это непростые проблемы и они требуют решения. Вам необходимо помочь этим подразделениям перестроить свою культуру и привить им Agile-мышление, а также предложить им подходящие практики, которые обеспечат Техническую Гибкость и будут корректно встроены в их рабочий контекст. Это ключ к достижению Гибкости Организации и, в конечном счете, истинной Business Agility.

Гибкость процессов (process agility)

Форма гибкости, охватывающая отдельный Value Stream — сочетание отдельных активностей, выполняемых командами и проектами.

Это то, что приходит на ум большинству людей, когда они впервые слышат сам термин «гибкость процессов». Это Agile-фреймворки и практики, обеспечивающие многоэтапный и потенциально многокомандный Поток ценности (Value Stream), от таких традиционных для Agile областей как поставка программного обеспечения или управление проектами до бизнес-процессов, таких как маркетинговые кампании, бюджетирование или ипотечное кредитование.

Scrum, Kanban, SAFe, LeSS, Disciplined Agile и Lean Six Sigma — все они, в основном, функционируют на этом уровне (также можно отметить, что многие более сложные методы работают и на уровне Гибкости Бизнеса).

Одним из ключевых элементов Гибкости Процессов является фокус не на проектах и продукции, а на продуктах и реальных результатах. Принятие любых решений, выполнение всех процессов и любой работы осуществляются с целью обеспечения непрерывной поставки ценности и получения бизнес-результатов.

Эта взаимосвязь может быть описана следующим образом: работа, которую необходимо выполнить, должна определяться ценностью, которую она сможет принести, в контексте результатов для бизнеса. Это дополнительно стимулирует команды брать на себя ответственность за все принимаемые ими решения.

Запуск пилотов. кейс гтлк

ПАО «ГТЛК» пандемия застала в период старта пилотных проектов. Запуск «пилотов» — это финальная и самая важная часть любого корпоративного акселератора. Именно она является главным критерием эффективности, успешности сотрудничества. В текущих условиях процессы пилотирования не могли оставаться прежними, они были видоизменены и переведены в онлайн-формат.

ГТЛК смогла быстро адаптироваться к обстоятельствам, подготовив инфраструктуру компании к непрерывному функционированию в удаленном режиме. Предварительная подготовка в тесном контакте с производителями систем информационной безопасности позволила достаточно оперативно решить все потребности по переводу сотрудников на дистанционную работу без потери качества выполняемых компанией задач.

Перед пилотированием любого проекта сначала необходимо определить его базовые характеристики, разработать и прописать основные процессы. Сложившаяся ситуация позволяет добиться большей точности при описании желаемых показателей, механизмов монтажа оборудования и способов оценки пилотных проектов.

Как в несколько шагов эффективно перестроить работу над пилотными проектами?

1. Сделать расширенную дорожную карту, отметив точки, которые можно формировать удаленно. Например, в акселераторе ПАО «ГТЛК» есть серьезный блок, связанный с документами, которые формализуют работу проекта:

2. Необходимо объяснить правила работы всем участникам на входе. Для того, чтобы работа строилась эффективно, честно обсуждайте с участниками инновационных программ, как вы планируете дальнейшую деятельность. Ряд корпораций столкнулись с обсуждением переносов срока на несколько месяцев и просьба заключить контракт на будущую поставку.

3. Запланировать регулярные статус-митинги с четким регламентом. Для отслеживания статуса недостаточно почты или иных сервисов, в которых вы обмениваетесь сообщениями. Сейчас, в условиях удаленной работы, большинство людей не знает, как написать о своей проблеме; более того, текст может не отражать сложности ситуации.

4. Предусмотреть офлайн-активности заранее. Для того, чтобы не потерять время по окончанию вынужденного удаленного режима, продумайте по каждому пилотному проекту набор активностей заранее. Например, если вы понимаете, что вам будут нужны промышленные партнеры, заранее договоритесь о партнерстве и возможных сроках, чтобы не тратить на этого время, как только ситуация нормализуется.

Клиент (customer)

Сердце Business Agility — это без преувеличения самая важная причина существования организации — наш Клиент.

Клиент — очень широкое понятие. В зависимости от контекста это может быть платежеспособный клиент частной компании, гражданин для организации государственного сектора или абстракция (вроде «среды» или «сообщества») для некоммерческой организации. Возможно даже, что вашим клиентом является подразделение вашей же компании.

