Лучшие Системы поддержка принятия решений управления (СППР) – 2022, список программ

Как начать движение к системе, основанной на гибких принципах

Затем я предлагаю семь шагов для начала применения принципов CMS в бизнесе. Они могут отличаться. Каждый работающий менеджер знает, насколько реальная жизнь отличается от теории. Самое главное, однако, – не поддаваться искушению ничего не делать и верить, что все сложится наилучшим образом.

Настройка системы – это сложный, вовлеченный процесс. Единственный человек, который может управлять им, – это архитектор с правами инженера, который был либо первым членом проектной группы, либо первым работником системы на стройплощадке. Циклическая повторяемость имеет решающее значение в процессе создания самоуправляемой системы (СУС). Самоуправление – это процесс, который требует времени.

Давайте также договоримся, что мы не убираем все этапы, связанные с созданием и воплощением в жизнь бизнес-стратегии, или людей, играющих соответствующие роли. В целом, бизнес не ставит наличие стратегии или ее разработку в качестве своего главного приоритета.

Автоматизация поддержки решений.

Информационная технология поддержки принятия решений подразумевает принципиально иную структуру управления взаимодействием человека и компьютера. В данном случае выбор, производство которого является конечной целью технологии.

  1. Система поддержки принятия решений в качестве объекта управления и для реализации процесса расчета
  2. Человек в роли управляющего звена, который должен задать входные данные и оценить результат расчета, полученного от компьютера

Л ПР, контролирующий процесс, решает, когда прекратить итерации. В результате в процессе взаимодействия с пользователем генерируются новые данные для принятия решений. Следует особо выделить следующие отличительные качества информационных технологий поддержки принятия решений:

  1. Ориентация на решение неструктурированных (формализованных) задач;
  2. Сочетание традиционных методов компьютерного доступа и обработки данных с возможностями математических моделей и методов решения задач на их основе;
  3. Высокая степень адаптивности, позволяющая приспосабливаться к имеющимся программным и аппаратным средствам и требованиям пользователей;
  4. Ориентация на непрофессионального пользователя компьютера.
Гибкие материалы:  Гибкость: понятие и ее основные характеристики

На всех уровнях управления информационные технологии используются для поддержки принятия решений. Решения должны быть скоординированы и могут приниматься на разных уровнях управления. Координация ЛПР как единого целого и на различных уровнях управления важна для таких систем и развития технологий.

Рис. Блоки, составляющие 21, демонстрируют свои структуры и функции, которые определяют первичные технологические операции в системе поддержки принятия решений.

Лучшие Системы поддержка принятия решений управления (СППР) - 2022, список программ
Рисунок 21 – Основные компоненты информационной технологии поддержки принятия решений

База данных, модель базы данных и программная подсистема должны присутствовать в системе поддержки принятия решений как составные части.

Пользователь использует информацию из базы данных информационной технологии поддержки принятия решений для проведения расчетов с помощью математических моделей.

Важно принимать во внимание характеристики источников данных.

  1. Оперативные данные из информационной системы должны быть предварительно обработаны. Это можно сделать с помощью :
    Использование СУБД, являющейся частью системы, для обработки транзакционных данных компании;Выполнение обработки данных путем создания базы данных вне системы поддержки принятия решений. Этот вариант выбирают компании, которые производят большой объем деловых операций. Затем обработанные данные о транзакциях записываются в файлы, хранящиеся вне системы поддержки принятия решений, чтобы увеличить скорость и надежность доступа к данным.
  2. Использовать СУБД, которая является частью системы, для обработки транзакционных данных компании;
  3. Выполнять обработку данных путем создания базы данных вне системы поддержки принятия решений. Этот вариант выбирают компании с большим объемом деловых операций. Затем обработанные данные о транзакциях записываются в файлы, хранящиеся вне системы поддержки принятия решений, чтобы увеличить скорость и надежность доступа к данным.
  4. В дополнение к данным, упомянутым в предыдущем параграфе, DSS может также потребовать инженерные данные, данные о перемещении персонала и т.д. Эти данные должны собираться своевременно, вводиться в систему и поддерживаться в актуальном состоянии.
  5. Для принятия эффективных управленческих решений необходимо использовать данные из внешних источников. Примерами таких данных являются национальная и глобальная экономическая информация и данные о конкурентах. Чаще всего эти данные приобретаются у организаций, специализирующихся на их сборе.
  6. Необходимость включения в базу данных таких документов, как реестры, письма, договоры, приказы и т.д. Если записать содержание этих документов, а затем обработать их по определенным ключевым характеристикам (поставщики, клиенты, даты, виды услуг и т.д.), система может получить новый и объемный источник информации.

