Адаптивные структуры управления, Сетевая структура, Проектная организационная структура, Матричная структура – Совершенствование системы менеджмента ООО “Аэроэкспресс”

Основой использования организационно-распорядительных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-распорядительной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Организационно-распорядительного воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы.

Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования.

Организационно-распорядительные методы управления, наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам организования деятельности.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, психологические методы.

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.

Конфликт. Причины возникновения конфликта. Примеры конфликтов и ситуаций, которые к конфликтам не относятся.

Конфликт – высшая степень противостояния двух или более сторон, при котором каждая сторона стремится провести свое решение и мешает сделать то же самое другой стороне. Конфликт – свойство состояния человеческих взаимоотношений, вызванное нехваткой тех или иных значимых ресурсов и выраженное в остром психологическом напряжении и действиях противоборства. Противоположное по сущности состояние человеческих отношений – консенсус (согласие, спокойствие) – предшествует конфликту, следует за конфликтом. Консенсус – не напряженность, а разрядка, не чувство антипатии, а чувство симпатии.

Признаками конфликта являются:

1. Взаимодействие разумных существ – людей.

2. Связь с внутренним психическим состоянием души человека.

3. Наличие действий человека на вербальном и невербальном уровне.

4. Возникновение состояния психической напряженности, отличающегося от спортивных ситуаций, от трудовых соревнований, от честной конкуренции.

Конфликт по своей природе не является физическим предметом, сам по себе существовать не может, а является состоянием человеческих отношений. Конфликт – явление не субстанциональное, является следствием чего-то.

Основными причинами конфликта в организации являются:

– взаимозависимость сотрудников в работе;

– не отлаженные коммуникации между сотрудниками и подразделениями;

– трудные личности (разные позиции, ценности);

– ограниченность ресурсов.

При всей своей распространенности конфликт – явление временное, а постоянное состояние общества – согласие. Но, несмотря на свой приходящий характер (временный), конфликты могут причинить огромные разрушения, подобные землетрясениям, тайфунам, цунами и т.д.

Зная причины возникновения конфликта руководителю необходимо воспользоваться следующими способами предупреждения конфликта:

– создавать автономию в работе сотрудников, использовать принцип единоначалия, внедрять объективные системы оплаты труда;

– укреплять сотрудничество между работниками и подразделениями, проводить тренинги по обучению сотрудников эффективному общению;

– выяснять их потребности, выявлять положительные стороны их личности, предоставлять им работу, соответствующую их способностям, признавать их заслуги и уважительно относиться к их мнению;

– разработка объективных систем распределения ресурсов.

12.Стратегии разрешения конфликтов с примерами ситуаций, в которых их лучше использовать.

Основные группы методов разрешения конфликтов

Способы разрешения конфликтов разнообразны, как и сами конфликтные ситуации, но все они могут быть сведены к некоторым основным группам:

Тактика срытых действий

Наименее эффективным считается метод скрытых действий. Метод скрытых действий основан на таких действиях как подкуп, обман, заговоры, интриги и т.д. (исторический пример – заговор против Цезаря).

Причины применения этого метода – низкий уровень культуры, кризис состояния общества.

2 Уход от конфликта (тактика избегания конфликта)

Эта тактика является весьма популярным способом поведения в конфликтной ситуации, к ней прибегают как участники конфликта, так и менеджеры, когда улаживают конфликт. Суть тактики – игнорирование конфликта, отказ от признания его существования, самоустранение (физическое или психологическое). Может показаться, что тактика плохая, но она имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства тактики:

– легко и быстро осуществляется, не нужны материальные и психологические ресурсы (например, руководитель, избегая конфликта, не отвечает на просьбу сотрудника о повышении заработной платы);

– тактика приемлема, когда назревает конфликт, связанный с несущественными для данной группы делами.

Недостатки тактики:

– при определенных условиях эта тактика может привести к эскалации конфликта, так как причина конфликта не устраняется, а консервируется. Если проблема, которая ведет к конфликту, существенна, то консервация конфликта может привести к обострению, а не к улаживанию конфликта.

Тактика избегания конфликта является успешной в определенных условиях:

– если причина, порождающая противоборство, является верхушкой айсберга и свидетельствует о наличии других, глубоких предпосылок конфликтов;

– если причина коренится в ограниченности имеющейся информации о конфликте, нужна дополнительная работа, сбор данных, которая обеспечивает эффективное разрешение конфликта;

– отсутствие у одной из сторон сил, с помощью которых возможно в данный момент разрешить конфликт.

Стиль поведения при тактике избегания конфликта:

– утаивание, засекречивание информации с целью не допустить обострения конфликта;

– отказ от признания самого факта существования причин конфликта в расчете на то, что он решится сам по себе.

Метод применения силы

Использование этого метода свидетельствует о готовности к разрешению конфликта, по крайне мере, у одной из сторон. Суть метода – принудительное навязывание своего решения одной из сторон. Благоприятные условия для использования метода:

– наличие у одной из сторон решающего перевеса ресурсов (например, администрация завода справляется с бастующими работниками путем набора новых работников);

– возникновение чрезвычайной ситуации, требующей скорейшего решения конфликта (драка, война);

– возможность возникновения чрезвычайной ситуации завтра, если не принять непопулярное решение сегодня;

– бесспорная правота одной из сторон.

Формы проявления тактики насилия:

– использование силовых методов;

– применение жесткого, приказного стиля общения;

– использование мер наказания при одновременном поощрении добросовестных сотрудников.

Это одна из самых распространенных тактик решения конфликтов в реальном менеджменте.

Предыдущие тактики рассчитаны на выигрыш одной из сторон и проигрыш другой, являются самыми древними способами разрешения конфликтов, они вошли в привычку и используются автоматически, но современная конфликтология рассматривает эти тактики негативно, в них преобладает иррациональный подход.

Тактика односторонних уступок (приспособления). Предпосылки для применения тактики:

– явная ошибка во взаимоотношениях, допущенная одной из сторон;

– в условиях, когда будущее грозит кризисными событиями для данной группы и надо беречь энергию для этого, и ценой уступок по менее значимым проблемам, сохранить резервы для будущих кризисов;

– отказ от уступок грозит более серьёзным уроном (бандит требует кошелёк).

Слабости (недостаток) тактики уступок – частично реализует принцип «выигрыш-выигрыш», выгоду получает только одна сторона.

Тактика компромиссов

Более надежна тактика компромиссов (взаимных уступок), которая становится надежной основой долговременного сотрудничества. Компромисс – путь взаимных уступок, взаимовыгодные сделки, частичное удовлетворение интересов обеих противоборствующих сторон, поиск взаимоприемлемых позиций.

Условия для применения этой тактики:

– обе стороны готовы к взаимным уступкам;

– невозможность разрешения конфликта силовым методом, нет возможности ухода. Большая роль в этой тактике отводится переговорам – они позволяют выяснить зоны согласия, точки соприкосновения интересов.

Трудности в применении тактики:

– возможность отказа одной из сторон от первоначально занятой позиции;

– решение, принятое в результате переговоров, может оказаться противоречивым;

– в компромиссном соглашении всегда имеется элемент отказа от первоначально занятой позиции, возможно возвращение к первоначальной позиции.

Достоинства тактики:

– ведет к взаимовыгодному результату;

– демонстрирует уважение сторон к достоинству друг друга.

Универсальное средство разрешения конфликтов

Метод контраста – сочетание негативных и позитивных методов. Негативные методы (не следует использовать в конфликтной ситуации, особенно в тактике «выигрыш-выигрыш»):

– постоянное перебивание партнера в ходе беседы;

– проявление личной неприязни к партнеру;

– мелочные придирки, не связанные с существом дела; попытки запугать собеседника, угрозы;

– проявление неискренности, лицемерия; пренебрежительные жесты в адрес партнера;

– нарушение персонального пространства партнера.

Позитивные методы (могут использоваться и как средство разрешения и как средство предупреждения конфликта):

1) рекомендации общего характера, которые надо учитывать в условиях любого человеческого общения, в том числе и конфликта:

– постоянное внимание к собеседнику;

– способность выслушать собеседника;

– уважительное отношение к собеседнику;

– адекватное реагирование на поведение собеседника;

– замедление темпа речи, если собеседник взволнован;

– умение сопереживать партнеру (проявление эмпатии).

2) блок методов, используемых до начала переговоров в условиях конфликта (невербальная группа методов):

– дать собеседнику возможность выговориться, не перебивать его, обнаружить позой, мимикой сочувствие к нему;

– сокращение дистанции между собеседниками.

3) основная фаза переговоров – блок методов словесного характера:

– переключить внимание собеседника с предмета конфликта, предложить ему другую тему, отвлечь внимание от конфликта;

– полезно, в случае необходимости, признать свою вину, давая возможность собеседнику признать его вину;

– необходимо признавать правоту собеседника;

– попытка устранить конфликт, не затягивая его.

4) рекомендации специального характера – используются в сложных ситуациях, когда другие методы не действуют:

– в некоторых случаях следует показать собеседнику, что он невежлив, груб, приняв подчеркнуто вежливый тон;

– в случае явной агрессивности следует применить более сильную агрессию;

– указание собеседнику на то, что настаивание на его необоснованных требованиях входе конфликта поведет к тому, что о нем сложится негативное мнение в коллективе и у людей, мнением которых он дорожит.

Наиболее убедительным свидетельством эффективности применения стратегических методов и конкретных тактик регулирования конфликта является получение тех или иных результатов.

Переговоры как оптимальный способ регулирования конфликтов

Важнейшим элементом любого метода урегулирования конфликта являются переговоры. Без переговоров невозможно разрешение конфликта. Переговоры – наиболее существенное звено в деятельности любого управленца, особенно в области урегулирования конфликта.

Менеджер может участвовать в переговорах в разных ролях:

– как представитель более высокой инстанции;

– участник конфликта в составе одной из сторон;

– посредник,

– медиатор.

Каждая из этих ролей своеобразна, но для всех участников конфликта существуют правила поведения и кодексы запретов (перечни запрещенных приемов):

– авторитарность поведения;

– откровенная грубость;

– преждевременная, поспешная оценка промежуточных результатов переговоров как провала;

– нельзя полагать, что просьба одной из сторон сделать перерыв является признаком слабости;

– недопустимо оценивать компромиссные предложения противоположной стороны как проявление слабости этой стороны, так как проявление гибкости является проявлением силы.

Для успеха приговоров надо видеть их цели и задачи:

– достижение реальных результатов – главная задача переговоров (выраженная в письменном решении, которое должно быть четким, определенным, недвусмысленным);

– быть готовым и осуществить необходимое изменение своих первоначальных позиций, корректировка предложений, готовность пройти на уступки, компромисс;

– эмоциональная поддержка, позитивный психологический климат, настроение, человеческие взаимоотношения в ходе переговоров, предпосылки дальнейших конфликтов.

Подготовка переговоров:

– создание условий для начала переговоров;

– убеждение оппонентов в целесообразности проведения переговоров;

– заручиться поддержкой общественного мнения;

– вовлечение в процесс авторитетных лиц.

Главные фазы переговоров:

1. Подготовительная фаза – может быть дополнена вышесказанными консультациями.

2. Изложение каждой стороной в ходе переговоров своей позиции с опорой на факты. Допустима критика другой стороны (опираясь на факты).

3. Фаза поиска интегрального решения (дискуссии) – сближение позиций. Допустимо оказывать давление на партнера.

4. Финальная фаза – принятие решений или признание провала (неудачи переговоров).

Тупик в переговорах – ситуация, при которой изложение всех возможных предложений не приводит к принятию решений, но и такой результат имеет свое позитивное значение: провал переговоров позволяет четко увидеть противоположные позиции сторон, суть спора, разногласий; провал переговоров может послужить импульсом, исходной точкой к поиску принципиально новых решений.

Основные понятия теории мотивации. Обобщенная модель мотивации поведения индивида через потребности.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей. Обобщенная модель мотивации поведения индивида через потребности:

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Потребности – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Мотив порождается потребностью. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Содержател теории – наличие потребности как условие мотивации. Процессуальные теории -мотивации основываются на поведение человека в группе. Содержательные теории мотивации – эти теории утверждают, что потребности людей – это своеобразный катализатор, который поддерживает их поведение по достижению цели. К ним относятся:

1) теория иерархии мотиваций Маслоу (Он выделил 5 групп потребностей: 1 физиологические потребности, 2 потребности безопасности, 3 потребность причастности, принадлежности к группе, 4 потребность самоутверждения и признания, 5 потребность самовыражения. 1 и 2 потребности низкого уровня – врожденные, 3,4,5 – высокого (возникающие))

2) Теория Альдерфера (3. потребность в росте(на верхнем уровне пирамидки), 2. потребности в связях, 1 потребности существования)

3) Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда (потребность в достижении, потребность в соучастии, потребность властвовать – это приобретенные потребности под влиянием жизненных обстоятельств и образования)

4) Теория двух факторов Герцберга (Он выделил 2 отдельные шкалы и две разные группы факторов, которые определяют какие чувства испытывает человек к работе)

Основы теории изменений. Примеры управления изменениями в организации.

Теория изменений

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями:

– воздействие на структуру власти;

– реакция структуры власти;

Этапы внедрения изменений:

1 Побуждение и давление состоит в доведении до сознания руководства необходимости изменений, вызванных либо внутренними факторами (рост себестоимости продукции, услуг, снижение производительности труда, рост текучести кадров, дисфункциональные конфликты, большое количество жалоб работников, частые дистрессы среди них и т.д.), либо внешними (возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов).

2 Переориентация внимания и посредничествовключает тенденцию приоритетности решения новых задач и использования посреднических услуг внешнего консультанта, способного объективно оценить внутренние и внешние проблемы, что часто подразумевает новые точки зрения и их восприятие руководством без перекладывания ответственности на кого-то другого.

3 Диагностика и осознание– это этап сбора релевантной информации, определения истинных причин появления проблем, требующих изменения существующего положения в организации с учетом адекватной информации, прежде всего, проблемных зон.

4 Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению– это поиск способа управления мнениями исполнителей, не поддаваясь искушению применять старые решения к новым проблемам, а находить новые и уникальные решения.

5 Эксперимент и выявление скрытых трудностей– это проведение испытаний предполагаемых изменений до широкомасштабного внедрения новаций. Эксперимент помогает обнаружить негативные последствия и скорректировать свои решения и действия в целях более эффективного управления изменениями.

6 Убеждение подчиненных принять новшества– подкрепления на основе положительных результатов и принятие новых методов.

Одной из распространенных в России точек зрения на управление сопротивлением изменениям, является опубликованная М. Х. Месконом, М. А. Альбертом и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента». В ней рекомендуется следующая тактика:

1 Если сопротивление вызвано неточной информацией или ее отсутствием, то рекомендуется информировать сопротивляющихся об изменениях и обучить их новому, привлекая исполнителей к принятию решений.

2 Когда исполнители сопротивляются изменениям только из страха перед личными проблемами, надо поддерживать их и объяснить преимущества изменений.

3 В случаях, где исполнители явно проигрывают при введении новшеств и имеют большие возможности оказывать сопротивление, необходимо вести переговоры.

4 Для специфических случаев, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима, рекомендуется кооптация (руководителю включить в группу разработчиков изменений новых членов без проведения выборов)

5 В ситуациях, где другая политика будет неэффективной или слишком дорогой, рекомендуется маневрирование.

6 Если необходимы срочные изменения и инициаторы обладают значительной властью, можно применить принуждение.

Каждая тактика имеет свои плюсы и минусы, поэтому руководителям необходимо развивать навыки, точно характеризовать ситуацию, выбирать наиболее подходящие тактики и уметь профессионально оценивать эффективность управления.

Ниже из ВИКИПЕДИИ, как дополнение:

Примеры организационных изменений

1. Изменение стратегии

2. Изменение технологий

3. Изменения структуры

4. Изменение отношения и поведения персонала

Как мультидисциплинная наука, управление изменениями требует, как креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, так и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.

Управление изменениями оперирует такими показателями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы, избежать неудач в процессе перемен или разрешения проблемных ситуаций при проведении изменений.Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленный аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

1. Использование эффективных коммуникационных стратегий, который могут ликвидировать разрыв в понимании выгод от изменений и стратегии их внедрения.

2. Разработка эффективной схемы для проведения преобразования организации. В целом, такие меры могут противостоять сопротивлению со стороны сотрудников компании и привести их к общему стратегическому направлению организации.

3. При необходимости проведение личного консультирования сотрудников с целью снижения тревог, связанных с проведением изменений.