Однако, в этом случае необходимо не забывать про контекст Потока ценности (Value Stream) в целом и конечного клиента, вместо выполнения поставки некоему подразделению, несмотря на то, что так это описывается в отчетности организации. Вне зависимости от того, кем являются наши клиенты, все они имеют одно общее свойство. Они обеспечивают нам цель.

Очень часто компании забывают, что деньги не являются самоцелью. Мы получаем прибыль, чтобы продолжать следовать истинной цели — служить своему клиенту. Возьмите, например, семейного врача. Большинство людей идут в медицину не для того, чтобы делать деньги — они становятся врачами, чтобы спасать жизни. И зарабатывают деньги для того, чтобы продолжать спасать жизни.

«Прибыль — это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать» — Фредерик Лалу

Мы поместили Клиентав центр модели не только потому, что клиент является причиной того, что мы делаем то, что делаем, но также потому, что очень долгое время он находился в тени. Посмотрите на свою организационную структуру — есть ли там клиент? Очень часто на словах организации называют клиента своим самым важным активом, но оставляют его невидимым.

То, что Клиент находится в центре, не означает, что клиент всегда прав или что сотрудники или другие заинтересованные лица менее важны. И получение прибыли остается важным всегда. Наличие клиента в центре означает, что практически все, что мы делаем, крутится вокруг него.

Кто использует гибкий штат

Такая система наиболее удобна там, где нужны легко заменяемые сотрудники, где есть профессии, доступные большинству физически здоровых людей. Профессии, которым можно обучить за сутки. Обычно гибкий штат составляют четыре категории соискателей: пенсионеры, студенты, молодые мамы и совместители — те, у кого есть основная работа и они ищут дополнительную в свободные промежутки времени.

Гибкий штат очень сложно предложить IT-компании, срочно нуждающейся в разработчике софта.

Гибкий штат удобен для бизнеса, где есть серьезные неравномерности нагрузки в течение дня. Например, утром абсолютное затишье, никаких продаж, а вечером наплыв людей, персонал не справляется — такое обычно происходит в ретейле. 

На складах, например, бывает такая неравномерность: первую неделю им нужны 50% штата, вторую — 100%, а оставшуюся половину месяца — 200%. И такие горки повторяются регулярно. Иметь в течение всего месяца увеличенную команду очень затратно, поэтому свой штат у них небольшой, а все дополнительные потребности компенсирует аутсорс.

Мы работаем не только с крупным бизнесом: среди наших клиентов есть, например, производство с командой в 30 человек, которые занимаются детскими химическими наборами. Есть сеть кафе-пекарен всего на 10 точек. Мы разрабатываем решение и для малого бизнеса — для одной точки с типичной проблемой неравномерностей.

Государственные организации пока не пользуются гибким штатом, потому что сама модель — новая для России. А государство — это всегда поздний последователь, который пробует только то, что уже проверено и абсолютно безопасно. Когда через гибкий штат пройдет большинство других компаний, станет видно, что он эффективен, удобен и не представляет рисков, когда появятся стандарты качества для него, тогда присоединятся и государственные организации.

Обучение (learning mindset)

Организации, которые позволяют себе экспериментировать, быстрее обучаются и скорее достигают успеха.

Обучение является неотъемлемой частью Agile-организации на всех уровнях, начиная от небольших частных вопросов (например, «почему конкретную фичу сложно продать клиентам и как можно это изменить») и до крупных системных проблем («основываясь на этих новых данных, нам необходимо полностью перестроить нашу модель управления»).

Целью мышления, построенного на Обучении, является непрерывное улучшение (continuous improvement). Циклы обратной связи, такие как «инспекция и адаптация» (inspect & adapt) и ретроспективы, позволяют командам, подразделениям и организациям улучшать не только то, что они делают, но и (что не менее важно) как они это делают.

Ключевыми в Обучении являются возможности для экспериментов, быстрые провалы (с малым «радиусом поражения») и быстрое восстановление после них. Провал не должен восприниматься как ошибка — скорее, как возможность научиться чему-то новому.

Организации могут обеспечить «безопасные провалы», позиционируя их как часть ежедневной работы, а не то, за что могут отругать или осудить. Некоторые организации идут еще дальше и вводят формальные или неформальные механизмы поддержки обучения, например Failure KPI’s, параллельные эксперименты (с выбором наиболее производительного варианта) или просто организуя рабочую среду таким образом, что провалы легко выявляются, признаются и вознаграждаются.

Оперативная сборка «машины деятельности»

Внешняя среда часто требует от компании результата, технологии производства которого, и соответственно «машины деятельности», в компании еще нет. Например, это могут быть нестандартные запросы внутренних подразделений, клиентов или партнеров компании.