В системе управления данными должны присутствовать следующие возможности:

  1. Собирать комбинации данных, которые могут быть получены из различных источников путем применения операций агрегирования и фильтрации;
  2. Оперативно добавлять или исключать любой источник данных;
  3. Организовывать логическую структуру данных в соответствии с требованиями пользователя;
  4. Применять и манипулировать данными для экспериментальной проверки альтернативных вариантов использования в процессе разработки;
  5. Гарантировать полную логическую независимость этой базы данных от других оперативных баз данных, функционирующих в компании.

Главные правила внедрения agile-управления

Ниже я привел несколько простых рекомендаций, которые вы можете использовать для успешного внедрения гибкого подхода к управлению в целом и значительного повышения операционной эффективности бизнеса. Эти рекомендации относятся к задаче повышения инициатив организационного развития и уровня самоменеджмента в бизнесе.

  • Принцип маленьких шагов. В портфолио каждого лидера есть множество примеров того, как великие проекты изменений умирают, так и не дожив до победы. Но Agile категорически не нужны большие и редкие победы. Мы рекомендуем ставить небольшие и очень четкие цели. Даже если цель состоит только в том, чтобы вовремя начинать и заканчивать встречи.
  • Принцип максимального количества повторений шагов. Результатом каждого этапа разработки проекта должен быть результат, который уже соответствует всем группам людей на начальном этапе результатов, иначе это может разрушить всю работу.
  • Принцип “мы согласны, мы делаем”. Это очень важный момент. Никто не может в одностороннем порядке расторгнуть какие-либо соглашения. Лидер встречи не может внезапно уклониться от нее, сказав: “Вы сами все обсудите, а потом я все согласую”. Двойные стандарты – первый враг систем местного управления.
  • Принцип “для народа и с народом”. Необходимо учитывать интересы всех участников процесса, а не просто спускать инициативу сверху. Важно, чтобы все участники процесса были равны. Любая попытка кого-либо навязать “удобное” или “правильное” решение сведет на нет низовую активность народа и сделает всю систему принятия решений чрезвычайно жесткой и устойчивой. Это справедливо и для первого лица: ничто так не подавляет стремление сотрудников к гибкости, как “царские указы”.

Использование сппр в сфере кредитования

Информационные системы должны обеспечивать поддержку принятия решений для широкого спектра коммерческой деятельности. Эти программы специально используются больницами и телекоммуникационными сетями.

I SPR, в котором содержатся ответы на следующие вопросы, создан для руководителей среднего и высшего звена средней компании.

  • УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР. Комплексный анализ доходов/расходов компании, разработка модели развития для занимаемого сегмента рынка, показатели деятельности компании и тенденции развития этих показателей в будущих периодах.
  • Менеджер по работе с партнерами. Получение данных о проектах и продуктах, предлагаемых деловыми партнерами, выявление наиболее выгодных предложений и составление прогнозов дальнейшего сотрудничества.
  • Департамент финансового анализа. Именно здесь проводится анализ независимых проектов, выявление финансовых выгод и фильтрация потенциально убыточных направлений развития.
  • Отдел закупок. Оценка поставщиков компании по критериям цена/качество, формирование отчетов о сроках поставки, поддержка принятия решений при выборе партнеров для закупки различных объемов товаров на основе потенциального спроса.
  • Департамент стратегического планирования. Аналитическое и имитационное моделирование всех бизнес-направлений компании с целью закрытия нерентабельных проектов.
  • Отдел кадров. Производительность персонала компании, изменения в бизнес-процессах с учетом развития персонала, прогнозы по оптимизации персонала на данный период деятельности.

D SS предоставляет систему для гибкого моделирования и принятия обоснованных решений, что крайне важно в банковском секторе.

Классификация методов принятия решений.

Многочисленные классификации процессов принятия решений основаны на использовании различных атрибутов. Лучшие категории для оценки типа и содержания полученной экспертной информации представлены в таблице 3.

В таблице 3 классифицированы различные подходы к принятию решений.

