Гибкий.ру Где искать источники организационной эффективности
1Cummings T. G. & Worley C. G. (2009). Organization Development & Change. 9th Edition. Mason, South-Western/Cengage Learning.”>Томас Дж. Каммингс и Кристофер Дж. Уорли1 считают организационное развитие структурированным процессом, который:
Для диагностики использования социальных сетей могут быть использованы три уровня.
Диагнозы могут быть поставлены на любом из трех организационных уровней или на всех трех. Модель организационного дизайна Томаса Дж. Каммингса и Кристофера Дж. Уорли, которая сравнима со звездной моделью Джея Р. Гэлбрейта и отображает уровень сложности для каждого уровня,
Комплексная модель диагностики организационных систем Т. Дж. Каммингса и К. Дж. Уорли
Для эффективного функционирования компании ее организационная структура должна соответствовать внешнему виду формируемых команд и дизайну индивидуальных заданий.
Рассмотрите возможность реагирования на вызовы окружающей среды для обеспечения устойчивости в условиях постоянных изменений. В данном случае концентрация на организационном уровне не решает проблему управления ресурсами для разработки новой продукции.
Лидеры изменений должны будут привести динамику команды в соответствие с новой целью. В результате взаимодействие внутри команды не обязательно станет более запутанным или сложным. Вы должны изучить цели и задачи людей, чтобы выйти на индивидуальный уровень.
Как выбрать оргструктуру компании и зачем это нужно
Линейно-штабная и линейно-функциональная структура является хорошим промежуточным шагом в переходе от правителей к более эффективным. Схема управления, хотя и ограничена в пределах возможностей руководства компании, позволяет реализовать идеи современной философии качества.
Бизнес-подразделения в дивизиональных организационных структурах управляют своими собственными ресурсами и работают как независимые предприятия в рамках более крупной организации. Для каждого подразделения существует команда по маркетингу, продажам или ИТ. Эта организационная структура хорошо подходит для крупных компаний, поскольку освобождает подразделения от необходимости отчитываться перед несколькими руководителями.
В зависимости от направления деятельности организации, существуют определенные схемы, которые следует учитывать при выборе.
- Отдельная организационная структура рынка
Разделение по рынкам, отраслям или типам клиентов. Крупная компания по производству потребительских товаров может отделить подразделения товаров длительного пользования от подразделений продуктов питания или логистики.
- Организационная структура подразделений по видам продукции
Линейки продуктов разделяются на филиалы. Одним из примеров технологической компании с подразделением облачных приложений является Adobe, которая предлагает творческие пакеты Photoshop и Illustrator.
- Структура организации географического подразделения
Филиалы разделяются по странам, штатам или районам. Для того чтобы быть ближе к своим клиентам, предприятия могут открывать дополнительные офисы по всей стране или за рубежом.
Плюсы дивизиональной структуры управления
- Быстрое реагирование на изменения внешних условий ведения бизнеса.
- Сближение между лицом, принимающим решение, и лицом, принимающим решение.
- Хорошие условия для роста менеджеров.
- Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках подразделения.
- Более тесная связь между производителями и потребителями.
- Центры ответственности работают более эффективно для повышения прибыли.
Минусы:
- Внутренняя конкуренция за ресурсы и персонал.
- Трудность в разделении накладных расходов и калькулировании себестоимости продукции.
- Сложность согласования интересов различных подразделений.
- Бюрократия и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.
- Дублирование функций на разных уровнях управления.
- Линейная структура сохраняется в подразделениях.
- Удаленность головного офиса от определенных областей организации. Это приводит к увеличению штата сотрудников и другим проблемам, связанным с плохой практикой.
Как развивать виртуальные структуры
По мере того как бизнес разрабатывает свою стратегию внедрения продуктового подхода, виртуальные структуры меняются. Это можно сравнить со сказкой о курице и яйце. Для успеха продуктового подхода необходимы команды и эффективная система управления ресурсами. На начальных этапах проектов возможно матричное отключение людей от пулов.
В зависимости от степени вовлеченности функции в продуктовый подход мы выделили 4 способа управления ресурсами в рамках функции.
Систематический рост управления служит основой для систематического роста управления ресурсами.
Как стимулировать развитие ресурсов
Владелец пула управляет распределением участников, а не самими участниками. Что лучше всего искать в компании, чтобы найти специалиста с соответствующим уровнем знаний, и почему владелец бассейна следит за этим? По сути, мотивация владельцев бассейнов формируется в ходе постоянной рыночной конкуренции. Позиция владельца бассейна по сути является позицией для функции или бизнеса HiPo.
Поскольку о них судят по результатам их исследований в ресурсном пуле, непосредственные руководители экспертов, участвующих в экспертных пулах, также получают вторичные выгоды. Принцип Питера, который гласит, что “в иерархической системе каждый индивид стремится подняться до уровня своей некомпетентности”, обычно иллюстрируется рутинной технологичностью. Частично или полностью амортизируемая продуктовая деятельность.