Диалог из кинофильма «Формула любви»

— Степан! У гостя карета сломалась.— Вижу, барин. Ось полетела. И спицы менять надо.— За сколько сделаешь?— За день сделаю.— А за два?— Ну… За… Сделаем и за два.— А за пять дней?— Ну, ежели постараться — можно и за пять.— А за десять?— Ну, барин, ты задачи ставишь! За десять ден одному не справиться, тут помощник нужен — хомо сапиенс!

Реакция на такие запросы требует от организации как бы мини-проектов, в которых могут участвовать один или несколько сотрудников. Если проанализировать виды деятельности, которые возникают в таком мини-проекте, то неизбежно среди них будет придумывание технологии деятельности, поиск необходимых средств, инструктаж участников мини-проекта – словом, вся та классическая деятельность, которую можно наблюдать и в проекте, и при создании жесткой «машины деятельности».

При этом совершенно неважно, будут ли фиксироваться разработанные решения на бумаге или умрут в головах участников вместе с окончанием мини-проекта. Неважно, один участник разрабатывает технологию или это происходит коллективно Неважно, кто является главным ответственным за выработку технологии и сборку «машины деятельности» – руководитель или сотрудник. Главное – что данные виды деятельности реально осуществляются.

Если нестандартные запросы начинают повторяться, то нормальным поведением компании является фиксация «на бумаге» способа реакции на них и подготовка средств деятельности заранее. Степень фиксации и подготовки может быть разной, зависящей от прогнозируемой частоты повторения запросов или сложности деятельности – вплоть до создания со временем жесткой «машины деятельности».

Нужно это сугубо по экономическим причинам: даже те же самые участники мини-проекта через какое-то время могут забыть, как они решали эту же задачу в прошлый раз. А если мини-проект будет поручен новой команде, то тратить время и деньги на придумывание того, что уже когда-то было придумано, расточительно для компании.

Ответственность (ownership mindset)

Каждая команда и каждый отдельный участник берут на себя ответственность за выполняемую работу.

Ответственность означает, что каждый участник процесса принимает ответственность за эффективность и результативность своей работы и работы своей команды в целом. Оба показателя важны, поскольку ответственность не означает совершенство — она означает, что каждый понимает, для чего выполняется конкретная задача (ценность) и убеждается, что конечный продукт (продукция) соответствует заявленной цели. Ответственность означает не следование инструкциям, а понимание, обучение и принятие вызовов.

Команды, ответственные за свою работу, обычно гордятся тем, что получают в результате. Однако, быть Agile означает гордиться без высокомерия. Ответственность означает желание работать вместе с коллегами, учиться у них, просить помощи, даже иногда разбирать на части и препарировать их работу, чтобы добиться результата.

При этом Ответственность не должна быть однобокой. Участникам и командам для достижения результатов необходима не только ответственность, но и полномочия. Стратегические решения, принимаемые руководством, а также организация в целом должны быть прозрачны.

Чтобы брать ответственность за свои решения, каждому участнику или команде необходимо иметь соответствующую информацию — тогда они смогут избежать многих ошибок. Доступность информации приводит к определенным последствиям для организаций, акции которых торгуются публично, поскольку существуют правила инсайдерской торговли (например, знание ценовых триггеров), но многие организации успешно справляются и с этой головоломкой.

Свой путь

Помните, что цель этой модели — не указывать «как», а помочь вам на вашем собственном пути к Business Agility. Это означает, что практики, фреймворки и ценности вашей организации должны соответствовать самой природе Business Agility, а ваша бизнес-стратегия в целом должна соотноситься со всеми девятью доменами.

И хотя это путешествие не имеет конца, первое, с чего нужно начать — это понять «зачем». То, что определяет вашу компанию и ее цель, во многом определяет и то, как вы работаете вместе, как взаимодействуете и как создаете ценность для своих клиентов. На каждом шаге вашего пути каждый домен будет иметь свою степень свободы.

Это непростое путешествие. Сама природа перехода к Business Agility может иметь глубокое влияние на ваших сотрудников. Но вдохновляющие лидеры, прозрачные коммуникации и общие цели для всей организации способны сделать чемпиона из любого сотрудника. При этом в вашей организации будут люди, которые не захотят работать в такой модели и уйдут — нет смысла осуждать их, возможно, им просто ближе другие методы работы. Все сотрудники достойны уважения и понимания, и даже те, кто уходит — не исключение.