Содержание информацииТип информацииМетод принятия решений
1. Экспертная информация не нужнаМетод доминирования.
Метод на основе глобальных критериев
2. Информация о предпочтениях на множестве критериевКачественная информация.
Количественная оценка предпочтительности критериев.
Количественная информация о замещениях
Лексикографическое упорядочение.
Сравнение разностей критериальных оценок.
Метод припасовывания.
Методы “эффективность–стоимость”.
Методы свертки на иерархии критериев.
Методы порогов.
Методы идеальной точки.
Метод кривых безразличия.
Методы теории ценности
3. Информация о предпочтительности альтернативОценка предпочтительности парных сравненийМетоды математического программирования.
Линейная и нелинейная свертка при интерактивном способе определения ее параметров
4. Информация о предпочтениях на множестве критериев и о последствиях альтернативОтсутствие информации о предпочтениях;
количественная и/или интервальная информация о последствиях.
Качественная информация о предпочтениях и количественная о последствиях.
Качественная (порядковая) информация о предпочтениях и последствиях.
Количественная информация о предпочтениях и последствиях
Методы с дискретизацией неопределенности.
Стохастическое доминирование.
Методы принятия решений в условиях риска и неопределенности на основе глобальных критериев.
Метод анализа иерархий.
Методы теории нечетких множеств.
Метод практического принятия.
Методы выбора статистически ненадежных решений.
Методы кривых безразличия для принятия решений в условиях риска и неопределенности.
Методы деревьев решений.
Декомпозиционные методы теории ожидаемой полезности.

В соответствии с этим принципом классификации были выделены первые три группы методов – методы принятия решений в условиях неопределенности. Подход, позволяющий учитывать неопределенность и множество критериев, считается наиболее интересным.

Методы из первой группы включают методы декомпозиции, методы теории нечетких множеств и методы анализа иерархий. В частности, методы программирования обеспечивают высокую точность выбора в условиях неопределенности и удовлетворяют потребности простой подготовки экспертной информации.

Некоторые перспективные методы принятия решений.

Методы принятия управленческих решений.

Процесс принятия решений и используемые при этом математические инструменты унифицированы, что позволяет человеку взаимодействовать с автоматизированными системами управления, используя их в качестве технических интерфейсов. Объем данных тестовых отчетов не превышает 5% от общего объема работы системы (включая использование памяти).

Из-за широкого спектра сценариев и условий, в которых могут быть приняты решения, проблема принятия решений является системной.

Ситуационные черты, которые влияют на принятие решений

  1. Наличие одной или нескольких целей. Принятие решений необходимо только тогда, когда есть цель, которую нужно достичь. В противном случае управленческое решение не требуется;
  2. Наличие альтернативных вариантов действий. На самом деле, решения нужно принимать только тогда, когда существует несколько способов достижения цели. Более того, каждый из путей характеризуется различными вероятностями и степенями достижения цели и может потребовать различных затрат;
  3. Наличие ограничивающих факторов. ЛПР не имеет безграничных возможностей, и набор ограничивающих факторов можно разделить на три основные группы:
  • Экономические факторы – экономика, время, производственные и трудовые ресурсы и т.д. ;
  • Технические факторы – габаритные размеры, мощность, вес, надежность, энергопотребление и т.д. ;
  • Социальные факторы, которые должны учитывать требования человеческой этики и морали в современном обществе.

Процесс преобразования входной информации (информации о состоянии) в выходную информацию – это процесс принятия управленческого решения. Принятие решений в менеджменте является формальным и инновационным. Эта теория утверждает, что решение должно быть формальным и оригинальным.

  • Концептуального характера
  • Формально-математического и вычислительного характера.

Сложные логические вопросы, которые не могут быть решены исключительно формальными и математическими средствами, называются концептуальными проблемами. Эти проблемы особенно

Только на самых высоких уровнях управления можно попытаться сформулировать концептуальные проблемы; формализовать их крайне сложно. Выбор целей и их анализ, а также определение показателей оптимизации управленческих решений являются примерами концептуальных проблем.

Далее предполагается, что конечные цели руководства известны. Другими словами, мы обсуждаем формальную или количественную теорию принятия решений.

На рис. изображены компоненты процесса принятия решений. 3.

Общая постановка задачи принятия решения.

Для оценки эффективности выбора должен существовать некоторый критерий F, допускающий количественное представление. В зависимости от своих значений все переменные, влияющие на эффективность решения, делятся на следующие группы:

  1. Контролируемые факторы (контролируемые), выбор которых определяется ЛПР, X1, X2, …, X1;
  2. Неконтролируемые факторы (неконтролируемые), которые характеризуют условия, при которых выбор делается в данный момент, и на которые ЛПР повлиять не может. К таким неконтролируемым факторам можно отнести время t.

Существуют три подгруппы, основанные на их осведомленности:

  1. Неконтролируемые детерминированные факторы – неслучайные фиксированные величины, значения которых полностью известны, A1, A2, … Ap;
  2. Неконтролируемые стохастические факторы – случайные величины и процессы с известными законами распределения Y1, Y2, …. Yq;
  3. Неконтролируемые неопределенные факторы, для каждого из которых известна только область, в которой лежит закон распределения, значения неопределенных факторов неизвестны на момент принятия решения, Z1, Z2, …. Zr .

