Главные гибкие навыки современного специалиста | WEEEK | Блог | WEEEK

Стремление к многозадачности в бизнесе

Йоги Берра однажды сказал: «Подъехав к развилке на дороге, следуйте по ней». Решение идти более чем по одному пути, сосредоточившись одновременно и на настоящем и на более рискованном будущем, может показаться не слишком радикальным[2].

Руководители компаний, с которыми мы беседовали, не раз упоминали об умении работать в режиме многозадачности, подразумевая при этом постоянную потребность одновременно решать текущие задачи и исследовать будущие возможности компании. Они говорили, что вместо того, чтобы поручать текущую деятельность одному подразделению, а исследование будущих возможностей другому, надо сделать так, чтобы все сотрудники совмещали оба этих направления работы.

https://www.youtube.com/watch?v=x3jiqgBF81I

Иначе говоря, если работники хотят быть на шаг впереди, они должны беспрестанно улучшать текущую деятельность и постоянно исследовать новые горизонты. Наши собеседники указывали на то, что такой подход провоцируется, в том числе, желанием акционеров и аналитиков увидеть результаты работы уже в краткосрочной перспективе, хотя при этом они ожидают, что руководители компаний будут работать на долгосрочную перспективу, рисковать и внедрять инновации.

Сложность в работе, подразумевающая интеграцию на всех уровнях компании обоих этих аспектов, была доминирующей чертой из тех пяти признаков противостояния дестабилизирующим факторам и рискам, которые мы выделили. Мы обнаружили, что, хотя остальные четыре признака были важны сами по себе, они ещё и усиливали потребность в многозадачности, привнося талант, эмоциональную окраску, сфокусированный подход, ясное мышление и глубокое знание потребностей клиентов с целью найти ответ на вопрос о том, как сделать так, чтобы организация стала многозадачной во всех областях.

Чувство комфорта в условиях неоднозначности и хаоса связано с личностью и темпераментом человека, но это далеко не постоянная черта. Многие из опрошенных руководителей отметили, что со временем они выработали двойственный взгляд на текущую деятельность и деятельность, посвященную поиску будущих возможностей для компании.

Культивирование эмоциональной устойчивости

Директора должны демонстрировать (и культивировать в своих компаниях) способность использовать страх перед быстро меняющимся окружением для получения более продуктивных результатов, ведь принимать неудачу — это риск, когда сделаны большие ставки. Мы называем это эмоциональной устойчивостью: лидерам необходимо уметь трезво оценивать потенциальные риски и возможные препятствия и при этом бесстрашно следовать высоким и амбициозным целям.

Вспомним бывшего председателя правления и генерального директора компании Hershey Foods Ричарда Циммермана, который придумал премию The Exalted Order of the Extended Neck (досл. «Высокий орден разогнутой шеи») для сотрудников, которые пошли на продуманный риск и потерпели неудачу.

Или Фреда Смита из FedEx, который на протяжении десятилетий делал героями сотрудников, которые шли на обоснованный риск в погоне за лучшим обслуживанием клиентов, независимо от того, работали их идеи или нет. Символические поступки, подобные этим, выступают в качестве стимула и пропагандируют потребность в рискованных, но хорошо продуманных идеях, которые либо работают, либо нет. Таким образом, руководители компаний прокладывают свой путь и поощряют других следовать своему примеру.

Директора и президенты компаний, с которыми мы говорили, указывали на то, что эмоциональная устойчивость вполне может быть мощным ответом на дилемму новатора. Они научились управлять в хаотическом мире, частично привнося хаос в организацию и полностью понимая, что неудача на том или ином уровне неизбежна.

Эта черта скрывалась за некоторыми из наиболее эмоциональных аспектов наших интервью, и бросала вызов качественному анализу полученных нами данных.Но когда мы искали закономерности, темы, отношения и последовательности, мы “слышали” эти голоса, идущие из самого сердца руководителей (больше, чем из их уст), и эта особенность естественно заняла свое достойное место.

