Анализ Agile. Мифы и действительность / Хабр

Компаниям важно быстро проверять гипотезы — отбрасывать неверные и развивать валидные. Процесс разработки программ постоянно изменяется, чтобы лучше соответствовать этим требованиям. Сейчас очень популярны гибкие (agile) методологии. Они концентрируются на человеческом отношении, результате и быстрой доставке фич конечным пользователям. Главные ценности:

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
• сотрудничество с клиентом важнее согласования условий контракта;
• готовность к изменениям важнее следования изначальному плану.

До распространения гибких методологий типичный процесс разработки программы всегда выглядел примерно одинаково. Заказчик составлял всеобъемлющее техническое задание для команды разработки — сотни и тысячи страниц текста — которое описывало финальный результат в мельчайших подробностях. Команда называла срок, когда все будет готово (обычно годы) и начинала работу.

Этот процесс, по сути, был калькой с процессов других областей — строительства, создания электроники, производства. Но у него было несколько серьёзных проблем:

• Сроки срывались. Чем длиннее срок, тем сложнее его соблюдать. В итоге сроки часто срывались, это вызывало конфликтные ситуации и вредило бизнесу.
• Продукт оказывался устаревшим. За годы разработки бизнес-ландшафт может сильно измениться, и финальный продукт окажется уже никому не нужным.
• Вносить правки было сложно. Из-за требования строго формализировать техническое задание, внести что-то новое в него было сложно — даже мелкая правка требовала всего процесса согласований, что может занять больше времени, чем её реализация.

В середине 1990-х годов в индустрии сформировалось мнение, что сфера разработки программ отличается от других инженерных областей своей динамичностью — одно дело изменить формат выгрузки документов из бухгалтерской программы, и совсем другое изменить количество опор железнодорожного моста. Значит процессы разработки программ можно упростить — не пытаться описать все варианты заранее, а двигаться к цели и вносить изменения по мере необходимости.

В феврале 2001 года 17 независимых экспертов в области управления разработкой опубликовали «Манифест гибкой разработки программного обеспечения». Основные принципы, описанные в документе:

1. Наивысший приоритет — удовлетворение потребностей клиента благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.
2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки.
3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.
4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.
5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.
6. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды.
7. Работающий продукт — основной показатель прогресса.
8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно.
9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.
10. Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима.
11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.
12. Команда должна систематически анализировать, как улучшить эффективность, и соответственно корректировать стиль своей работы.

Это положило начало бурному развитию гибких методологий. Сейчас почти все IT-компании придерживаются принципов гибкой разработки программ.

Agile (читается «эджайл») — набор принципов и ценностей, описанных в манифесте. На основе этих принципов создано много разных фреймворков и систем, два самых популярных — SCRUM и Kanban.

SCRUM (читается «скрам») — один из самых популярных гибких методов управления проектами. Впервые он был описан в 1986 году, но стал широко применяться только в начале 2000-х.

Основа метода — спринт — контейнер для всех событий и составляющих элементов скрама. Спринт — это одна итерация разработки продукта с жёстко заданной длительностью (от 1 до 4 недель), результатом которой является готовая часть продукта (инкремент). Подразумевается, что инкремент можно отправить в релиз.

Спринт — это будто быстрый жизненный цикл проекта, включающий в себя планирование (Sprint planning), всю работу над инкрементом (анализ, разработку, тестирование), короткие дейли (встречи или созвоны для синхронизации команды), демонстрацию продукта заказчику (Sprint review) и ретроспективу (Sprint retrospective) для решения проблем и улучшения работы в команде.

Задачи на создание или улучшение продукта находятся в бэклоге (Product backlog) — упорядоченном списке всех возможных требований. В бэклог попадают не только бизнес-задачи, но и технический долг. Владелец продукта (Product owner) постоянно обновляет, дополняет список и определяет приоритет задач. При планировании команда обсуждает и выбирает задачи на спринт, создавая бэклог спринта (Sprint backlog). Если во время спринта какую-либо задачу нужно уточнить, команда встречается с владельцем продукта для прояснения требований (Backlog refinement).

Смысл многократных обсуждений с владельцем продукта и внутри команды в том, чтобы при необходимости быстро поменять стратегию и отреагировать на изменения от заказчика. С помощью дейли команда понимает, где находится по отношению к запланированной цели. А на демо (Review) команда часто и напрямую может получать фидбек от заказчика и оперативно изменить очерёдность или состав задач по горячим следам.

SCRUM — это не набор митингов и правил, а в первую очередь образец эффективного взаимодействия между людьми, нацеленный на регулярную, быструю и качественную поставку продукта. Скрам основан на ценностях (открытость, уважение, фокус, коммитмент, смелость), которые находят отражение во взаимодействии между людьми. Руководство по скраму (Scrum Guide) можно найти на официальном сайте фреймворка — Scrum.org

Многие команды считают SCRUM излишне нагруженным и модифицируют его под свои нужды — берут одни концепции и отказываются от других. Другие наоборот следуют всем правилам и часто нанимают (или обучают) специального человека (Scrum master), который помогает команде научиться и наиболее эффективно взаимодействовать по скраму.

Канбан появился сильно раньше, чем другие гибкие методологии. Его придумали в Toyota в 1960-х годах и изначально применяли к производству автомобилей. С начала 2000-х канбан перекочевал в индустрию разработки программ и применяется многими командами.

Канбан подходит командам, в которых каждая задача должна пройти несколько людей. Например, над фичей для сайта должен сначала поработать дизайнер, потом разработчик, потом тестировщик.

При использовании канбана любой разработчик из команды может брать любые задачи из колонки «Готово к разработке» и делать их, любой дизайнер может брать любые задачи из колонки «Готово к дизайну» и делать их. Обычно накладываются ограничения на количество задач в работе для одного человека.

Использование канбана позволяет легко искать «бутылочные горлышки» в процессе разработки — если задачи скапливаются на этапе «Готово к разработке», значит, это и есть узкое место всей команды. С другой стороны, канбан обеспечивает прозрачность прогресса проекта для всей команды.

Важно понимать, что Agile — это не серебряная пуля. Многим компаниям и командам не подходят гибкие методологии. Любой метод управления проектами должен отвечать потребностям бизнеса и удовлетворять команду. Иногда оказывается, что для конкретного проекта больше подходит классический способ управления — составление чёткой технической документации и разработка согласно этому документу. Для некоторых команд подходит только часть принципов гибкой разработки, и это тоже абсолютно нормально.

До сих пор классический подход очень популярен в заказной разработке — клиент платит за результат. Но, с другой стороны, многие студии заказной разработки внутри используют элементы гибких методологий. Например, называют клиенту диапазон цен и выставляют финальный счёт по факту потраченного времени.

В продуктовой разработке сегодня редко встретишь классический подход. Компании слишком заинтересованы в быстрой доставке продукта и гибкости результата.