Лучшие Системы поддержка принятия решений управления (СППР) - 2022, список программ
Рисунок 18 – Структурная схема процесса принятия решения

Критерий оптимальности может быть представлен в виде матрицы в зависимости от выбранных факторов.

F = F (X1, X2,…,Xl, A1, A2,…,Ap, Y1, Y2,…, Yq, Z1, Z2,…, Zr, t)

Значения X, A и принимают форму решетки, скалярной или векторной.

Элементы контролируемых (управляемых) факторов, как правило, ограничены различными естественными причинами, например, нехваткой у населения необходимых ресурсов. Эти ограничения выражаются математически в виде матрицы.

gi = gi(X1, X2,…,Xl, A1, A2,…,Api, Y1, Y2,…, Z1, Z2,…,Zr, t) {≤,=,≥},i = 1,m.

Области x1,x2, определяемые этими условиями. Возможные значения факторов могут быть заданы в Xl пространства.

Аналогичным образом можно ограничить диапазоны возможных значений для неконтролируемых факторов. Цель управления – это стремление к максимально возможному увеличению (или уменьшению) значения критерия F. В этом случае критерий оптимальности является количественной мерой степени достижения цели управления.

F → max (или min).

Для достижения этой цели необходимо правильно определить элементы управления X1, X2 и другие регионы в областях между ними.

Учитывая значения и признаки неизменных фиксированных факторов A1, A2 и т.д., ap учитывая неопределенные факторы

Обнаружить идеальные значения X1opt. и даже X2opt из регионов: X0pth,.

Последовательность процесса принятия решений.

Мы намечаем план основных шагов, которые необходимо выполнить в зависимости от цели решения.

Первый этап: первоначальный анализ проблемы. В рамках параметров этого этапа принимается решение:

  1. Основные цели
  2. Глубинные соображения, элементы и структура системы или процесса, типы связей в системе (процессе)
  3. Подсистемы, необходимые им ресурсы, критерии качества подсистем
  4. Основные противоречия, ограничения и слабые стороны.

Постановка проблемы – это второй этап. Этот этап включает в себя:

  1. Формулировка проблемы,
  2. Определение типа проблемы,
  3. Перечисление множества альтернатив с последующим определением критериев выбора оптимальной альтернативы среди альтернатив,
  4. Выбор метода решения проблемы принятия решения (ППР).

3. Извлечение исходных данных. Здесь вы выбираете способ измерения альтернативы. Как правило, это включает сбор статистических данных, а также методы математического или имитационного моделирования. Для первого случая необходимо определить задачи по созданию экспертной группы, установлению контактов с экспертами и неформальной оценке их оценок.

Этап 4: С помощью математических методов, ВТ, специалистов и ЛПР. На этом этапе необходимо математически обработать исходные данные и, при необходимости, уточнить и модифицировать их. Обработка информации обычно занимает много времени и может включать множество итераций или различных подходов к одной и той же проблеме.

Анализ результатов – это пятый шаг. Цифры, полученные на этапе 4, могут не удовлетворять ЛПР, что изменит способ определения РДА. Теперь необходимо вернуться к предыдущему этапу и пройти каждый из них еще раз.

Иногда на решение RDA уходит довольно много времени, а требования задачи могут измениться, что требует внесения изменений в исходные данные или постановку задачи (появляются новые варианты).

Статические и динамические задачи принятия решений разделены. Считается, что статические проблемы требуют только одного решения, а не нескольких быстрых исправлений. Поскольку динамические МО встречаются чаще, необходимость создания систем компьютерной поддержки подкрепляется итеративным характером их решений.

Преимущества использования fis системы поддержки принятия решений

Это передовое программное решение устраняет риски, связанные с предоставлением кредитных продуктов людям и компаниям.

Исходя из специализации сотрудников, система четко разделяет обработку заявок. По мере обработки заявок клиенты делятся на три группы:

  1. С повышенным кредитным риском – поручается более квалифицированным специалистам;
  2. С залогом – требуется оценка ликвидности залога на месте;
  3. С плохой кредитной историей – параллельно проводится несколько проверок по базе данных.

Окончательный выбор делается после тщательного анализа рисков каждого заемщика и оперативного выбора конкретного кредитного менеджера.

После интеграции FIS система банковского скоринга предлагает следующие возможности:

  • Прозрачное администрирование с разделением прав доступа;
  • Работа с черными списками;
  • Возможность отправки ручных и автоматических запросов во внешние базы данных;
  • Интеллектуальный поиск совпадений в других приложениях;
  • Простое окно верификации.