Однако, несмотря на всю сложность трансформации, преимущества перехода к Business Agility неоспоримы. Начиная от возможности быстро реагировать на вызовы конкурентов, обвалы рынка и изменения потребностей клиентов. Вообще говоря, Agile-организация может не просто отвечать на изменения извне — вы можете сами быть изменением и рушить устоявшиеся шаблоны в условиях неустойчивого и непредсказуемого рынка.

Гибкость бизнеса приводит к росту удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, снижает накладные расходы на управление и операционные расходы в целом. И, наконец, поскольку Agile-организация движима целями, вы станете более отзывчивыми к своим клиентам или даже в более широкой перспективе.

Системы

Beyond Budgeting:

Основное: Enterprise

Дополнительно: Process & Technical

Holacracy:

Основное: Leadership & Structural

Дополнительно: Enterprise, Learning, Collaboration & Ownership

Laloux’s Teal Organisations:

Основное: Structural

Дополнительно: Enterprise, Leadership, Learning, Collaboration & Ownership

Learning Organisations & Double Loop Learning:

Основное: Leadership & Learning

Выбирая взаимодополняющие фреймворки и практики, старайтесь избегать их пересечения в рамках одного домена. Практически во всех доменах, кроме Технической Гибкости, пересекающиеся фреймворки будут скорее конфликтовать, чем дополнять друг друга.

Business Agility все еще развивается, поэтому вы не найдете в ней такого большого числа формальных практик и фреймворков, как в других областях. Beyond Budgeting, Холакратия и Лидерство как служение (Servant Leadership) — вот три наиболее известных подхода.

Скаутинг стартапов. кейс чтпз

Мировая ситуация внесла свои коррективы во многие инновационные процессы, не обойдя стороной такой важный и значимый для многих корпораций процесс, как скаутинг стартапов в рамках совместных проектов. Говоря о скаутинге GenerationS под те или иные запросы компаний, важно подчеркнуть, что заявки на участие принимаются как от российских стартапов, так и от зарубежных. Условия при подаче заявок для всех равные.

Финальный этап скаутинга в рамках совместного акселератора GenerationS и ЧТПЗ пришелся как раз на период экономического спада (март 2020 г.), что влекло за собой определенные сложности в рамках проработки заявок зарубежных проектов. С их стороны наблюдалась значительная озадаченность и неопределенность в вопросе потенциального тестирования своей технологии в России.

Был отмечен фокус на сохранение своего бизнеса, нежели интерес на участие в новых инициативах. В результате был разработан формат индивидуального подхода к каждому стартапу, где необходимо было с каждым заявителем лично проработать заявку, рассказать обо всех плюсах участия в программе, о том, какие возможности она дает – немного сместить фокус в сторону потенциально перспективных возможностей.

Сложности внедрения

Основная трудность — конфликты с директорами магазинов, потому что некоторые постоянные сотрудники воспринимают гибкий персонал как угрозу. Боятся увольнения, что их заменят этим part-time работником. И жалобы были на наших людей, и подставы, и требования замены ежедневно, хотя мы точно знали, кого предлагаем, какое качество работы у нашего гибкого штата.

Конечно, случаи замены постоянного персонала временными людьми были. Однако это обычный момент оптимизации при падении выручки, который сегодня очень актуален для бизнеса.

Затраты на сотрудников — основа ФОТ, который в первую очередь и пытаются оптимизировать, когда начинаются финансовые проблемы. Что мы сейчас имеем: аренда растет, цены от поставщиков повышаются, при этом свои цены на товары увеличивать нельзя, потому что доходы потребителей не меняются и остаются очень низкими.

Сами компании тоже пытались у себя формировать гибкий штат, однако для бизнеса это трудно. Гибкий штат составляют люди, которые готовы работать полдня. Зачастую у них есть слоты свободного времени: например, понедельник с 16 до 20 и четверг с 13 до 19 на этой неделе, потом вторник с 10 до 14 и суббота с 18 до 22 на следующей.

Shutterstock/MarcoVector

Структурная гибкость (structural agility)

Отношения между отдельными участниками, командами и подразделениями, с целью создания Agile-организации.

Простая иерархическая пирамида больше не работает. В этом домене на сцену выходят Бирюзовые Организации, описанные Фредериком Лалу, и три закона Стива Деннинга (закон небольшой команды, сети и клиента). Здесь необходимы такие техники, как Системное мышление и Теория Ограничений (включая Evan’s Theory of Agile Constraints).

Как бы они ни назывались, все Agile-команды имеют определенное число общих характеристик. Все они являются небольшими, кросс-функциональными и сформированы вокруг ценности для бизнеса, в противовес традиционным функциональным командам, сгруппированным по компетенциям.

Чтобы достичь успеха, участники команды должны обладать четырьмя «А»: Alignment (Согласованность), Autonomy (Автономность), Authority (Полномочия) и Accountability (Ответственность). В зрелых организациях Agile-команды являются самоорганизующимися и имеют все полномочия, чтобы самим определять задачи, которые должны быть сделаны для достижения заявленных целей и результатов. Это требует от команды высокоуровневого взаимодействия и воспитывает сильных и многопрофильных специалистов.

Связи между командами отражают структуру организации в целом и являются индикатором гибкости бизнеса. Они могут составлять иерархическую модель (иногда называемую трайбами) или более плоскую, сетевую модель, где связи создаются динамически вдоль Потока ценности (Value Stream).

В любом случае, такие связи группируют команды вокруг ценности для бизнеса, а не функций. Зрелые Agile-организации идут в разрушении внутренних границ еще дальше. Например, они включают представителей отделов продаж, маркетинга, финансового или операционного департаментов, напрямую в соответствующие кросс-функциональные команды, там, где это необходимо.

Существует ли agile в россии

Удаленная работа сотрудников. кейс pepsico

Российские работодатели перевели большинство сотрудников на удаленную работу, в связи с чем появились новые аспекты нашей ежедневной жизни. Например, встречи и конференции проходят с использованием таких инструментов, как Zoom, Webex, Skype и др. Чаще стали использоваться Microsoft Teams или Google Docs.

В PepsiCo разработали ряд правил, которые помогут управлять своим временем и эффективнее работать удаленно:

Экономия и скорость против вовлеченности

Гибкий штат — это разновидность аутсорсинга, привлечение работников на короткий срок. Он предоставляет возможность подстраивать количество человеческих ресурсов под покупательскую активность, закрывать срочную потребность.

Например, в ретейл нужен кассир на вечер, когда идет наплыв покупателей, или сотрудник в зал на утреннюю выкладку, чтобы подготовить магазин к открытию. Сюда же относятся замена ценников, сборка заказов вечером, когда идет резкий всплеск объема доставок. Это part-time, короткие смены на 4-5 часов максимум.

В американских компаниях десятки тысяч таких временных сотрудников — всего около 20 млн человек. В России система пока не так развита, но сам рынок аутсорсинга растет — за 2022 он достиг 58,7 млрд рублей, увеличившись на 14,7%. По собственным оценкам компании он и вовсе доходит до $10 млрд.

Когда избыток персонала не нужен, его нет, а когда нужен — выходят люди, которым платят только за этот выход. Их не приходится держать на месте и начислять зарплату просто за факт существования. Если говорим о ретейле, там есть ряд задач, которые распределены во времени, и гибкий штат позволяет очень четко под это подстраиваться.

Гибкий штат — это высокая скорость закрытия потребностей. Например, в магазине есть скачок трафика в сентябре, нужно больше сотрудников. За один день их не набрать. Надо искать в августе, но тогда придется платить в августе повышенную зарплату, а если заниматься этим в сентябре, часть трафика все равно потеряешь, пока ищешь. Здесь выручает гибкий штат, который разгружает персонал и повышает выручку до 6%.

Минусы тоже есть. Постоянный штат — это люди, которые давно влились в корпоративную культуру, в мелочах знают кухню, составляют дружный коллектив. Это люди, к которым уже привыкли покупатели, что положительно влияет на продажи, становится сильной стороной бизнеса. А аутсорс — это новые лица, которые могут оказаться менее вовлеченными в процесс, менее эффективными и мотивированными.

Наша задача — сделать так, чтобы сотрудники гибкого штата не отличались по знаниям, компетенциям, мотивации и вовлеченности от постоянных работников. У нас четкая система отбора, мы создаем курсы, обучаем людей, чтобы они понимали специфику работы. В собственном учебном центре наши сотрудники проходят эмуляцию рабочего процесса — на места они выходят уже готовые. Компания экономит на подготовке сотрудника, что тоже плюс.

Мы сделали мобильное приложение, где человек отмечает удобное для подработки время, место проживания, и система автоматически назначает его на смену. В базе несколько тысяч активных подрабатывающих, поэтому когда появляется новый клиент, уже есть люди, которых мы моментально можем отправить на локацию, чтобы закрывать потребности. Благодаря такой системе у нас на любой форс-мажор есть подмены и замены.

Shutterstock/MarcoVector