Когда же можно утверждать, что руководитель действует с эмоциональной устойчивостью? Это тогда, когда лидеры:

• Имеют открытый и ясный взгляд на мир, с которым они сталкиваются, и такое же ясное видение того, как они хотят его изменить. Они ориентированы на будущее и недвусмысленно говорят о цели своей организации.
• Имеют глубокие внутренние, эмоциональные убеждения, которые прямо и последовательно реализуются и на словах и на деле. Поскольку руководители следуют своим убеждениям, то люди готовы доверять им.
• Смело принимают те трудные моменты, когда все идет не так, и признают их с «обоснованной смелостью». Эффективное использование таких моментов в символической форме дает  организации причины для срочных действий.
• Ощущают относительный комфорт в совершении ошибок. Когда они говорят: «Мы должны попробовать это», то от них передается чувство уверенности в том или ином отношении, хотя они прекрасно знают, что дело может настигнуть неудача. Так же важно, что они понимают, когда не следует действовать. Директора демонстрируют обезоруживающую способность признавать то, чего они не знают, и соглашаться с тем, что они, возможно, не «самые умные люди в этой комнате», а значит и признавать свои ошибки.
• Управляют здоровым Эго, которое поддерживает личную легитимность, уважая ценность других, даже пусть и противоположных, мнений. Руководители относительно комфортно чувствуют себя в условиях нападения и излучают ощущение мира, когда дело больше похоже на войну.

Превращение в этнографа для изучения конечного пользователя

Ни для кого не секрет, что компании должны сосредоточиться на своих клиентах. Но опрашиваемые нами руководители говорили о желании лучше понять не только потребности и поведение клиентов, но и обратить пристальное внимание на опыт конечного пользователя, став доверенным лицом клиентов, до мелочей знающим их привычки, желания и беспокоящие их еще на уровне подсознания проблемы.

В прошлом десятилетии быстро меняющиеся цифровые технологии дали клиентам совершенно новые возможности. Сегодняшний клиент-это клиент онлайн, это общительный, гипер подключенный пользователь, переполненный знаниями о продукте. Это не так уж и плохо. Желание во всех подробностях изучить клиентский опыт хорошо знакомо руководителям компаний, и они выразили потребность в достижении гораздо большего мастерства в этом плане.

Это означает, что они наблюдают за покупателями более внимательно, по-новому, чтобы отследить, когда и что они ищут, чем делятся, что пробуют или покупают; и они постоянно стремятся дать клиентам то, что они хотят, быстро и без усилий. Для этого требуется не что иное, как применение этнографических методов исследования клиентского опыта «от и до», от вершины маркетинговой воронки до исключительного послепродажного обслуживания.

Рассмотрим следующий пример: компания Procter and Gamble (P&G), владелец торговой марки Crest, использует стороннего поставщика для получения селфи людей, использующих его продукты. С помощью тысяч добытых изображений, P&G собирает информацию о потребительском поведении, получить которую специальные фокус-группы и компании, проводящие опросы общественного мнения, не в состоянии.

Одним из открытий стал тот факт, что огромное количество людей чистят зубы с 4 до 6 часов вечера. Именно в этот временной интервал люди, делающие селфи, готовятся к вечернему отдыху, освежая дыхание. Это наблюдение, а также другие подобные ему, могут повлиять на принятие различных решений, начиная с того, в какое время суток лучше запускать рекламные кампании, заканчивая тем, надо ли поменять состав продукции или разработать новые линейки товаров, и прочие важные решения, касающиеся изменения товара или его продвижения на рынке[5].

Несколько десятков лет назад бывший генеральный директор P&G А.Г. Лафли вспоминал тот момент, когда он впервые узнал, насколько важно увидеть мир глазами конечного пользователя. Он побывал дома у клиентов, которые использовали стиральный порошок Tide отP&

G, и спрашивал женщин об эффективности продукта, простоте его использования и упаковке. Их отзывы были положительными, но он заметил, наблюдая за ними, что ни одна женщина не открыла коробку рукой. Почему? Они ответили ему, что сломают ноготь, если так сделают.

Клиенты воспринимали такие решения как само собой разумеющиеся и не считали это проблемой. Устные и письменные отзывы об упаковке были неизменно положительными, и только благодаря наблюдению за покупателями выяснилось, что это не так. Как отметил Лафли, кто-то из компании должен был действительно испытать продукт, чтобы на самом деле понять, что всегда есть место для улучшения.

Он считал, что клиенты не всегда могут четко сформулировать, что они хотят или чего не хотят. Бывают случаи, когда, только наблюдая за тем, как они используют продукт, можно полностью понять те потребности, которые они не могут выразить.[6]

Хотя машинное обучение и искусственный интеллект имеют больше перспектив для более детального анализа практики использования товаров среди больших групп потребителей, они остаются далеки от полного разрешения этой проблемы. Генеральные директора, с которыми мы беседовали, как правило, сосредотачивались на всем опыте, который клиент имеет в связи с их бизнесом.

Гибкость характера – чем она полезна и как поддержать её?

Персональная эффективность

Сбор информации и её обработка — важнейшие навыки любого современного человека. Умение задавать правильные вопросы, работать с информацией и делиться ей с другими полезно на этапе обучения и на этапе решения любых рабочих задач.

Управление ресурсами. Время — твой главный ресурс. Мы живём и работаем в высоком темпе, поэтому очень важно уметь грамотно им распоряжаться.

Саморефлексия или самоанализ — способность посмотреть на себя со стороны, оценить свои действия и решить, что делать дальше. Полезно, когда не можешь найти общий язык с коллегами.

Критическое мышление — умение взвешенно потреблять и обрабатывать информацию, проверять факты, мыслить рационально. Помогает не потеряться в информационном потоке, не стать жертвой манипуляций и аргументированно доказывать свою точку зрения.

Креативное/нестандартное мышление. Только отойдя от общепринятых схем и шаблонов, можно создать что-то по-настоящему новое. Это очень ценный навык для любого специалиста, который не просто стремится быть конкурентоспособным, но и хочет оставить свой след в истории.

Системное мышление — способность анализировать сложные объекты, зарываться в детали, находить взаимосвязи, а также уметь смотреть на объект анализа со стороны. Благодаря такому навыку, ты понимаешь, как что-то работает, и, при необходимости, можешь создать это «что-то» сам.

Решение проблем и принятие решений. На самом деле это два навыка, но они очень близки. Благодаря им ты можешь выбирать лучшее решение из возможных, принимать меры и справляться с трудностями, чтобы достичь цели и получить результат.

Целеполагание — способность формулировать и ставить перед собой или другими людьми цели. Если цель поставить правильно, сразу будут понятны критерии её достижения.

Стрессоусточивость — умение не терять эффективность при больших нагрузках и спокойно относиться к конфликтным ситуациям. На работе это вообще незаменимый навык, особенно в IT, где переработки зачастую в пределах нормы.

Рассматривая дестабилизацию в перспективе

Анализируя условия для ведения бизнеса за последние 75 лет, мы видим три легко различимых периода:

• Первый, который мы будем называть «Стабильностью», характеризовался устойчивыми бизнес-моделями и непрерывными, но медленными эволюционными улучшениями производительности. В различных отраслях промышленности наблюдались инновационные скачки в базовых технологиях, а затем относительно длительные периоды стабильности. Например, во время промышленной революции телефон и двигатель внутреннего сгорания стали технологическими прорывами, за которыми последовали относительно медленные и постепенные изменения.
• Во втором периоде, который мы будем называть «Большим бумом», наблюдалось широкое распространение компьютерных технологий; бизнес-модели доминирующих действующих игроков рынка устаревали в связи с всё более частым появлением новых участников, чьи бизнес-модели отличались от существующих. Розничная торговля, например, стала переходить в интернет. Попутным ветром этого явления стало совершение широко объяснимых, но особенно непредсказуемых, технологических прорывов. Во время большого бума вызов для генеральных директоров заключался в том, что они должны были сосредоточиться на оптимизации и дестабилизации, когда она возникала, скорее всего, застигнув организацию врасплох и приведя ее к гибели.
• Третий период, для которого наш коллега Джон Хейгл ввел термин «Большой сдвиг», признавая тем самым рост социального предпринимательства, которое и привело к нему, характеризуется постоянными, частыми и неумолимыми явлениями дестабилизации во всех отраслях промышленности^[9]. Огромные изменения в цифровой инфраструктуре привели к повышению производительности, прозрачности и возможности сетевого взаимодействия.В эпоху большого сдвига совокупный эффект от воздействия всё более частых и радикальных негативных явлений, происходящих в нескольких взаимосвязанных отраслях, создает кривую производительности, которая неизменно стремится вверх^[10]. В этой новой реальности (рис.1) рынки взаимодействуют между собой через элементы цепочки создания надбавленной стоимости, и влияние разных отраслей друг на друга только усиливается. Как это ни парадоксально, повышенная частота дестабилизирующих явлений периода большого сдвига, меняя поведение инвесторов от почти исключительного внимания к оптимизации до повышенного внимания к исследованию и инновациям, позволяет руководителям трансформировать свои организации и позволяет им выживать и процветать, побеждая дестабилизацию.

Сноски

1.      Проект исследования включал список из 33 признанных «движущих сил процесса дестабилизации» и 36 «рычагов трансформации» — действий, которые лидеры могли бы предпринять для устранения нарушения порядка. 69 переменных были определены с помощью модифицированной методики Delphi группой экспертов.

Руководителям компаний было предложено выбрать наиболее актуальные для их организации движущие силы. Они могли выбирать сколько угодно, но большинство выбирало не более 10. Затем им было предложено ранжировать движущие силы в зависимости от вызываемых ими потенциальных или  действительных разрушительных воздействий.

Обсуждение в ходе исследования поддерживалось, но не направлялось. Далее, директоров попросили выбрать наиболее эффективные рычаги трансформации, факторы, которые, по их мнению, позволили их фирмам плыть в «бурных водах» дестабилизации с наибольшим положительным воздействием и наименьшими отрицательными последствиями.

Опять же, после того, как были выбраны рычаги (обычно в количестве 5-8), их попросили выстроить в порядке важности. Хотя это было задумано как поисковое исследование, мы выдвинули одну гипотезу. Согласно этой гипотезе, связь между рычагами трансформации, выбранными генеральными директорами, будет указывать на экосистемную связь.

Другими словами, мы предположили, что выбранные рычаги покажут взаимосвязь с факторами, которые в литературе рассматриваются как связанные с созданием бизнес-экосистем за пределами организации. Никакой экосистемной связи обнаружено не было. Все интервью были записаны, и высказывания испытуемых были отделены от вопросов и комментариев координаторов.

2.      ЧарльзА. О’РейлииМайклЛ. Тушман «The ambidextrous organization», журнал Harvard Business Review, апрель 2004 года; У. К. СмитиМ. Л. Тушман «Managing strategic contradictions:

3.      Там же. См. в статье.

4.      Руководители, упоминаемые в этой статье, не были объектами исследования, но использовались в качестве примеров. См. в статье.

5.      КортниРубин «What do consumers want? Look at their selfies», газета New York Times, от 7 мая 2022. См. в статье.

6.      А.Г. Лафли (председатель совета директоров и генеральный директорProcter & Gamble), интервью с Д. ЭнтониСкот (президент компании Innosight) в рамках основного заседания на Бостонской Конференции PDMA and IIR Front End of Innovation в мае 2008г, опубликовано в статье «Navigating C-suite 3.0», газета Wall Street Journal, 4 октября, 2022. См. в статье.

Собирая все воедино

Проведенные нами интервью изменили наше представление о генеральном директоре компании, которая в будущем войдет в список Fortune 250, но образ этот применим уже сегодня. Мы признаем, что в какой-то степени разделяли стереотипное представление о генеральном директоре как о человеке, отличающемся жесткостью, непроницаемостью и чувством всезнания, что, несомненно, является преувеличением.

Такой генеральный директор подобен дирижеру симфонического оркестра, ищущему гармонию среди играющих музыкантов и придерживающемуся строго определенной партитуры. В наших интервью с фактическими руководителями компаний, однако, появилось четыре основных тезиса, имеющих значение, как для настоящего, так и для будущего:

Во-первых, мы оказались под влиянием сильного желания руководителей внушать другим высокую терпимость, и можно даже сказать страсть, к неопределенности. В связи с этим они пытаются не только создать организации, в которых другие сотрудники чувствуют себя относительно комфортно в условиях хаоса, но и, возможно, хотят поручить им сделать еще один шаг вперед.

Мы были поражены тем, какие надежды они возлагали на самих себя по организации постоянной череды «микро революции» изнутри. Это понятие перекликается с высказыванием нашего коллеги Джона Хейгла относительно «большого сдвига», который характеризуется непрерывными, частыми и неумолимыми явлениями дестабилизации (подробнее см. статью в нашей боковой колонке «Явления дестабилизации в перспективе»).

Во-вторых, чтобы точнее объяснить, какой генеральный директор нужен организации, надо сравнивать его с руководителем джаз-оркестра, а не просто дирижером. Лидеры считают своим долгом масштабировать инновации, но при этом находятся в состоянии умеренной фрустрации из-за того, что не могут этого сделать достаточно быстро.

То, что они на самом деле пытаются создать, это, по сути, новый тип лидера. В отличие от симфонии, импровизация, присущая джазу, требует чего-то более похожего на режим «равный равному», нежели жесткой иерархии. Как руководители джаз-оркестра, они заставляют других людей, имеющих свою сферу полномочий, сотрудничать более тесно, что звучит вполне правдоподобно в свете упоминаемой ими многозадачности.

Конечно, существует потребность в сильном лидере, который выступает в роли конечного арбитра, но это отражает больше то, что мы сейчас видим в сообществах OpenSource, а не в традиционных корпорациях. Они хотят постоянно перестраивать свою работу и искать новые подходы.

Наш коллега Эмон Келли высказал свои сомнения по поводу медленной эволюции топ-менеджеров перед лицом набирающей темпы дестабилизации. Начиная с 1920-х годов, топ-менеджеры удовлетворяли потребность компаний в блиц-масштабировании и достижении большей прозрачности перед акционерами и регуляторами.

Их Келли называет топ-менеджеры версия 1.0. Следующий этап эволюции включал в себя гораздо большую функциональную специализацию топ-менеджмента (версия 2.0), когда при наличии проблем возникала необходимость достижения согласованности и совмещения нескольких стратегий.

«Глубокая функциональность топ-менеджеров обходилась дорого, тем более что организации всеми силами старались идти впереди стремительных и сложных изменений», говорит Келли. «Организации — это сложные системы с множеством динамично взаимодействующих элементов.

Когда происходят внешние изменения, например, возникает инновация, меняющая правила игры, или происходят изменения в нормативно-правовой среде, то они редко затрагивают только одну функцию внутри бизнеса. Чтобы отреагировать на эти изменения, как правило, требуется много взаимозависимых, взаимоусиливающих стратегических действий, затрагивающих всё предприятие в целом».[7]

Теперь, по словам Келли, необходимо перейти к топ-менеджеру версии 3.0, что требует объединения общей эффективности управления версии 1.0 с функциональной компетенцией версии 2.0. При таком подходе топ-менеджер версии 3.0 будет полностью вовлечен в работу, став частью команды, и будет помогать руководителям других подразделений компании достичь своих целей.

В-третьих, анализ полученных данных не только вызывает вопросы, но и предоставляет возможности. Если эти пять отличительных черт становятся статистически значимыми величинами, объясняющими, как руководители компаний ведут себя в условиях дестабилизации, то каковы наиболее эффективные способы развития этих качеств и моделей поведения?

В какие переломные моменты своей карьеры руководители выходят из своей зоны комфорта, чтобы начать развивать одно или несколько этих качеств всерьез? Каковы способы ускорения этого процесса? Склонны ли представители молодого поколения, которые сейчас готовятся к руководящей роли в организации, преуспевать в этих областях?

В более широком смысле, почему эти черты сегодня так редко характеризуют генеральных директоров? В чем заключается значимое воздействие институционального окружения, которое не дает генеральному директору отступить от старого метода работы, и как это воздействие может быть преодолено самим генеральным директором?

И еще в более широком смысле, даже если генеральный директор овладевает этими качествами, как они преодолевают мощную иммунную систему крупной организации, которая все еще придерживается старых способов работы и агрессивно сопротивляется любым попыткам их изменить?

Наконец, эти пять признаков, которые мы выделили, заложили основу для новой или более конкретизированной модели лидерства. Вместо пяти отдельных аспектов, мы все чаще видим, образованное ими единое целое, а не просто их сумму. Больше нет тенденции считать, что роль генерального директора заключается в решении противоречивых задач для обеспечения стабильности в организации[8].

Напротив, если эта роль требует создания устойчивого потока «микрореволюций», то она, вероятно, потребует более широкого способа мышления и определения компетенций, необходимых для управления крупными и сложными организациями, равно как и создания более гибких организационных структур в компании.