D SS может быть эффективно прототипирована благодаря FIS Platform, что также облегчает пользователям настройку системы.

Признаки управленческого решения

Управленческое решение имеет следующие признаки:

  • Целостность – лицо, принимающее решения, должно исходить не из собственных потребностей, а из целей и проблем организации;
  • Последствия – решения, принимаемые руководством компании, могут оказать значительное влияние на ее функционирование и статус;
  • Разделение труда – сотрудники организации делятся на тех, кто анализирует проблемы и принимает решения, и тех, кто их реализует;
  • Профессионализм – для принятия обоснованных и эффективных решений необходимо иметь соответствующие навыки, опыт и квалификацию.

В основе любого выбора лежит проблемная ситуация. В данном контексте слова проблема, вопрос и задание относятся к ситуации или задаче управления. Перемещение объекта управления из проблемного состояния в то, которое более соответствует целям организации, является задачей управления в такой ситуации.

Принцип работы исппр при оформлении кредитных продуктов

Основными целями этой чрезвычайно сложной деятельности является снижение кредитных рисков. Сотрудники должны одновременно учитывать широкий спектр изменчивых факторов при рассмотрении заявок заемщиков и выполнении множества разнообразных задач, связанных с этим процессом.

Система DSS помогает определить идеальное решение. Система использует единую банковскую базу данных для анализа вероятности дефолта, принимая во внимание исторические прецеденты обращения клиентов. Использование нечеткой интуиции в виде нейронных сетей позволяет принимать решения без полной информационной базы данных.

Ниже перечислены некоторые виды использования систем поддержки принятия решений для утверждения займов:

  • Заявку принимает сотрудник банка, и в процессе ознакомительной беседы и принятия заявки DSS осуществляет поиск заемщика в базе данных;
  • При отсутствии анкетных данных проводится экспресс-опрос для получения ознакомительной информации;
  • Кредитоспособность клиента оценивается на основе суммы кредита, сроков погашения и процентной ставки;
  • Формируется модель заемщика, учитывающая источники дохода, формы налогообложения, риски потери работы;
  • В зависимости от кредитной ситуации проводится повторный поиск;

На основе обработанных параметров рассчитывается вероятность невозврата выданного кредита. То, что банк может предложить банку и его клиенту, демонстрирует сгенерированное решение. Кредитный менеджер имеет возможность одновременно запустить перепроверку и добавить дополнительные исходные данные. СППД устанавливается на конечные устройства сотрудников.

Технология поддержки управленческих решений.

На рис. изображен процесс принятия решения. 19.

Лучшие Системы поддержка принятия решений управления (СППР) - 2022, список программ
Рисунок 19 – Схема принятия решений

Формулировка проблемы определяет два конкретных элемента: порядок или сигнал в автоматических системах, а также определение и принятие решений, в шаге первом.

Существует несколько уровней принятия решений:

  • Органические люди;
  • Группа-неранизация.

Двойная роль менеджера как ЛПР – это то, что отличает первый уровень.

. В разные моменты групповая деятельность может быть более эффективной, чем индивидуальная. Этот уровень принятия решений находится на уровне группы.

Ниже изложена концепция поддержки принятия решений:

  1. ЛПР, несущий бремя ответственности за результат решения, не может не нуждаться в информационной, организационной и ИТ-поддержке. Эта поддержка оказывается в соответствии с потребностями ЛНР по ее просьбе.
  2. Тип решений ЛПР – стратегические, тактические и оперативные, различающиеся по степени важности и времени на принятие решения.

Время принятия решения от его типа показано на рисунке 20 (рис. 2).

Лучшие Системы поддержка принятия решений управления (СППР) - 2022, список программ
Рисунок 20 – Зависимость времени на принятие решения от вида решения

Классификация задач принятия решений.
Такие задачи обычно отличаются большим многообразием и, соответственно их можно классифицировать по разным признакам, которые определяют количество и качество информации. Задача принятия решений в общем случае может представляться в виде следующего набора информации:

T означает прямую формулировку проблемы (выбор лучшего варианта и ранжирование списка альтернатив); A означает выполнимое подмножество проблемы; K означает набор критериев выбора. Использование различных шкал и т.д. является примером Х-подразделения методов измерения предпочтений. ).

Компоненты набора могут быть использованы в качестве признаков классификации. классификация понятий в обычном смысле слова.

