СПЕЦИФИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Что нужно знать менеджерам по стратегическому управлению

Стратегическое управление дает менеджерам компаний уникальный инструментарий для оптимизации работы компании и получения прибыли. Но при этом требует от них определенной гибкости, скорости мышления и навыков в разных областях деятельности компании. Ведь стратегический план, хоть и рассчитан на перспективу, но не исключает решения текущих проблем в компании, которые необходимо ловко сочетать с глобальными целями.

Для этого менеджерам нужно вырабатывать определенный способ мышления, так называемый «helicopter view» (это когда управленец наблюдает за происходящими процессами в компании «сверху»). Совмещать профессиональные и творческие навыки в области стратегического менеджмента, маркетинга и экономики предприятия.

Swot–анализа.

Общий принцип, лежащий в
основе SWOT–анализа, гласит: при разработке стратегии необходимо
обеспечить соответствие внутренних возможностей организации (т.е. баланса ее
сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям среды и конкуренции,
возможностям организации на рынке образования и труда, специфическим внешним
угрозам доходности и доле рынка).

После того как список
сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен устанавливают связи,
определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (табл. 4).

Таблица
4.

Матрица SWOT-анализа

На каждом из четырех
внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить
те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации. В
дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо
сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся
ниже, чем у главного конкурента с учётом возможностей и угроз, которые могут
возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий.

Поле СИВ.

Действия в этом поле
являются стратегиями роста, представляют собой мероприятия или программы,
использующие сильные стороны организации или услуги для охвата каждой из
возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать
сильные стороны и возможности в таблице SWOT-анализа.

Например, сильными
сторонами вуза являются высокая компьютерная компетентность преподавателей и
хорошая внутренняя сеть, а возможностью – развитие интернет-технологий и рост
потребности в дополнительном профессиональном образовании тех, кто уже
работает.

Поле СЛВ.

Эти действия представляют
собой мероприятия или программы, направленные на улучшение, изменение или
преодоление «слабых сторон» для использования найденных возможностей. Для
определения таких действий необходимо проанализировать слабые стороны и
возможности в таблице анализа.

Поле СИУ.

Эти действия помогают
правильно использовать сильные стороны компании для предотвращения возможных
угроз. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные
стороны и угрозы. Просматривая каждую из угроз, задавать вопрос: какая сильная
сторона товара может защитить или минимизировать риски от данной угрозы?

Поле СЛУ.

Эти действия представляют
собой мероприятия, направленные на улучшение и преодоление слабых сторон для
предотвращения или минимизации рисков угроз. Для определения таких действий
необходимо проанализировать слабые стороны и угрозы. Просматривая каждую из
угроз, задавать вопрос: какая из слабых сторон товара повышает риск данной
угрозы? Как необходимо укрепить «слабую сторону», чтобы риск возникновения
угрозы стал минимальным.

При этом следует помнить,
что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность.
Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент,
а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности,
если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Вопрос
3. управление реализацией стратегии.

Управление реализацией стратегии
является важнейшим условием эффективности внедрения программы развития и
включает в себя: задачи и этапы реализации, управление изменениями в
организации, проведение стратегических изменений.

Реализация стратегии – это
ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет
способности высшего руководства проводить организационные изменения,
мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

В процессе реализации стратегии должны
быть решены следующие задачи:

·    
создание
структуры, способной успешно выполнять стратегию;

·    
пересмотр
бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности
(образовательные программы), которые определяют стратегический успех;

·    
установление
составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития
и совершенствования;

·    
увязывание
системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком
уровне и достижением поставленных целей;

·    
обеспечение
внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии.

При управлении стратегией необходимо
концентрировать внимание на трех главных вопросах?

1)     
Что
делать сейчас, а что отложить на потом?

2)     
Что
требует много времени и персонального внимания?

3)     
Что
можно перепоручить другим?

Концентрированное представление о
реализации стратегического плана может быть представлено в виде этапов и
результатов (таблица 10).

Управление изменениями в организации
является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без
стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться
неэффективной. Необходимость и характер стратегических зависят от способности
организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются
состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.

В соответствии с этим факторами можно
выделить три уровня стратегических изменений в образовательном учреждении.

Коренная реорганизация. Необходимость
в таких глубоких изменениях возникает, когда учебное заведение значительно
изменяет номенклатуру оказываемых образовательных услуг и рынки представления
услуг (например, увеличение доли дистанционного обучения). Соответствующие
изменения происходят в технологии учебного процесса, составе учебно-методического
обеспечения.

Таблица10.

Этапы реализации
стратегии развития образовательного учреждения

Радикальные изменения. Эти
изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями
внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другим
учебным заведением. Объединение разных коллективов, появление новых структурных
подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной
структуре и соответствующей корректировки организационной структуре и
соответствующей корректировки организационной культуры.

Умеренные изменения. Это
наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них
возникает всякий раз, когда образовательное учреждение выводит новую образовательную
услугу на освоенный или новый рынок.

Стратегические изменения затрагивают
многие стороны деятельности учебного заведения и элементы его структуры.
Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с
услугами, рынками сбыта, элементами структуры организации в целом.

Реализация стратегии затрагивает
следующие важные элементы:

1)      философию
образовательного учреждения, объясняющую причину его существования,
общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками;

2)      ценности и
мораль, которыми руководствуются администрация образовательного учреждения и
большинство сотрудников при принятии управленческих решений;

3)      нормы и правила
поведения, которых придерживается образовательное учреждение во
взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками,
эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный
характер взаимоотношений внутри организации формирует ее психологический
климат;

4)      ожидание
предстоящих изменений, результатов деятельности образовательного учреждения в
целом. Ожидание затрагивает интересы как отдельных сотрудников, так и различных
групп.

Внедрение стратегического планирования,
реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в учебном
значительных изменений в его структуре и культуре. Как показывает опыт,
результаты многочисленных исследований в области психологии управления и
организационного поведения людей в разных ситуациях, изменения встречают
сопротивление, если они меняют привычный ход событий.

Под сопротивлением понимается сложное
поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы,
дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в
образовательном учреждении.

Сопротивление может носить индивидуальный
характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя
в опасном положении. Это происходит, когда отдельный работник не уверен в
положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится
с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет
переквалифицироваться или привыкнуть к новой организационной культуре.

Групповое сопротивление существенно
отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит
более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления.
Это объясняется тем, что группы преподавателей, имеющих общие обязанности,
задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие
их положение в учебном заведении и определяющие характер их поведения в целом.

Для того чтобы успешно провести
стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть оказываемое
им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников.

Преодоление сопротивления следует начинать
со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников. Меры
по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления
изменений. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители
образовательных учреждений будут осуществлять процесс изменений и
демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных
результатах и необходимости перемен.

Редко стратегии учебного заведения
оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытание
временем. Поэтому формирование стратегии является динамичным процессом, и
руководители должны регулярно пересматривать стратегию, улучшая ее, когда это
необходимо.

Понятие и виды стратегий с примерами

Стратегия — это план того, как компания достигнет поставленной цели и решит свои проблемы, используя ограниченные ресурсы и внешние обстоятельства. Стратегия помогает компании сосредоточиться на главных задачах и отбросить все второстепенное. Например, безошибочно решить, какой бизнес продать, в какую нишу перейти и с кем объединиться.

Стратегия дает компании прочные конкурентные преимущества и помогает обойти конкурентов. А главное — понять, какие именно виды товара и услуги помогут ей этого добиться.

Существует 2 подхода к пониманию стратегии:

  • стратегия как долгосрочный план достижения цели

Например, план производства продукции, на которую предвидится спрос в течение 3-5 лет. В плане будет указан объем и ассортимент товара, распределенный на будущий период.

  • стратегия как направление долгосрочного развития компании

Такая стратегия может быть выражена как “увеличить объем продаж на рынке до 25 % без снижения цен”, “запустить производство комплектующих” или “проникнуть в сети сбыта конкурентов”.

От выбора вида стратегии будет зависеть подход стратегического менеджмента в компании. Особенно это касается организационных действий и способов распределения ресурсов компании, необходимых для достижения цели.

элементы стратегии

Рис. 2. В элементы стратегии входят цели, политика организационных действий и распределение ресурсов

Компания может направить ресурсы на решение наиболее важных проблем, распределять их пропорционально потребностям или выделять поровну всем подразделениям со схожими видами деятельности или равным по размеру. Первый подход стратегического управления пригодится в кризис или переломные моменты жизни компании, когда необходимо бросить все силы и средства в одно направление или проект. Второй и третий подходы приемлемы в период стабильного развития бизнеса.

Любая стратегия — это лишь предполагаемый план, а не жесткая директива к действию. Так как внешние обстоятельства постоянно меняются и компания должна реагировать на них, что-то менять, чтобы оставаться успешной. Например, в кризис она может найти новые ниши для развития, свернуть неприбыльные проекты, или отказаться от намеченного плана в пользу сохранения ресурсов или более перспективных направлений.

Кстати, как протестировать стратегию в кризис и выбрать верный вектор развития в условиях неопределенности — можно почитать в материале “Стресс-тест стратегии или как действовать в ситуации кризиса” нашего тьютора Анастасии Шоломовой.

Разное определение стратегического менеджмента

В научной среде выделяют 3 подхода к определению стратегического менеджмента. Все они учитывают разные составляющие этого непростого управленческого процесса, но могут легко комбинироваться.

  • Подход «Анализ окружения». Его предложили теоретики Шендел, Хаттен и Роув. Согласно этому подходу, стратегия должна объединять возможности компании с рисками и перспективами внешней среды. Этот подход привлекает своей простотой, но иногда не полностью задействует внутренние ресурсы компании.
  • Подход «Цели и средства». Встречается в работах ученых Глука, Джауха и Томпсона. Они считают, что стратегический менеджмент направлен на достижение корпоративных целей организации. А сама стратегия — ничто иное, как план управления компанией, стремящейся к определенным позициям на рынке. Такой подход охватывает долгосрочные цели компании и пути их достижения.
  • Деятельный подход. Включает пошаговые действия компании, связанные с реализацией стратегии. К таким действиям ученые Джонсон и Скулз относят: анализ текущего положения дел в компании и внешней среде, разработку и реализацию плана развития.

На практике обычно применяется 2 подхода к стратегическому менеджменту. Либо компания используют свои сильные стороны и возможности для стратегического прорыва на рынке. Либо манипулирует ресурсами и сама создает необходимое внешнее окружение и спрос, в котором может выгодно развиваться.

Яркий пример — монополии, которые могут создать искусственный дефицит на свой продукт, сократив производство. А после — завысить цены и получать сверхприбыль.

Стратегическое управление образовательной организацией – программы – институт дистанционного обучения

Законодатель не устанавливает специальных мер ответственности для работников и работодателей за уклонение от выполнения обязанностей по повышению квалификации педагогических работников.

Однако за уклонение образовательного учреждения от выполнения обязанности по повышению квалификации (переподготовке) педагогов оно может быть привлечено к следующим мерам ответственности.

Административная ответственность

Привлечение к данной ответственности является самым распространенным случаем.

Наиболее часто ответственность возникает по статье 5.27 КоАП РФ “Нарушение трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права”, которая предусматривает наложение следующих размеров штрафов за нарушение трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, если иное не установлено данной статьей,

на должностных лиц в размере от 1 000 до 5 000 рублей;

на лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, – от 1000 до 5000 рублей;

на юридических лиц – от 30 тысяч до 50 тысяч рублей.

Кроме того, в соответствии с той же статьей 5.27 КоАП РФ совершение административного правонарушения, лицом, ранее подвергнутым административному наказанию за аналогичное административное правонарушение (то есть неоднократное аналогичное нарушение) влечет следующую дополнительную административную ответственность:

1. если ранее было совершено правонарушение в соответствии с вышеуказанными пунктами 1 и 2, то осуществляется наложение административного штрафа:

на граждан в размере 5 000 рублей;

на лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, – от 30 тысяч до 40 тысяч рублей;

на юридических лиц – от 100 тысяч до 200 тысяч рублей.

При этом должностное лицо, ответственное за такое неоднократное нарушение, дисквалифицируется на срок от 1 года до 3-х лет.

2. если ранее было совершено правонарушение в соответствии с вышеуказанным пунктом 3, то осуществляется наложение административного штрафа:

на должностных лиц в размере от 10 тысяч до 20 тысяч рублей или дисквалификация на срок от 1 года до 3-х лет;

на лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, – от 10 тысяч до 20 тысяч рублей;

на юридических лиц – от 50 тысяч до 70 тысяч рублей.

Материальная ответственность

Если в результате неисполнения образовательным учреждением обязанности по повышению квалификации, педагог был уволен или его трудовые обязанности были уменьшены. В связи чем произошли потери в размере оплаты его труда, то в соответствии со статьей 234 ТК РФ предусмотрена обязанность работодателя возместить работнику не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться. К таким случаям, в частности, относятся:

незаконное отстранение работника от работы, его увольнение или перевод на другую работу;

отказ работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения решения органа по рассмотрению трудовых споров или государственного правового инспектора труда о восстановлении работника на прежней работе.

Стратегическое управление образовательным учреждением

В период глубоких социально-экономических
изменений в России, когда происходит переоценка
всей системы общественных отношений,
общественные изменения претерпевают и система
дошкольного образования. Ее преобразование и
развитие в значительной степени определяются
тем, насколько эффективно осуществляется
управление всеми ее звеньями и в первую очередь
– внедрение в практику дошкольного
образовательного учреждения новейших
научно-педагогических достижений в области
управления.

Среди таких новшеств – концепция финских
авторов управление по результатам.

Направленность всей системы внутрисадовского
управления на конечный результат предполагает
не только особую мотивационно-целевую
ориентацию руководителей дошкольных
образовательных учреждений, но и новый подход к
информационному обеспечению, педагогическому
анализу, планированию, организации, контролю и
регулированию всей деятельности.

Центральное место в процессе решения многих
задач развивающего детского сада принадлежит
руководителю и педагогам детского сада, которым
приходится нести большую ответственность за
принятые решения и конечные результаты. Опыт и
интуиция все чаще оказывается не в состоянии на
практике обеспечить принятие
удовлетворительного и тем более оптимального
решения. Для этого, прежде всего, необходимо
понять, как руководитель дошкольного
образовательного учреждения решает сложные
задачи и как можно улучшить этот процесс.

Предложенный материал раскрывает основные
управленческие механизмы, обеспечивающие
перевод дошкольного учреждения из
функционирующего в развивающий режим.

Теоретические основы управления дошкольным
образовательным учреждением по результатам

В своей управленческой деятельности мы
руководствуемся идеями П.И. Третьякова,
профессора, доктора педагогических наук и
группой его учеников, которые разработали
технологию управления образованием по
результатам.

Основная идея управления по результатам
заключается в осознании того, что ни одна
организация сама по себе не представляет никакой
ценности, но вместе с тем она представляет
упорядоченную форму, объединяющую людей, для
достижения определенных результатов.

Само понятие “управление по результатам”
можно определить как систему управления и
развития, с помощью которой достигаются
результаты, которые определены и согласованы
всеми членами организации.

Определяя основные цели развития своего
дошкольного образовательного учреждения, каждый
руководитель вместе с педагогическим
коллективом организует весь педагогический
процесс, а значит, постоянно сверяет полученные
результаты с запланированными. Это требует
принятия оперативных решений по ситуации, т.е. по
конкретным результатам.

Управление по результатам предполагает, что
изначально перед коллективом ставятся реальные,
обеспеченные всеми ресурсами для исполнения
цели. К таким ресурсам относятся люди, время,
финансы, материально-техническая база,
технологии, методики и др. При управлении по
результатам каждый участник педагогического
процесса должен уметь увязать свое участие в
общем деле с другими членами коллектива.
Результативное мышление предполагает, что
руководитель и подчиненный определяют
результат, а затем исполнитель сам выбирает
способы достижения, т.е. время, технологии и
другие ресурсы.

В условиях управления по результатам
инициативный и творческий коллектив – ценнейший
ресурс. Руководитель же создает атмосферу
уважения, доверия, успеха каждому участнику
образовательного процесса.

Однако при этом задача руководителя состоит в
осуществлении информационного обеспечения,
анализа, целеполагания, планирования,
исполнения, контроля и коррекции.

Руководитель должен четко владеть ситуацией и
быть проводником нового.

Работа с детьми требует от воспитателя
большого напряжения сил и энергии, поэтому в
коллективе особенно важны доброжелательность,
тактичность и уважительная требовательность
среди всех участников педагогического процесса.
Руководитель, проявляющий уважительное
отношение к личности каждого педагога,
учитывающий склонности, интересы, возможности в
сочетании с разумной требовательностью,
добивается значительно больших результатов, чем
тот, который жестко придерживается авторитарных
методов управления. Один из наилучших способов
повысить интерес к работе и создать слаженную
команду – это уважение к людям и делегирование
им ответственности и полномочий.

Ответственность появляется при соблюдении
двух условий: когда за исполнителем закрепляются
вполне определенные задачи и обязанности; когда
исполнитель знает, что с него обязательно
спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение
каждому участнику процесса смысла его миссии,
организации в целях достижения определенных
результатов приобретает не принудительный
административный характер, а осознанный
творческий труд. Важным вопросом при управлении
по результатам является разграничение понятий
“результат” и “вклад”.

Результат есть реализованная цель. Но сама по
себе цель может быть реальной и идеальной. В
нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е.
обеспеченные всеми ресурсами для исполнения.

Таким образом, управление по результатам
есть целенаправленное ресурсообеспеченное
взаимодействие управляющей и управляемой
подсистем по достижению запланированного
результата
.

Уровни управления ДОУ

Необходимо выделить уровни управления по
результатам.

Первый уровень определяется умением
руководителя видеть миссию деятельности
дошкольного образовательного учреждения

.

Социальная характеристика любой организации
включает цели и стратегию.

Цель организации

– это конкретный образ
желаемого (ожидаемого) результата, которого
организация реально может достичь к четко
определенному моменту времени. (

Поташник М.М.,
Моисеев А.М.

Управление современной школой. М.,
1997. С. 75.) При определении цели деятельности
организации следует придерживаться структуры,
предложенной В.И. Зверевой.

СПЕЦИФИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

При формулировании целей возможно
несоблюдение указанной последовательности
компонентов, но их сохранность обязательна.

Стратегия организации

– это базовые
ориентиры, куда движется организация, какие
средства использует. Какие ресурсы и куда
тратятся, на что мобилизуются люди. В
интегрированном виде цели и стратегия
представлены миссией организации.

Миссия организации

есть ее предназначение,
то есть то, ради чего она существует, каковы
отличия от окружающих организаций. Чтобы
определить миссию, используйте ответы на
следующие вопросы:

1. Для удовлетворения каких социальных
потребностей создана организация?

2. Посредством чего, с помощью каких услуг
удовлетворяется данная потребность?

3. Кто непосредственный потребитель услуг?

4. В чем конкурентное преимущество?

5. Почему вы продолжаете существовать наряду с
другими организациями?

При определении миссии ДОУ учитывайте
следующие моменты:

1) перспективность миссии. Миссия выражает
устремленность в будущее, показывает, на что
будут направлены усилия и какие направления при
этом будут приоритетными;

2) гласность и коллегиальность в разработке
миссии. С целью выработки реальной, а не
формально провозглашенной миссии следует учесть
мнение коллектива;

3) конкретность миссии. Формулировки должны
быть четкие, ясные, понятные для всех субъектов,
взаимодействующих с вашей организацией;

4) изменение миссии организации может быть
вызвано невозможностью качественного
выполнения миссии по причине ее “завышенности”
либо существенных преобразований организации.

Второй уровень предлагает рассматривать
результат с точки зрения качества услуг

.

Основная услуга ДОУ населению – это дошкольное
воспитание и образование детей от 3 до 7 лет.

Качество дошкольного образования – это такая
организация педагогического процесса в детском
саду, при которой уровень воспитанности и
развития каждого ребенка возрастает в
соответствии с учетом его личностных, возрастных
и физических особенностей в процессе воспитания
и обучения. От чего же зависит качество работы
дошкольного образовательного учреждения?

  • От качества работы воспитателя.
  • От сложившихся в педагогическом коллективе
    отношений.
  • От условий, созданных руководителем для
    творческого поиска новых методов работы с
    детьми.
  • От объективной оценки результатов деятельности
    каждого сотрудника.

Следовательно, качество дошкольного
образования в учреждении – это управляемый
процесс. Поэтому в основе перечисленных выше
составляющих “качества” можно выделить два
подхода к управлению качеством.

Один – через управление всем педагогическим
процессом и его составляющими.

Другой – через личностные субъективные
аспекты в системе управления: формирование
коллектива и регулирование
морально-психологического климата в нем.

Выделив эти, пожалуй, основные позиции, можно
утверждать, что качество – это результат
деятельности всего коллектива, который
определяется двумя позициями:

– как организован педагогический процесс в
детском саду (режим, выбор программ и технологий,
обеспеченность пособиями, система повышения
профессионального роста педагогов через разные
формы методической работы и т.д.);

– как ребенок (дети) в учреждении реализует
свое право на индивидуальное развитие в
соответствии с возрастными возможностями и
способностями.

Следовательно, качество работы дошкольного
образовательного учреждения – это и процесс, и
результат.

Третий уровень управления по результатам
предполагает рассматривать результат с позиций
потребителей

.

Это семья, родители, имеющие детей дошкольного
возраста, которые нуждаются в условиях,
предоставляемых образовательными учреждениями.
Однако сегодня недостаточно полно изучена и
представлена картина о родительских запросах и
потребностях. Изучение запросов родителей и
создание условий, помогающих руководителю гибко
менять ситуацию, предлагать детям и родителям
разнообразные виды услуг.

Образовательные:

развитие социальных
(математических, речевых, познавательных,
художественно-эстетических, музыкальных,
ритмических) способностей; специальная
подготовка к школе, обучение языку; развивающие
игры; этикет и поведение, вышивание,
конструирование и др.

Медико-оздоровительные:

ритмопластика,
плавание, релаксация; термотерапия (сауна),
дыхательная профилактика; спортивная
гимнастика, двигательно-укрепляющая; массаж и др.

Социальные:

музейные экскурсии, музыкальный
час в филармонии, театр кукол, праздники взрослых
и детей; туризм, экскурсии; юридические
консультации; гувернерские услуги.

Основные принципы обновления деятельности ДОУ

Назовем основные принципы, лежащие в основе
обновления деятельности дошкольного учреждения.

1. Демократизация. Этот принцип
предполагает распределение прав, полномочий и
ответственности между всеми участниками
процесса управления, его децентрализацию.

2. Гуманизация. Она обеспечивает
равнодоступный для каждой личности выбор уровня,
качества, направленности образования, способа,
характера и формы его получения, удовлетворения
культурно-образовательных потребностей в
соответствии с индивидуальными ценностными
ориентациями. Переориентация учебного процесса
на личность ребенка.

3. Гуманитаризация образовательных программ,
т.е. такое соотношение и сочетание программ,
применение таких дидактических подходов,
методов и технологий обучения, которые
обеспечивают приоритет общечеловеческих
ценностей, цельность, последовательность,
преемственность и опережающий характер
обучения.

4. Дифференциация, мобильность и развитие.
Эти принципы предполагают многоуровневость,
полифункциональность образовательных программ
всех многообразных видов образовательных
учреждений. Они обеспечивают детям, подросткам,
юношеству по мере их взросления, социального
становления и самоопределения возможности
передвижения по горизонтали (смена класса,
профиля, направленности образования), а также по
вертикали (смена уровня, типа, вида
образовательного учреждения).

5. Открытость образования, т.е.
предоставление возможности как непрерывного
образования в различных формах, так и общего
образования на любой ступени, любом уровне
(базисном и дополнительном).

6. Многоукладность образовательной системы, т.е.
качественный рост и развитие государственного
дошкольного учреждения, а также открытие
элитарных образовательных учреждений нового
типа.

7. Стандартизация. Этот принцип
предполагает соблюдение федеральных стандартов
качества образования, введение региональных
стандартов, учитывающих национальные и другие
особенности региона.

Все эти принципы становятся руководством к
действию в развивающем и развивающемся
дошкольном учреждении. При этом основная функция
современного детского сада (любого типа или вида)
– целенаправленная социализация личности:
введение ее в мир природных и человеческих
связей и отношений, погружение в человеческую
материальную и духовную культуру посредством
передачи лучших образцов, способов и норм
поведения во всех сферах жизнедеятельности.

Для оценки продвижения дошкольного
образовательного учреждения в своем развитии
анализируются следующие показатели
деятельности.

1. Инновационная деятельность учреждения –
обновление содержания воспитания и обучения в
соответствии с госстандартами (основных и
дополнительных образовательных услуг);
обновление педагогических технологий, методов и
форм работы; сочетание самоанализа, самоконтроля
с самооценкой и экспертной оценкой.

2. Организация учебно-воспитательного процесса
(УВП) – самоуправление, сотрудничество
педагогов, детей и их родителей в достижении
целей обучения, воспитания и развития;
планирование и организация разнообразной
детской деятельности с учетом интересов и
потребностей детей; педагог и ребенок как
равноправные партнеры в этой деятельности;
высокий уровень мотивации всех участников
педагогического процесса; комфортная
предметно-развивающая и
психолого-педагогическая среда в детском саду
для всех участников целостного педагогического
процесса.

3. Эффективность УВП – сравнение соответствия
конечных результатов запланированным (оценка
состояния физического и психического здоровья
детей, их развитие: физическое, познавательное,
художественно-эстетическое, интеллектуальное,
социальное).

Ключевые результаты деятельности ДОУ

Важным моментом в данном подходе к управлению
по результатам является выделение ключевых
результатов. Чем ближе ключевые результаты к
третьему уровню, тем более глубоким является
осознание целей деятельности дошкольного
учреждения.

Исходя из осознания общечеловеческих и
национальных ценностей, мы выделяем следующие
ключевые результаты деятельности:

1. Здоровье и здоровый образ жизни. Уровень
здоровья, физического и психического развития
ребенка.

2. Воспитанность на основе общечеловеческих и
национальных ценностей. Уровень нравственного,
духовного и морального воспитания личности.

3. Образованность в соответствии с личностными
возможностями и способностями. Уровень
интеллектуального развития.

4. Готовность к продолжению образования.
Уровень готовности к обучению в школе.

5. Адаптивность образовательной среды к
удовлетворению образовательных потребностей
личности. Уровень адаптивности
предметно-развивающей и образовательной среды.

Положительные эффекты внедрения технологии в
воспитательно-образовательном учреждении

“В мире есть две сложные вещи – управлять
и воспитывать”.

Иммануил Кант.

Руководитель дошкольного образовательного
учреждения должен уметь управлять и воспитывать.
Преобразование и развитие детского сада
определяется тем, на сколько эффективно
осуществляется управление внедрение в практику
детского сада новейших научно-педагогических
достижений в области управления.

Коллективно изучая технологию управления по
результатам, определили ее преимущество:

Интенсивная психологизация процесса
управления, создающая атмосферу уважения,
доверия и успеха для каждого члена
педагогического коллектива, добивающегося
определенных результатов.

Работа по данной технологии позволяет перейти
от вертикальной командно-административной
системы управления к горизонтальной системе
профессионального сотрудничества, в основе
которой лежит корпоративный стиль управления,
учитывающий природосообразные качества каждого
человека и личностно-ориентированный подход к
его деятельности по достижению максимальных
результатов.

Такой стиль управления обеспечивает
возможности развития каждой личности,
совмещения (координации мотивационной
ориентации руководителя и педагогов, создающих
условия для развивающегося дошкольного
учреждения.

Технология управления по результатам создает
психолого-педагогический комфорт всем
участникам учебно-воспитательного процесса,
обеспечивает выполнение образовательного
стандарта.

Одним из наилучших способов повысить интерес к
работе и создать слаженную команду – уважения к
людям, делегирование им ответственности и
полномочий.

Ведущим принципом управления в детском саду
является принцип децентрализации –
рассредоточение своих полномочий заместителям.

В управлении по результатам важна цель и
хороший анализ. В детском саду разработана
Программа развития, которая определяет миссию,
цель, задачи и конкретные действия по реализации
поставленных задач.

Важно правильно проанализировать работу всего
коллектива. Конечными результатами работы
дошкольного учреждения является:

  • уровень здоровья, физического и психического
    развития ребенка;
  • уровень нравственного, духовного и морального
    воспитания личности;
  • уровень интеллектуального развития;
  • уровень готовности к обучению в школе;
  • уровень адаптивности образовательной среды.

Для определения уровня развития детей
проводится диагностика детей, которая имеет свои
критерии и соответствует возрастным и
индивидуальным особенностям детей. Важным
условием является умение руководителя
планировать деятельность детского сада (Приложение 1) и делать хороший
сравнительный анализ работы (Приложение
2)
правильно осуществлять контроль (Приложение 3).

В условиях управления по результатам
инициативный и творческий коллектив – ценнейший
ресурс, поэтому в детском саду проводится
большая работа с коллективом по внедрению новых
технологий, по повышению профессиональной
компетенции, необходимость работать вместе
единой командой. Используем активные формы
работы с педколлективом: семинары, практикумы,
коллективные просмотры педпроцесса, дискуссии,
деловые игры, круглый стол и др.

Выявляем способности и возможности каждого из
педагогов.

Создаем условия для их реализации и
дальнейшего совершенствования педагогической
деятельности. Целостность образовательного
процесса в ДОУ может достигаться не только путем
использования основной (комплексной) программы,
но и квалифицированным подбором
специализированным (парциальных) программ,
каждая из которых включает одно или несколько
направлений развития ребенка. В нашем детском
саду наряду с программой ” Радуга” (Доронова)
успешно применяется следующие программы

  • “Кроха” (Григорьева, Кравцова),
  • “Основы безопасности детей дошкольного
    возраста” (Стеркина)
  • “Наш дом природа” (Рыжова, Сахарова)
  • “Программа развития речи детей дошкольного
    возраста” (Ушакова).

Работу по совершенствованию
воспитательно-образовательной работы нельзя
строить без помощи родителей, которых мы сделали
своими союзниками воспитательного процесса. В
детском саду разработан годовой план работы с
родителями.

Начали выпускать газету “Здоровейка”, (Приложение № 4), где даем
рекомендации родителям по различным тематикам,
касающихся здоровья детей (формирование
правильной осанки, клинические симптомы
различных типов нарушения осанки, рекомендации)

Заместитель заведующей Силкина Е.Б., выпускает
много брошюр – рекомендаций для воспитателей,
например: “Тематическое планирование в детском
саду”, “Создание предметно – развивающей среды в
каждой группе”, “Тематический словарь для
активизации словаря в старших группах”,
“Тематическое планирование и развивающая среда
в логопедических группах”.

Детский сад является базовым для проведения
открытых городских мероприятий.

  • Заведующий детского сада Колышкина С.И является
    руководителем городского методического
    объединения заведующих, лектором на курсах
    повышения квалификации воспитателей, проводит
    практические и теоретические семинары для
    руководителей города.
  • Заместитель заведующего по
    учебно-воспитательной работе Силкина Е.Б.
    является активным участником
    проблемно-творческой группы методистов города.
  • Педагог-психолог Жуйкова Л.В. – руководитель
    методического объединения психологов города,
    является лектором на курсах повышения
    квалификации воспитателей.
  • Воспитатели детского сада охотно делятся своим
    опытом работы с другими воспитателями города и
    показывают открытые занятия на курсах повышения
    квалификации воспитателей, являются педагогами
    наставниками.

Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — синоним долгосрочного планирования. Его задача — помочь компании стать более гибкой, научиться заранее предвидеть изменения рыночных составляющих, чтобы выиграть в конкурентной борьбе и выжить в долгосрочной перспективе.

В центре стратегического менеджмента всегда стоит стратегия — план развития компании на несколько лет вперед. В плане учитываются различные сценарии развития событий на рынке. И прописаны действия, как на них должна реагировать компания, чтобы прийти к желаемым экономическим показателям.

Составление и реализация этой стратегии — и есть сущность стратегического управления компанией. Сюда же входит согласование работы подразделений с общей целью компании, адаптация бизнес-процессов под запросы потребителей, а также контроль и оценка деятельности организации в рамках выбранной стратегии.

Стратегическое управление заключается не только в текущих корректировках, но и в прогнозировании действий компании в будущем. Оно тесно связывает внутреннюю среду компании (персонал, производство, финансы, управление, маркетинг, филиалы) с внешней средой.

К объектам стратегического управления часто относят функциональные подразделения и зоны компании. А также сам стратегический процесс, который проходит в 3 этапа:

  1. анализ среды, в которой действует компания
  2. планирование (определяется цель и миссия компании, план действий и возможные альтернативы выбранной стратегии)
  3. внедрение стратегии и ее корректировка (на этом этапе разрабатывается новая организационная структура, оцениваются результаты работы и корректируются следующие шаги на пути к цели).

структура стратегического управления

Рис. 1 Так выглядит структура стратегического управления

Предметами стратегического управления обычно выступают проблемы компании, которые связаны с:

  • основными целями бизнеса
  • отдельными проектами и подразделениями
  • внешними факторами среды (социальными, экономическими или политическими), которые невозможно проконтролировать, но они влияют на будущее компании.

Пример:

В кризис резко упал спрос на новые легковые авто. Производители вынуждены либо приостановить производство, либо переориентировать мощности под выпуск автозапчастей и расходных материалов. В таком случае компания превращает угрозу внешнего окружения в благоприятную возможность.

Гибкие материалы:  Лучшие Системы поддержка принятия решений управления (СППР) - 2022, список программ

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *