Гибкость организационных структур — Матричная структура

Процесс управления нововведениями в условиях ускорения темпов научно-технического прогресса требует от организационных структур способности к быстрому упорядочению и гибкой адаптации. Снова и снова подтверждается тот факт, что в изменяющихся условиях управления процессом воспроизводства на предприятии, особенно на участках, где развивается инновационная деятельность, использование устаревших организационных форм препятствует совершенствованию процесса управления на предприятии. Классическим примером является использование так называемых типовых организационных форм, которые часто непродуманно вводились на предприятиях по решению органов их управления.

Новые и нетрадиционные проблемы, которые ждут решения, новые методы быстрой и эффективной реализации инновационных задач, новое содержание производственной деятельности, новые требования к ресурсному обеспечению отдельных фаз инновационных циклов — все это требует соответствующих организационных форм. Неподвижность организационных структур (особенно их зацикливание на должностных обязанностях персонала, неспособность реагировать на требования неформального управления в новых условиях) представляет серьезную преграду для внедрения инноваций. Это имеет значение прежде всего при решении сложных комплексных задач управления, которые связаны с широким внедрением новых изделий или технологических новшеств высших разрядов.

Для иллюстрации достаточно вспомнить разнообразие и нестандартность работ, необходимых для выпуска качественно новой продукции, осуществления инновационного процесса путем широкой модернизации производственной базы или изменения основных технологий.

Внедрение комплекса новых изделий или технологий обычно имеет характер проектного задания. Оно включает совокупность видов деятельности, которые последовательно или одновременно осуществляются различными организационными подразделениями (в объединениях, предприятиях, проектных организациях, рабочих группах и т. д.). Возникают новые, более высокие требования к гибкому использованию горизонтальных связей работников на одном уровне управления. Эти связи, прежде всего, являются основой целенаправленной территориальной, ресурсной и временной координации взаимозависимых видов деятельности по реализации проекта.

Стремление к удовлетворению этих потребностей отражено в теории и практике управления нововведениями на предприятии в широком спектре модификаций организационных структур. Исходной обычно является структура линейно-функционального типа. В зависимости от используемых программно-целевых подходов и методов управления возникают различные типы проектных структур. Их часто называют программно-целевыми организационными структурами.

Выделяют два вида программно-целевых структур, а именно:

• • централизованный (программно-линейный) тип;
• • координационный тип.

Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех участников проекта (или программы) единому органу линейного руководства.

Речь идет об органе с большими полномочиями в области принятия решений, который обеспечивает подробное централизованное управление проектными работами и контроль за их выполнением. Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем организованности предполагаемых видов деятельности и четким, однозначным распределением ответственности за эффективность проекта и его своевременную реализацию.

Приведенный тип программно-целевой структуры в практике внедрения инноваций на предприятии использовался сравнительно мало. Причина заключалась в том, что на предприятии обычно одновременно осуществляются процессы подготовки и реализации инновационных мероприятий. Поэтому необходимо управление не одним или несколькими мероприятиями по внедрению новшеств, а их комплексом, который включает мероприятия различного значения, с разными требованиями к ресурсному обеспечению и процессу управления. В такой ситуации жестко централизованная система управления оказалась бы недостаточно гибкой и громоздкой.

Применение централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных крупных проектов, как правило, более широкого масштаба, чем на отдельном предприятии. Типичным примером являются программы развития ядерной энергетики, космических исследований, создания новых поколений ЭВМ, развития новых направлений в науке. В этих случаях имеет смысл формирование достаточно самостоятельных функциональных и обслуживающих подразделений для каждого отдельного проекта.

Программно-целевые организационные структуры координационного типа обычно возникают в рамках линейно-функциональных структур. Для них характерны создание и рациональное включение в линейно-функциональную структуру координационных органов.

Основная задача координационных органов заключается в использовании горизонтальных связей кооперации различных организационных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения отдельных видов работ, включенных в различные инновационные проекты. Речь идет о типичных проблемах интегрированного управления.

Целью координационной деятельности является организация участия представителей различных подразделений в решении общих комплексных задач. В сущности, речь идет о согласовании проведения отдельных видов работ во времени, с учетом временной последовательности и взаимной обусловленности работ и распределения необходимых ресурсов (общих ресурсов, специфических ресурсов отдельных подразделений и резервов). В результате формируется согласованная система принимаемых решений. Контроль за выполнением, необходимое корректирование и оценку достигнутых результатов осуществляют координационные органы.

Право координационных органов принимать решения основано на делегировании им полномочий линейными органами высшего уровня управления. Предполагается, как правило, наличие единого координационного органа для всех инновационных проектов данного организационного подразделения или хотя бы для четко ограниченного круга проектов.

Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности руководящих работников создавать и использовать информационные связи между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении отдельных инновационных проектов. Устанавливаются связи, основанные на сознательном сотрудничестве. Опыт многих промышленных предприятий подтверждает административную неформальность таких отношений. Это относится как к вертикальным связям между координатором и коллективами, так и к горизонтальным связям между коллективами и отдельными работниками, участвующими в реализации инновационных проектов, т. е. ко всем фазам инновационного цикла «наука — исследования — разработка — экспериментальное производство — производство и его обеспечение — сдача в эксплуатацию».

Во многих случаях были выявлены недостатки программно-целевых структур координационного типа. Обычно они проявляются в области практического осуществления сотрудничества в процессе координации (полномочия координаторов, эффективность горизонтальных связей). Могут возникать ситуации, когда координационный орган не в состоянии обеспечить координацию деятельности различных подразделений и коллективов, участвующих в реализации инновационных проектов.

Увеличение числа и расширение полномочий работников координационной системы могут привести к потере гибкости управления и к дублированию работы линейных органов управления. Однако если такой шаг сделан не будет, возможен распад всей координационной деятельности. Возникновение подобной ситуации является, как правило, следствием того, что при введении данного типа организационной структуры не были созданы все необходимые предпосылки, т. е. какой-то элемент системы управления оказался в действительности более слабым, чем предполагалось.

Основной предпосылкой является человеческий фактор, который включает не только квалификацию и мотивацию работников координационного органа, но и способность руководства предприятия создавать условия для взаимодействия координатора и участвующих коллективов, способность и заинтересованность руководящих работников в своевременном оказании помощи при решении сложных проблем и устранении конфликтов.

Искусство руководить, следовательно, заключается, прежде всего, в умении создать координационную систему управления, подобрать кадровый состав и использовать подходящие методы работы.

Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур управления на предприятии является подготовка руководящих работников.

Вопросы квалификационной подготовленности и правильности отбора кандидатов на должность координатора до сих пор сохраняют свою актуальность.

В настоящее время в практике предприятий встречается и используется целый ряд модификаций программно-целевых структур координационного типа, а также их комбинированное применение наряду с приведенными выше организационными структурами классического типа (так называемое смешанное функционирование недостаточно подвижных и гибких структур). На предприятиях, где используются прогрессивные методы управления, можно встретить разновидности организационных систем с гибкой структурой, особенно в областях, связанных с инновационной деятельностью, и классической жесткой структурой для работ административного типа (например, учетно-информационная и контрольно-ревизионная деятельность).

К преимуществам программно-целевых структур координационного типа относится их способность приспосабливаться к конкретным, специфическим условиям работы. При этом в качестве решающих факторов с точки зрения масштаба и качества функционирования, возникающих координационных связей выступают, прежде всего, особенности осуществляемых инновационных программ (требования к техническому оснащению и срокам решения задач, масштаб сотрудничества, способ ресурсного обеспечения) и особенности подчиненных трудовых коллективов (штатные и внештатные работники, роль творческой деятельности, личные качества руководителей, масштаб коллективов).

В случае, когда возникает большое количество координационных связей, эффективным оказывается использование матричных организационных структур, которые являются модификацией программно-целевых структур координационного типа.

Основой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обеспечении эффективной координации деятельности множества участников инновационных проектов при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей. Участниками инновационных программ могут быть как целые подразделения, так и отдельные специалисты. Их отбор осуществляется таким образом, чтобы был достигнут необходимый профессиональный и квалификационный уровень трудового коллектива.

Для матричных структур характерным является назначение конкретного руководителя инновационного проекта. В случае крупных проектов функцию руководителя берет на себя координационный орган. Поэтому руководитель проекта не является представителем определенного подразделения или руководящим работником в рамках линейно-функциональной организационной структуры, а выступает как руководитель, ответственный за инновационный проект. Конкретную деятельность по реализации проекта осуществляют работники разных подразделений, которые выполняют работы различного содержания, подчиняются разным руководителям и расположены в различных местах.

Руководитель инновационного проекта имеет, как правило, большие полномочия, а также несет ответственность за координацию деятельности различных участников по реализации проекта. Полномочия, которыми он обладает, делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной организационной структуры. Передачу полномочия осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере координации.

Каждый конкретный вариант матричных структур может иметь свои преимущества и недостатки, притом что их общая оценка относится к дискуссионным темам, обсуждаемым в специальной литературе.

При оценке положительных сторон матричных организационных структур обычно подчеркиваются возможности руководителя инновационного проекта для быстрого, квалифицированного и неформального принятия решения. Предполагается меньшая вероятность использования бюрократических методов и лучшие условия для творческой работы, чем в рамках классических организационных структур.

В мировой практике встречаются различные варианты матричных структур в промышленности. Это в значительной степени определяется разнородностью конкретных особенностей осуществляемых инновационных проектов, которые вытекают, например, из неодинакового масштаба и сложности проекта, потребности гибкого распределения и перераспределения ограниченных ресурсов, неизбежности одновременной реализации большого числа проектов и т. д.

Наряду с успешным использованием матричных структур в практике предприятий можно привести и ряд негативных последствий их применения, критический анализ возможностей их использования.

Главный недостаток матричной организации специалисты видят в том, что она не дает участвующим подразделениям и отдельным работникам приоритета в их деятельности и даже пресекает любую попытку к установлению приоритета. В результате работники находятся в ситуации, когда важность их деятельности определяется скорее самим руководителем, чем действительным значением (приоритетом) того или иного вида деятельности. Процессы принятия решений в матричных структурах являются сложными и замедленными, а ответственность, полномочия и подчиненность — неясными и анонимными (все это симпатизирующие структурам матричного типа авторы выдают за их большие преимущества).

По утверждению авторов, которые пропагандируют малые дивизиональные формы, структуры начала XXI века должны обеспечивать эффективность основной деятельности предприятия, креативные подходы и регулярные инновации, защиту от застойных явлений, и все это в качестве ответной реакции на требования внешней среды (конкуренция, заказчики и т. п.). Указанным требованиям соответствуют три «опоры» организационной структуры:

• • требованию эффективности — стабильность;
• • требованию инновации — предприимчивость (активность работников);
• • требованию предохранения от застойности — ликвидация устаревших привычек.

Более конкретные и подробные предложения по формированию трех указанных установок в определенной организационной структуре являются предметом острых дискуссий.

В мировой практике и специальной литературе имеется много примеров самых разнообразных организационных форм предприятий. В последнее десятилетие проявилась тенденция к использованию гибких форм. В некоторых случаях пропагандируются мнения, которые почти что отрицают ясно выделенные организационные формы и связывают с ними декларацию полномочий и ответственности подразделений, коллективов или отдельных работников.

Этому обычно соответствуют данные из области организации на японских промышленных фирмах. Известно, что многие японские предприятия при своей организации формально не закрепляют ни организационной схемы, ни организационного порядка, ни дополнительных организационных норм. В качестве конкретного примера приведем фирму «Хонда», о которой с организационной точки зрения известно собственно лишь то, что она имеет большое количество рабочих групп, инновацию осуществляет с помощью создания временных рабочих групп, дисциплина и отношения подчиненности вытекают из недекларируемых традиций культуры этой фирмы, приобретенных навыков и авторитета вышестоящих руководящих работников.