  1. Тип отображения F. В соответствии с типом отображения величин A в K, который может быть как вероятностным или недетерминированным, так и детерминированным, МО можно разделить на задачи в условиях риска и задачи в условиях неопределенности. Решение задач детерминированного характера. В этот класс могут входить задачи, для которых имеется надежная и достаточная количественная информация. Для их решения могут быть использованы методы математического программирования, основная идея которых заключается в нахождении оптимального решения на основе математической модели объекта. При этом необходимо помнить об условиях использования методов математического программирования: поставленная задача может быть хорошо формализована; может быть составлена соответствующая математическая модель объекта; сформулирован критерий оптимизации – единая объективная функция, позволяющая вывести качество анализируемых альтернатив; значения объективной функции могут быть оценены количественно; может быть выбран набор параметров системной функции задачи, которые могут произвольно изменяться в заданных пределах. Распределения вероятностей для таких проблем строятся с использованием статистических данных или на основе экспертных знаний. Проблемы с риском решаются с помощью методов из одномерной или многомерной этики полезности. Такие проблемы находятся на границе между задачами принятия решений в безопасных и неопределенных условиях, и для их решения необходимо включить всю доступную количественную и качественную информацию. Если информация, необходимая для принятия решения, неполная, неточная или некачественная (описательная), то сделать формальную модель системы слишком сложно или невозможно. В данном случае мы имеем дело с задачами с неопределенностью, решение которых требует привлечения экспертных знаний, выраженных некоторыми количественными данными – предпочтениями.
  2. Постановка задачи может быть хорошо формализована, можно составить соответствующую математическую модель объекта;
  3. Формулируется критерий оптимизации – некоторая единая объективная функция, которая позволяет сделать вывод о качестве анализируемых альтернатив;
  4. Значения объективной функции могут быть определены количественно;
  5. Для задачи может быть выбран набор параметров системной функции, которые можно произвольно варьировать в заданных пределах для оптимизации значений объективной функции (ресурсы оптимизации).
  6. – мощность подмножества K. В зависимости от количества элементов, которые содержит подмножество критериев выбора, ПСР делятся на задачи со скалярными критериями (подмножество K содержит один элемент) и задачи с векторными критериями (подмножество K содержит несколько элементов). Второй случай представляет собой проблемы принятия решений с несколькими критериями.
  7. Тип системы G. Предпочтения могут быть сформулированы индивидуально или коллективно, и в зависимости от этого задачи принятия решений можно разделить на задачи принятия индивидуальных решений и задачи принятия коллективных решений.

Функции участников в процессе выработки решений.

Лицо, принимающее решение, должно действительно использовать анализ и синтез при принятии решений (среди прочего).

Л ПР организует процесс принятия решений, выполняя следующие задачи:

  1. Управлять процессом поиска решения;
  2. Формулировать проблему, участвовать в ее определении и выбирать критерии оценки эффективности решения;
  3. Делать окончательный выбор из имеющихся альтернатив и нести ответственность за решение;
  4. Организовывать и управлять реализацией решения подрядчиками.

Системные инженеры и аналитики работают вместе над созданием сложных решений.

Менеджеры и системные аналитики могут играть разные роли в процессе принятия решений. Системные стратегии для системных аналитиков

  1. Определить цели (часто с использованием количественных методов);
  2. Составить список возможных целей и отправить его ответственному лицу;
  3. Определить подходы к поиску решения проблемы;
  4. Определить и оценить возможные варианты решения проблемы;
  5. Выявить причинно-следственные связи между факторами;
  6. Выявить тенденции изменений в развитии объекта;
  7. Выбрать альтернативы и критерии оценки;
  8. Провести необходимые расчеты

Мы считаем, что вы приняли лучшее решение, – говорит руководитель (ЛПР).

  1. Рассматривает состав целей (уточняет старые и оценивает новые)
  2. Участвует в формулировке проблемы и выборе методов решения
  3. Учитывает объективные и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы
  4. Участвует в оценке риска при принятии решения
  5. Учитывает данные анализа
  6. Проверяет своевременность подготовки решений.

Самым важным компонентом решения является тот, который генерирует ЛПР.

Для того чтобы производственная среда была эффективной, необходимо принимать решения в условиях, соответствующих условиям эксплуатации объектов. Современные методы теории управления и математического моделирования сосредоточены в системах поддержки принятия решений, которые являются эффективными инструментами. В этом отношении они могут быть чрезвычайно полезны для руководителей проектов.

Принятие решений требует быстрой обработки информации, и компьютер – важнейший инструмент.

  1. Быстрый доступ к необходимой информации, хранящейся на компьютере или в сети ЛПР;
  2. Поиск предыдущих решений в аналогичных ситуациях, которые ЛПР может своевременно применить;
  3. Проведение интерактивного моделирования или оптимизации на основе эвристических или математических моделей;
  4. Применение знаний лучших экспертов в своей области, содержащихся в базах знаний ЭС (экспертные системы);
  5. Представление результатов решения ЛПР наиболее подходящим образом.

Однако обычные компьютеры не являются самыми эффективными для принятия решений. Менеджер постоянно сталкивается с множеством задач по управлению системой в дополнение к данным из базы данных и экономическим расчетам в своей деятельности.

Системы поддержки принятия решений (СППР) – это системы обработки информации, которые помогают руководителям принимать решения в интерактивном режиме.

Рассмотрим основные направления подобных систем:

  1. Облегчение взаимодействия между данными, процедурами анализа и обработки данных и моделями принятия решений, с одной стороны, и ЛПР как пользователем этих систем, с другой
  2. Предоставление дополнительной информации, особенно в случае неструктурированных или плохо структурированных задач, когда трудно заранее определить данные и соответствующие процедуры принятия решений

Задача DSS – повысить эффективность работы менеджера, а не заменить его. DSS должна иметь удобный интерфейс и, в идеале, уметь общаться с пользователями на языке, распространенном в управляемой области. Основная задача DSS – обеспечить эффективное взаимодействие между людьми и системой в процессе поиска решения, а не автоматизировать процесс принятия решений.

Помимо спецификаций для современных информационных систем (таких как СУБД, обеспечивающая быстрый доступ к данным и их точность; вычислительные процедуры).

  1. Функциональность для генерации различных вариантов решений в неожиданных для ЛПР ситуациях;
  2. Функциональность для генерации интерактивных моделей;
  3. Модели, используемые в ЛПР, должны быть адаптированы к конкретной ситуации в результате взаимодействия пользователей.

Помните, что решения часто являются результатом исследовательского процесса и что лицо, принимающее решение, не всегда имеет в виду четкую цель. DSS может добавлять новые процедуры, позволяя модифицировать и заменять существующие.

Понимание проблемы, постановка диагноза и выбор вариантов, наиболее подходящих для достижения поставленных целей, – все это этапы процесса принятия решения.

D SS представляют собой системы, основанные на знаниях, позволяющие объяснять полученную информацию. Степень помощи лицу, принимающему решения, которую предлагают DSS, меняется с течением времени.

Интерактивные информационные системы с интуитивно понятным пользовательским интерфейсом – это системные решения, которые не поддерживают подход пассивной поддержки. ЛПР выбирает альтернативы, оценивает их и принимает решение.

К продвинутой поддержке принятия решений в DSS предъявляются такие требования, как аналитические методы и многокритериальный анализ.

D SS использует базы знаний и данных, а также информацию из ЛПР. LDS также использует неструктурированные данные, включая обзоры и новостные статьи.

Все DSS можно разделить на три класса в зависимости от сложности задач, которые необходимо решить.

Наиболее функциональные DSS – это DSS первого класса. Они предназначены для использования в высших эшелонах государственного управления, а также при создании планов выполнения сложных целевых программ. Они используются для поддержки принятия решений о том, какие мероприятия следует включить или как распределить между ними ресурсы, на основе оценки эффекта от мероприятий программы и достижения ее конечной цели (задачи).

Базы знаний для СПД второго класса. системы, созданные самим пользователем и предназначенные для личного пользования. Эти СПД предназначены для использования администраторами малых предприятий и сотрудниками среднего звена.

Системы для индивидуального использования, принимающие решения на основе опыта пользователя Эти системы созданы для решения рутинных задач, связанных с оперативным управлением и системным анализом, таких как выбор получателя кредита или исполнителя работ.

Любая современная отрасль строится на передовых инновациях и легко адаптируется к новым технологиям. Любой руководитель должен оказывать сотрудникам необходимую поддержку, чтобы они могли формулировать и отстаивать решения, учитывающие постоянно меняющиеся потребности систем, за которые они отвечают.

D SS является мощным инструментом для создания альтернативных планов действий, анализа последствий реализации этих планов и рационализации способности менеджера принимать решения.

Чем важна гибкая методология управления

В условиях конкуренции очень важно уметь быстро менять свое поведение. Крайне важно принимать решения и быстро их реализовывать. Меньше согласований требуется подразделениям, которые могут самостоятельно принимать решения, что ускоряет рост бизнеса.

Как архитектор бизнеса, ЦОД также повышает операционную эффективность, поскольку от этого зависит успех всех проектов по развитию бизнеса.