Там, где есть более глубокое понимание экспертизы в функции, задачи развития экспертов формируются скорее непосредственным руководителем. Это позволяет более точно и методично согласовывать планы обучения.
Резюме
Логичным ответом крупного бизнеса на проблемы сегодняшнего дня является принятие agile-методологии и продуктового подхода. В сложной организационной структуре невозможно привлечь идеальный ресурс. Конфликт матриц не всегда является фактором того, что продукты терпят неудачу еще до их раскрытия, даже если вам удается собрать профессионалов для разработки нового продукта.
В большой компании, где каждый шаг, казалось, ведет на небеса. Виртуальные здания так же быстро перемещают и переносят человека к месту назначения: они быстрее перемещают его туда, где он ждет себя!
1Cummings T. G. & Worley C. G. (2009). Organization Development & Change. 9th Edition. Mason, South-Western/Cengage Learning.
Как стимулировать развитие ресурсов
Владелец пула управляет распределением участников, а не сами участники. Где я могу найти специалиста с соответствующим уровнем знаний? Поэтому владелец пула внимательно следит за способностями команды и их ростом.
Непосредственные руководители участников экспертных пулов получают вторичную выгоду от виртуальных структур, поскольку их оценивают по результатам и развивают их уровень экспертизы. Принцип Питера обычно иллюстрируется повседневной деятельностью:
Хотя существует более глубокое понимание экспертных знаний в данной функции, задачи по развитию экспертов не лежат на непосредственном руководителе. Это позволяет создавать более организованные и надежные планы обучения.
Какими бывают виртуальные структуры в компании
Виртуальные структуры, которые будут отвечать за извечные конфликты верхов и низов.
Эти структуры являются “виртуальными” в том смысле, что штатное расписание не учитывает их. Они повышают качество реагирования на внешние вызовы, если они формализованы. Но что более важно, они дают вам свободу в разработке и продвижении продуктов, используя активы компании.
На любом уровне вертикали формируются кросс-функциональные команды. Их основным организующим принципом является наличие достаточного количества компетенций для производства высококачественного продукта. Создание кросс-функциональных команд также потребует:
K PI межфункциональной команды – это уровень удовлетворенности целевых пользователей продуктом, созданным этой командой.
Ресурсные (экспертные и методологические) пулы обеспечивают кросс-функциональные команды необходимыми компетенциями.
Гораздо проще начинать проекты в крупных компаниях, когда есть пул ресурсов для развития и привлечения компетенций. Бизнес-функция может управляться напрямую или принадлежать отдельному сотруднику, в зависимости от его роли. За развитие компетенций в рамках функции отвечает владелец ресурсного пула.
Бассейн можно сформировать тремя различными способами:
Владелец бассейна хочет расширить его и поднять все на один высокий уровень. Он может сотрудничать с такими специалистами, чьи способности лучше применить в операционной деятельности проекта. Для поддержания операционной деятельности необходим процесс ротации специалистов (рынок – операционная деятельность – пул).
КПЭ ресурсного пула:
Кросс-функциональные структуры как ответ на вызовы быстрых изменений
Крупным вертикально интегрированным компаниям сложно быстро реагировать на изменения, если их система управления существует годами и стабильна на протяжении десятилетий. Даже если важнейшая стратегическая инициатива получила все необходимые разрешения, гораздо проще воплотить ее в жизнь с помощью сторонних специалистов. Отсутствие у компании необходимых компетенций не является проблемой. У большинства организаций есть ресурсы, но менеджеры, как правило, не знают, как их использовать. Даже если они находят ресурсы, они не знают, как их использовать при работе с командами.
Предприятия стоят перед дилеммой: либо масштабная организационная перестройка на годы, либо застойный спад. Цели требуют гибкости и умения управлять.
Мы предлагаем инновационный подход к организационному развитию, который позволяет повысить гибкость компании без существенных рисков.
Ключевые факторы успешного организационного развития
BITOBE. Жизненный цикл организационного развития на основе модели Brandon Hall Group
Трехфазная модель, представляющая основные фазы жизненного цикла организации, служит концептуальной основой нашей концепции индивидуальной и организационной эффективности Brandon Hall Group. Цикл продолжается по мере возникновения новых проблем, поэтому полученные знания позволяют нам быстро внедрять необходимые изменения в будущем.
Где искать источники организационной эффективности
1Cummings T. G. & Worley C. G. (2009). Organization Development & Change. 9th Edition. Mason, South-Western/Cengage Learning.”>Томас Дж. Каммингс и Кристофер Дж. Уорли1 считают организационное развитие структурированным процессом, который:
В России была предложена трехуровневая организационная диагностика.
Диагностика может проводиться на всех трех организационных уровнях или ограничиваться одним. Модель Томаса Дж. Каммингса и Кристофера Дж. Уорли, аналогичная модели Джея Р. Гэлбрейта (на фото), показывает для каждого уровня:
Комплексная модель диагностики организационных систем Т. Дж. Каммингс и К. Дж. Уорли
Для эффективного функционирования компании ее организационная структура должна поддерживать и адаптироваться к индивидуальным целям.
Допустим, предприятие приняло решение учесть требования внешней среды и повысить устойчивость в условиях постоянных изменений. Сосредоточение на организационном уровне в этой ситуации не решает проблему разработки новых продуктов. Лидеры изменений спустятся на более низкий уровень, чтобы разработать механику команды в соответствии со следующей целью. В этой ситуации можно установить новые цели, правила и ориентиры для командной работы. Чтобы перейти на индивидуальный уровень, необходимо сначала сориентироваться в интересах и целях людей.
Какими бывают виртуальные структуры в компании
Мы специально упоминаем виртуальные структуры как инструменты для реализации продуктового подхода на практике.
Виртуальность этих структур заключается в том, что они не отражены ни в одном из документов. В своей минимальной форме они повышают эффективность реагирования на внешние вызовы. Кроме того, они позволяют создавать и запускать продукты, используя собственные ресурсы компании.
Кросс-функциональные команды формируются на любом уровне вертикали. Важнейшими принципами их структурирования являются достаточность компетенций для создания качественного продукта. Кроме того, формирование кросс-функциональных команд потребует:
Степень удовлетворенности целевых пользователей результатами работы команды служит ключевым показателем эффективности работы межфункциональной команды.
Необходимые наборы навыков предоставляются межфункциональным командам с помощью пулов ресурсов (экспертно-кризисных).
Запуск крупных проектов значительно облегчает пул ресурсов, который является инструментом для создания и привлечения компетенций. Он создается как часть бизнес-функции и управляется либо непосредственно руководителем функции, либо отдельным сотрудником. Развитие компетенций функции входит в компетенцию владельца ресурсного пула.
Бассейн может быть сформирован тремя различными способами:
Владелец бассейна хочет расширить его и поднять всех на одну высоту. Суперэкспертов из его пула лучше использовать в проектах, а не в операционных системах, что приведет к растрате ресурсов. Для поддержания операционной деятельности необходим процесс ротации экспертов (рынок-операционный-пул).
CPPE важен:
Как развивать виртуальные структуры
Виртуальные структуры меняются по мере того, как бизнес совершенствует свой метод реализации продуктового подхода на практике. Поэтому споры о том, что появилось первым – продукты или виртуальные структуры, напоминают сказку о яйце и курице. Для успешного применения продуктового подхода необходимы продуктовые команды. Согласно матричному принципу, можно отвлекать людей из пулов от проектов определенного масштаба.
4 способа управления ресурсами внутри функции, которые мы различали в зависимости от степени ее участия.
При реализации продуктового подхода, основанного на системном развитии управления ресурсами, появляется система построения системы эффективного распределения ресурсов.
Как стимулировать развитие ресурсов
Владелец бассейна только распределяет участников; он не управляет ими. Где я могу найти профессионала с соответствующим уровнем квалификации? Очень важно постоянно оценивать компетентность команды в бассейне. Движущие силы владельцев бассейнов развиваются в результате постоянной рыночной конкуренции. Две основные роли HiPo – это развитие и интеграция, а не руководитель бассейна.
Вторичные выгоды от виртуальных структур также получают непосредственно руководители участников экспертных пулов, поскольку они оцениваются по результатам в ресурсной боли. Как правило, рутинная процессная деятельность часто иллюстрирует принцип Питера: “В иерархической системе каждый человек стремится подняться до уровня своей некомпетентности”. Продуктовая деятельность частично или полностью амортизируется.
Хотя существует более глубокое понимание экспертизы в функции, задачи по развитию экспертизы не лежат на непосредственном руководителе. В результате организационные требования могут быть представлены в более четкой и организованной форме.
Резюме
Логичным ответом крупных компаний на текущие вызовы является внедрение гибкой методологии и продуктового подхода. В сложной организации невозможно привлечь соответствующий ресурс; согласие на его выделение равносильно победе в перетягивании каната. Если вам удастся собрать команду экспертов для создания нового продукта, матричный конфликт может привести к потере многих из этих экспертов.
При работе в крупной компании процесс согласования и поиска поставщиков может показаться лестницей в небо. Виртуальные структуры эффективно направляют человека к месту назначения.
1Cummings T. G. & Worley C. G. (2009). Organization Development & Change. 9th Edition. Mason, South-Western/Cengage Learning.
Резюме
Логичным ответом крупных компаний на современные вызовы является внедрение agile-методологии и продуктового подхода к управлению. Однако поиск нужного ресурса в сложной организационной структуре напоминает победу в перетягивании каната.
Путь выравнивания и сорсинга может показаться лестницей в небо в большой организации. Человека поднимают к месту назначения виртуальные структуры.
1Cummings T. G. & Worley C. G. (2009). Organization Development & Change. 9th Edition. Mason, South-Western/Cengage Learning.
Добавление отзыва к работе
Только зарегистрированные пользователи могут добавлять отзывы.