Руководящие принципы платформы управления являются основой agile. Вот несколько примеров:

  • Способность принимать самостоятельные решения делегирована подразделениям.
  • Сосредоточьтесь на результате, а не на процессе.
  • Контроль результата на каждом этапе.
  • Постоянное упрощение алгоритмов взаимодействия между подразделениями.
  • При формировании структуры управления важен не статус работника, а уровень его профессионализма.

Шаг седьмой: построить систему мотивации команды

Цель – создать представление о том, что каждая из заинтересованных сторон считает справедливой оценкой результата.

Само собой разумеется, что создание команды, основанной на принципах SUS, требует времени. Также очевидно, что для удержания профессионалов в команде необходимо найти финансовое решение. У каждой стороны есть свои аргументы, поэтому задача не из легких. Однако затягивать с выбором и не учитывать его последствия.

Эта часть пословицы о бедности говорит сама за себя. Люди работают в зависимости от того, сколько вы им платите. Однако чувствительность профессионала к несправедливости возрастает с ростом его авторитета. Либо он уходит из бизнеса, либо присоединяется к итальянской забастовке. Вы получаете новое очко блокировки формирования SUS.

Для оценки результатов работы можно использовать любую методологию. Крайне важно, чтобы члены команды были согласны с ней и не оспаривали выводы, сделанные на предыдущих этапах. Также крайне важно помнить о сроках. Но ничто так не демотивирует людей, как изменение системы мотивации задним числом.

Шаг третий: разработать финансовую модель

Целью является создание общего понимания финансовых расчетов компании.

Четкое объяснение того, как ваш бизнес зарабатывает деньги, включая маржу и процент производственных затрат, – вот что я подразумеваю под экономической моделью.

Вы удивитесь, узнав, как много предприятий до сих пор основывают свою деятельность на обороте и валовой прибыли. Одних цифр недостаточно; вам также необходимо полностью понять обстоятельства. На первой итерации необходимо проверить только верхний уровень модели.

Предложения для топ-менеджера. Если, по вашему мнению как основателя бизнеса или топ-менеджера, экономическая модель уже создана и все важные игроки (топ-менеджмент) с ней согласны?

А теперь самый смелый из вопросов: Все ли ваши топ-менеджеры согласны с тем, что они обладают достаточными знаниями о том, как определяются экономические результаты? Само собой разумеется, что если решения принимаются исключительно “королевским указом”, то не будет ни команды, ни самоменеджмента. Естественно, я ничего не говорю о ситуациях, когда финансовая модель является тщательно охраняемым секретом, и вы не можете предоставить боссу отчет с ее использованием.

Шаг четвертый: конкретизировать задачи команды

Создание условий для формирования целей на определенный период времени – это и есть цель.

Сотрудники, плюс-минус, осведомлены о том, что происходит в компании, как я уже говорил ранее. А вот с нюансами есть проблемы. Что следует подчеркивать – оборот или маржу? Как следует относиться к клиентам, чтобы получить о них представление? Где следует срезать корочки?

Менеджер, придерживающийся такого стиля поведения, как правило, непоследователен и противоречив, сегодня он делает одно, а завтра другое. И после нескольких тщетных попыток следовать за ним и ждать его, руководство. Поскольку первое лицо постоянно что-то меняет, люди становятся еще менее мотивированными и теряют свой потенциал. Менеджер превращается в одно из узких мест CPS и препятствие для роста бизнеса.

Рекомендации руководителю: Оценка методологии KPI и цели – лишь по касательной связанные между собой мероприятия. KPI – это попытка организовать все в некую систему показателей, но практика показала, что зачастую она не служит никакой цели.

Этот шаг направлен на документирование того, что мы делаем, и проблем, которые мы решаем.

Шаг шестой: установить границы и правила

Каждый менеджер должен уметь вести дела, не получая никаких распоряжений.

Очень важно составить схему взаимодействия каждого члена команды (и подразделения, стоящего за ним) с каждым игроком, чтобы предотвратить путаницу и сбои в процессе. Определите, кто в команде имеет право принимать решения и как решения координируются.

В целом, эта задача имеет смысл. Самое сложное – позволить людям и подразделениям действовать в соответствии с их решениями. Когда дела подразделения интересуют директора каждый день или раз в неделю, может ли это быть просто из любопытства?

Крайне важно создать систему “красных флажков”, указывающих на проблемы, которые выходят за рамки контроля сотрудника или подразделения. В настоящее время эта система является инструментом самостоятельного управления. Он помогает мне принимать решения о том, что я (или мой отдел или подразделение) могу сделать самостоятельно, а когда требуется помощь со стороны.

Выберите полномочия, которыми вы хотите наделить своих подчиненных на этом этапе.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *