Гибкий.ру От виноградарских хозяйств до подписки на вино: что такое винные клубы и зачем в них вступать
История закрытых клубов по интересам насчитывает около пяти веков. Во времена, когда не было телеграм-чатов и секретных баров, это был один из немногих доступных способов интересно провести время с единомышленниками. Одним из видов таких комьюнити были и остаются винные клубы, где любители вина углубляют свои знания предмета, пробуют новые сорта напитка и, конечно, обретают новых знакомых. Чем сегодня живут винные клубы и как выбрать сообщество по душе — рассказываем вместе с SimpleWine Privé.
Предшественниками винных сообществ называют джентльменские клубы, появившиеся в Лондоне в XVIII веке. Туда мужчины-аристократы, представители высшего класса английского общества, сбегали от семьи, чтобы в неформальной обстановке пообщаться и выпить со своим кругом. Для некоторых такие клубы становились вторым домом, где можно было на время почувствовать себя свободным от давления общества и обязательств.
Сегодня винные клубы все так же объединяют вокруг себя ценителей напитка, однако формат работы винных сообществ с годами значительно изменился. Первый «современный» винный клуб, Wine of the month, появился в 1972 году в Калифорнии. Его создал Пол Калемкиарян, владелец винного магазина, придумавший доставлять вина на дом по подписке. Так, каждый месяц жители городка Монровия стали получать по бутылке красного и белого вина, которые создатель клуба выбирал самостоятельно. С годами из локального сообщества Wine of the month превратился в один из наиболее популярных американских винных клубов, который, как и десятилетия назад, все так же продолжает доставлять вина по подписке.
Однако сегодня искушенных ценителей сложно удивить стандартной винной доставкой, поэтому каждый клуб старается выделиться. Например, в винном сообществе Vinebox новым участникам вина доставляют в миниатюрных флаконах. Члены клуба сначала пробуют разные виды напитка и лишь затем выбирают, какие вина хотят получить в полноценном объеме. Некоторые винные клубы делают акцент на разнообразии видов напитка и предлагают своим участникам максимально гибкие условия подписки. Например, в калифорнийском винном сообществе Cellars объединились сразу 12 клубов, между которыми можно «переключаться» в зависимости от личных предпочтений. Клубы разделены на несколько тем: вкусы, регионы, международные винные рейтинги. Для каждого сообщества можно установить частоту доставки вин, а также месяц начала поставок.
Отдельная категория винных клубов — эксклюзивные закрытые сообщества для тех, кто особенно ценит эстетику винной культуры. Например, в клубе The Panel каждый месяц группа виноделов и сомелье вслепую пробует разные вина, лучшие из которых потом получают участники сообщества. Такое членство дает доступ к закрытым тематическим мероприятиям и отдыху в клубе The Panel в Калифорнии. А еще дарит винным энтузиастам возможность знакомиться с известными виноделами. Однако такие привилегии в The Panel доступны не всем: ключевыми критериями отбора здесь является статус участника и то, как долго он состоит в клубе.
Сегодня культура винных сообществ активно развивается и в России. Один из таких премиальных клубов в прошлом году запустила компания Simple — сеть винотек и крупнейший в стране поставщик вин. Клуб SimpleWine Privé — это винный консьерж-сервис, который предоставляет своим клиентам высочайший уровень сервиса и селекции. У каждого участника здесь есть персональный менеджер: он знает все о вкусах и предпочтениях клиента, подбирает наиболее подходящие образцы, может предложить что-то совершенно новое и незнакомое. Менеджер помогает не только подобрать лучшее из портфеля компании, но и по персональному заказу найти редкие, эксклюзивные вина, которых нет в открытом доступе.
Например, сегодня на пике моды Бургундия, но многие вина невозможно купить, даже приехав в Бон. Однако менеджер SimpleWine Privé справится даже с такой сложной задачей и найдет желаемое вино. А еще менеджеру часто приходят запросы на покупку вин определенного года ко дню рождения адресата — это красивый и приятный подарок.
Кроме того, участники клуба получают доступ к закрытым мероприятиям с мировыми виноделами и ко всем эксклюзивным услугам компании. Например, у членов SimpleWine Privé есть возможность купить лучшие вина упомянутого выше Бордо по системе En primeur — когда алкоголь еще не разлит по бутылкам, а находится на стадии выдержки в бочках.
Опыт компании Simple и ее положение на рынке позволяют реализовать самые сложные клиентские запросы. Так, еще одно направление в работе клуба — создание и аудит винных коллекций. Для участников клуба доступен весь спектр систем качественного хранения вин: от винного шкафа до проектирования и строительства винных погребов. А для тех, у кого уже есть винная коллекция, эксперт представит подробный отчет с советами по улучшению организации пространства и таймлайном дегустаций.
Внутри клуба есть несколько уровней привилегий: Silver, Gold и Platinum, каждый из которых подразумевает все более привлекательные клиентские условия. Стать участником клуба могут клиенты SimpleWine, которые в течение года активно покупали продукцию компании. Однако для настоящих винных ценителей есть и другой путь: можно сначала получить временный доступ к привилегиям клуба, а затем подтвердить свой статус покупками в течение года.
Подобные новшества и привилегии показывают, насколько изменилась и окрепла винная индустрия в России за последние годы. Она стала не только гибче и обширней, но и гораздо доступней для винных ценителей. Сегодня винные клубы не просто облегчают жизнь своим участникам, а делают ее более осмысленной с точки зрения потребления вин и знакомства с собственными предпочтениями.
12 принципов agile
Ценности влекут за собой 12 принципов Agile:
- Наивысшая ценность — это удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и максимально ранней поставке ценного для него ПО. Если заказчик хочет получить от нас большого слона, но мы можем дать ему часть этого слона не через год, а через три месяца, потом еще через три месяца еще одну часть, а затее ежемесячно выдавать кусочки, то чем чаще мы это будем делать и чем раньше, тем лучше.
- Мы всегда готовы изменять требования, даже на поздних стадиях проекта, если узнаем что-то новое. Таким образом, мы создаем бизнесу или внешнему заказчику конкурентное преимущество. Допустим, работают две компании: одна написала ТЗ и за год сделала продукт, а мы сделали концепцию продукта (неважно, в каком виде) и постепенно его выкатываем и раскатываем. Тогда наш продукт будет больше соответствовать требованиям заказчиков, пользователей и рынка в целом.
- При использовании Agile работающий продукт выпускают максимально часто. В манифесте прописаны сроки — от пары недель до пары месяцев. На самом деле это неделя/месяц, если вы используете Scrum. В России чаще всего каждые две недели выпускается что-то новое. А если делают какой-то веб-проект, то обычно используют одну из вариаций Kanban, значит, релизы можно делать каждый день. В HeadHunter обычно ежедневно выходит несколько релизов, что создает большие проблемы для наших конкурентов. Это могут быть правки багов, но мы умеем добавлять что-то ценное для наших пользователей.
- Бизнес обязательно должен работать вместе с программистами, помогать им понять специфику данного рынка. Например, программисты в HeadHunter должны понимать, как работает HR, и как соискатели ищут работу. Если вы работаете в банке, то вам требуется понимание принципа работы банка в целом и очень подробные сведения о той сфере, за которую вы отвечаете. Наиболее частой проблемой, по моему опыту, является недоступность бизнеса — когда разработчик не может получить у сотрудника нужную информацию. При использовании Agile важно избегать возникновения подобных ситуаций.
- Команда — один из краеугольных камней Agile. Наилучших результатов достигает команда замотивированных профессионалов. Есть гениальное замечание о том, что эффективность Scrum зависит от руководителя. В Agile руководитель прежде всего должен создавать условия для команды и обеспечивать всестороннюю поддержку, проводить коучинг, следить за атмосферой в коллективе.
- Есть много исследований, которые показывают, что лучшее общение — лицом к лицу. Причем желательно, чтобы было какое-то средство визуализации, на котором можно писать: лист бумаги, доска со стикерами и т.д. Самый простой и эффективный способ узнать требования клиента, заказчика или пользователя — поговорить с ними.
- Работающий продукт. Про него повторяться не буду. Степень готовности проекта должна измеряться не словами, о том, что ТЗ уже написано и 50% макетов нарисовано, а количеством функционала, выпущенного в production.
- В Agile важен ритм, постоянные улучшения. Бизнес и программисты всегда должны иметь возможность делать процесс устойчивым, постоянно его улучшать.
- Про этот пункт менеджеры обычно не любят говорить разработчикам, но Agile вообще не будет работать, если вы написали быдло-код. У вас должна быть хорошая гибкая архитектура, в которую можно добавлять разные элементы и при необходимости легко их изменять. И если команда не будет уделять максимум внимания техническому качеству (писать хороший код, использовать инженерные практики, автоматизировать процессы), то никакого Agile у вас не будет.
- Простота. Она проявляется в технической составляющей, в дизайне. Это один из принципов экстремального программирования. Простота очень важна также с точки зрения выпуска продукта: когда вы хотите «нарезать» того «слона», лучше начать с простой части.
- Менеджер (руководитель, Scrum-коуч, Agile-коуч) в команде меняет свою роль: он не столько занимается организацией процесса, сколько учит команду, поэтому команда должна быть самоорганизованной. Есть специальные стратегии, как из группы людей сделать самоорганизованную команду.
- Команда должна постоянно анализировать свою работу, процессы: что получилось, как они этого добились, и постоянно улучшать организацию работ.
В качестве итога можно сказать, что Agile — это серия подходов к разработке программных продуктов путем непрерывной и быстрой поставки ценного рабочего функционала самоорганизованной командой профессионалов в сотрудничестве с заказчиком. Это не каноническое определение, а мое собственное понимание Agile.
Итак, у нас получается пирамида, состоящая из четырех ценностей, на которых выстроено 12 принципов. Теперь появляются конкретные практики.
2. Гибкие бюджеты в системе затрат. Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика
2.2. Гибкие бюджеты в системе затрат
В условиях развития рынка любому типу бизнес – предприятия присуще составление статического (главного) бюджета. Несмотря на последующее фактическое изменение технологий, объема продаж, затрат главный бюджет не корректируется в течение планового периода. По этой причине возникает необходимость в составлении гибкого бюджета.
Гибкие бюджеты — комплект бюджетов, который охватывает изменяющийся диапазон объема продаж. С помощью гибкого бюджета руководитель пытается обозначить взаимосвязь между главным бюджетом и фактическими результатами.
Большинство фирм при составлении главного и гибкого бюджетов используют систему нормативных затрат, называемую «стандарт-кост».
В американской литературе даются разные определения системы стандарт-кост, однако во всех случаях данная система трактуется как инструмент контроля, направленный на регулирование затратами.
К положительным моментам данной системы можно отнести: обеспечение информацией об ожидаемых затратах на производство и реализацию продукции, установление цены на основе заранее исчисленной себестоимости продукции, составление отчета с выделением отклонений от нормативов и причинах их возникновения. Используются несколько вариантов этой системы. При одном варианте затраты оцениваются и списываются по стандартной стоимости. Во втором варианте затраты оцениваются по фактической стоимости, а готовая продукция списывается по стандартной стоимости с учетом отклонений от фактических затрат в ту или иную сторону.
Эта система предполагает ведение отдельных счетов для учета отклонений. В отличие от отечественной практики бюджетирования «стандарт-кост» построена с учетом поведения затрат.
Основные отличительные черты системы стандарт-кост от нормативного учета представлены в таблице:
Таблица 2.13
Нормативными затратами называют затраты, величина которых устанавливается заранее и которые служат в качестве необходимых ориентиров, а также показателями того, в какой степени удалось приблизиться к достижению намеченных целей. В системе «стандарт-кост» нормативные затраты включают три основных элемента производственных затрат– затраты на материалы, затраты на рабочую силу и общепроизводственные расходы (накладные расходы).
При нормировании затрат исходят из принципа ответственности руководителей центров за результаты расходования средств. При этом система калькуляции себестоимости по нормативным издержкам применяется при условии, если технологический процесс состоит из ряда общих или повторяющихся операций. Если процесс состоит из разнородных операций, то его нормирование затруднительно, а нормативная база постоянно меняется. Между тем и при выпуске разнородной продукции большого ассортимента могут встречаться серии общих операций.
В гибком бюджете может предусматриваться несколько вариантов объема реализации. В него включаются доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в главном бюджете показатели планируются, то в гибком они рассчитываются.
Пример гибкого бюджета представлен в таблице:
Таблица 2.14
Алгоритм построения системы бюджетирования на основе «стандарт-кост» состоит в следующем:
1) составление главного бюджета;
2) расчет гибкого бюджета для объема продаж;
3) нормативная калькуляция на основе норм и нормативов;
4) анализ отклонений в объеме продаж гибкого бюджета от главного бюджета.
Вообще под отклонениями от норм понимают абсолютные отступления от действующих текущих норм расхода сырья, материалов, ресурсов. Основная модель анализа отклонений в системе «стандарт-кост», с учетом поведения затрат, относится только к переменным затратам производства (затраты, которые прямо пропорционально зависят от объемов деятельности предприятия):
1) отклонения в цене (цена на материалы, ставка на оплату труда, ставка установленных общепроизводственных расходов) – разность фактической и бюджетной цены на единицу затрат, умноженная на фактические понесенные затраты;
2) отклонения в количестве (количество материалов, эффективность использования труда, эффективность использования общепроизводственных расходов) – разность фактически израсходованного и нормативного количества, умноженная на нормативную цену.
Необходимо заметить, что отклонение от нормативных затрат является неблагоприятным (Н), если фактическая цена или фактическое количество превышают нормативную цену или нормативное количество, и благоприятным (Б) если цена или количество по факту ниже чем по норме.
Таким образом, пример нашего гибкого бюджета можно представить в следующем виде:
Таблица 2.15
Отклонение по материалам проявляется в момент закупки. Оно определяется фактическим количеством приобретенных материалов. Расхождения с нормативной ценой может объясняться: неточно рассчитанной нормативной ценой; инфляционным ростом стоимости; недостаточным предложением на рынке сырья и материалов, что в свою очередь ведет к увеличению цен; неэффективность действий отдела сбыта. Отклонения по использованию материалов могут быть причиной недостаточной квалификацией рабочих, плохой наладкой оборудования, расточительным использованием в производстве.
Рассмотрим на нашем примере:
Предприятию для выпуска и последующей реализации продукции необходимо выпустить 8000 единиц товара. Для его производства требуется 10000 м3 материала, в бюджете стоимость 1 м3 составляет 21 руб, следовательно затраты на материалы по бюджету должны составить 210 тыс. руб. Предприятие затрачивает 234 тыс. руб. на приобретение 11818 м3 материала. Необходимо определить отклонения по материалам в цене и количестве.
Обобщив данные, отклонение в затратах на материалы составят:
– отклонения в цене (19,8 руб.-21 руб.)*11818 м3=14,18 тыс. руб.
– по количеству (11818 м3-10000 м3)*21 руб.=38,18 тыс. руб.
38,18 тыс. руб. – 14,18 тыс. руб.=24 тыс. руб. Н
Отклонения по трудозатратам в процессе анализа различают по степени их значимости. Отклонения по ставке заработной платы определяют путем сравнения нормативной стоимости часа и фактической часовой ставки, умножив на фактическое число отработанных часов. Отклонения по производительности– сравнением нормативного времени, необходимого для выпуска фактического объема продукции и фактически затраченного времени на этот же объем продукции, умножив на нормативную почасовую ставку заработной платы.
Иногда для анализа используют коэффициент выработки при производстве конкретного продукта. Он представляет собой отношение фактически произведенного объема продукции к нормативному за определенный промежуток времени.
Рассмотрим процесс отклонения затрат на труд:
На производство полного объема продукции необходимо затратить 3000часов. Часовая ставка нормирована как 0,13 тыс. руб./ч. Вся продукция была изготовлена за 2865часов, при этом часовая ставка составила 0,135 тыс. руб. Определим отклонения затрат на труд по цене и эффективности:
Отклонение в цене составит: (0,135 тыс. руб./ч.-0,13 тыс. руб./ч)* 2865 ч.=14,33 тыс. руб. Н
Отклонение в эффективности: (2865 ч.-3000 ч.)*0,13 тыс. руб./ч.= -17,55 тыс. руб. Б
Благоприятное отклонение в затратах на труд в итоге составило 3,3 тыс. руб.
К анализу отклонений от норм производственных затрат относят анализ отклонений по накладным расходам. К накладным расходам относятся расходы по обслуживанию и управлению производством, управлению предприятием и пр. В их состав включают довольно широкий перечень затрат, руководствуясь степенью сложности учета и отношению к продуктам.
Отклонения по накладным расходам анализируют с разбивкой на постоянные и переменные расходы. Отклонения по постоянным накладным расходам рассчитывают как разницу между нормативными и фактическими постоянными расходами, при этом в анализе выделяются отклонения от сметы и отклонения расходов по объему производства.
Отклонения по объему производства рассчитывают как произведение разности между фактическим объемом производства и сметным выпуском продукции в рассматриваемый период и нормативной ставки распределения постоянных накладных расходов.
Отклонения по переменным накладным расходам определяются как разница между нормативной величиной переменных накладных расходов и фактическими переменными накладными расходами. Общая сумма отклонений анализируется по: отклонениям от сметы, отклонениям по фактическому объему работ и отклонением по эффективности.
Рассмотрим процесс определения отклонения в общепроизводственных расходах на примере:
Первым этапом нам необходимо рассчитать нормативную ставку распределения общепроизводственных расходов.
Нормативная ставка распределения постоянных расходов– это отношение бюджетных постоянных расходов к бюджетным нормативным часам прямого труда: 120 000/3000= 40 руб. Аналогично рассчитывается нормативная ставка по переменным расходам: 100 000/3000=33 руб.
Отклонение по общепроизводственным постоянным расходам определяется как разница между фактическими расходами и их бюджетной величиной, скорректированной на фактический выпуск. Далее вычисляют значение постоянных расходов, которое должно было соответствовать фактически достигнутому объему производства: 2865*40=114600 руб.
Следовательно отклонение фактических постоянных расходов составит: 138000-114600=23400 руб.
Это отклонение формируется под воздействием двух факторов:
1) за счет отклонений в объеме производства ((нормативные часы на прямой труд по бюджету-фактически затраченное время на выпуск продукции)*нормативную ставку распределения постоянных расходов)= (3000–2865)*40=5400 руб.;
2) за счет отклонений фактических постоянных расходов от бюджетных = 138000-120000=18000 руб.
Аналогично выполняются расчеты по переменным общепроизводственным расходам: 110 000-(2865*33)=15455 руб.
1) (3000–2865)*33= 4455 руб.
2) 110 000–100 000=10 000 руб.
Кроме вышерассмотренного метода расчета ставки общепроизводственных расходов, применяют еще два метода, которые отличаются более высокой сложностью.
Первый метод подразумевает расчет ставки расходов по подразделениям. При этом сам расчет проходит в два этапа: расходы сначала соотносятся с затратами подразделений, а потом учитывается характер работ каждого подразделения. В результате появляется много разных бюджетных ставок по мере движения продукта в производстве.
Другой метод основан на так называемом методе АВС. Этот метод применим там, где в качестве стоимостного двигателя общепроизводственных расходов используется конкретная деятельность.
Согласно методу АВС предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику. Начальной стадией применения данного метода является определение перечня и последовательности работ на предприятии путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов.
В соответствии с методом АВС работы по выпуску продукции, в зависимости от способа в ней участия, делятся на: штучная работа, пакетная работа, продуктовая работа. Такое разделение основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами: выпуск единицы продукции, выпуск заказа и производство самого продукта. При этом не учитывается важная категория затрат, которая не зависит от процесса производства, это затраты обеспечивающие функционирование в целом. Для учета таких издержек подразумевается другой тип работ – общехозяйственный.
Первые три категории затрат могут быть отнесены на конкретный продукт. Затраты по общехозяйственным работам нельзя присвоить конкретному продукту, поэтому они распределяются с помощью определенных алгоритмов.
Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию составляют ее стоимость. В конце первого этапа анализа все работы предприятия должны быть точно соотнесены с необходимыми для их выполнения ресурсами.
Однако простоты расчета стоимости тех или иных работ недостаточно для расчета себестоимости конечной продукции. Согласно данному методу рабочая операция должна иметь индекс выходного результата.
Второй этап метода АВС заключается в расчете индексов и показателей потребления для каждого ресурса. Показатель потребления умножается на себестоимость единицы выхода работы, в результате получается сумма трудовых затрат на изготовление конкретного продукта (себестоимость продукции). Определение себестоимости продукции составляет заключительный этап метода АВС.
Общую схему процедуры определения анализа отклонений можно представить таким образом:
Одной из важнейших проблем в анализе отклонений является внимание руководителя к этим отклонениям. Иногда малое отклонение служит предпосылкой для его последующего роста. В большинстве фирм контроль за этим осуществляют различные подразделения. Так например, ответственность за отклонение в ценах лежит на отделе снабжения, за отклонение в эффективности использования– на производственном отделе.
Выявление и анализ отклонений поднимают вопросы, на которые должны обратить внимание руководители центров ответственности и найти соответствующее решение проблемы. Например, выявление неблагоприятного отклонения в цене материалов, говорит о пересмотре фактических поставщиков: поиск новых поставщиков материалов или изменения условий договора на приобретение данных материалов. Неблагоприятные отклонения в эффективности труда обращают внимание руководителя на качество выполнения работы служащими. Здесь возможность руководителя проконтролировать причину возникших изменений намного шире. Очень часто руководители делают выбор между ценой и эффективностью, принимая неблагоприятное отклонение в одной области ради благоприятного отклонения в другой.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Гибкие офисы: взгляд снаружи
В текущих условиях это один из самых востребованных офисных форматов, говорят игроки рынка. Почему все больше компаний выбирают именно его?
Архитектурное бюро ABD architects представило дизайн и планировку интерьеров «Space 1 Балчуг» на Садовнической улице, где будут открыты сервисные офисы на 1500 новых рабочих мест. В начале декабря в формате мобильного приложения будет запущен новый сервис для поиска, подбора и бронирования гибких рабочих мест, переговорных и кабинетов Home Office от сети сервисных офисов Business Club. В декабре ПАО «Калибр» открывает очередной проект гибкого формата — второй коворкинг «Калибр» площадью 2500 квадратных метров.
Пока классические офисы пытаются переварить неутешительную статистику компании JLL, согласно которой в третьем квартале 2020 года объем сделок по купле-продаже и аренде офисных площадей столицы упал в 2,5 раза по сравнению с тем же периодом прошлого года (сделки были заключены лишь по 149 000 квадратных метров, и это минимальное значение с 2006 года), гибкие офисы продолжают метать на стол новости — одна другой вкуснее.
«Space 1 Балчуг». Фото: агентство TrendFox
Flex-форматы в цифрах и ощущениях
Как гласят подсчеты компании Cushman & Wakefield, сегодня доля гибких офисов Москвы составляет всего около 1,2% (уровень, сравнимый с мировым и европейским), но этот сегмент растет более чем на 50% в год. «В текущих условиях это один из самых востребованных офисных форматов, — отмечает партнер, руководитель департамента офисной недвижимости Cushman & Wakefield Наталья Никитина. — При условии ввода в 2020 году всех заявленных площадок объем рынка может составить 271 000 квадратных метров, и тогда доля гибких пространств достигнет 1,5%. В 2021 году при условии открытия всех заявленных площадок (и с учетом потенциального нового предложения 2020 года) объем рынка может составить 343 658 квадратных метров (1,8% от общего офисного стока)».
«По итогам 2020 года, уверен, flex будет единственным сегментом коммерческой недвижимости, помимо складов, который покажет рост. В долгосрочной перспективе тенденция к росту flex-офисов будет сохраняться: аналитики прогнозируют, что через десять лет доля этого сегмента на развитых рынках Европы и Америки достигнет 30%. Но в Москве, где гибкие офисы хоть и растут сейчас очень быстро, реальной кажется доля в 20%», — считает исполнительный директор сети сервисных офисов Space 1 Павел Федоров.
«Еще до введения ограничений со стороны московских властей у многих крупных компаний от 30% до 50% сотрудников уже работали удаленно. Еще 10-20% сотрудников работают в офисе, но по гибкому графику. Соответственно, и потребность в офисных площадях снижается на 15-20% от докризисной, — продолжает тему директор по продажам Space 1 Мария Кабанова. — Здесь компании пойдут двумя путями: либо при первой возможности постараются переехать в меньший по размеру, но более эффективный офис, снизив или даже исключив капитальные затраты, либо попробуют сдать свои ненужные сейчас площадки в субаренду. И тот и другой вариант приближают наступление эры гибких форматов».
То же самое можно и без цифр — в ощущениях. «Сегодня в рамках эволюции города и всего мира каждая из отраслей приходит к тому, что гибкое офисное решение — это новая ступень, на которую нужно подняться. Число новых локаций и квадратных метров кратно увеличивается с каждым годом. Мы верим в этот формат, верим, что востребованность в ближайшие десять лет будет колоссальная», — так описывает ситуацию основатель и генеральный директор сети корпоративных смарт-офисов CEO Spaces Гурген Шекоян.
«Гибкость, или agile-модель, — синоним современности. Едва ли кто-то брал в расчет удаленных сотрудников в конце прошлого года, а сегодня уже 67% американских компаний готовы перейти на удаленку навсегда. Конечно, эпидемиологическая ситуация оставила свой отпечаток, но тенденция интегрировать гибкие принципы в бизнес началась задолго до этого и абсолютно не собирается останавливаться», — заключает управляющий директор сети смарт-офисов SOK Михаил Бродников.
«Home Office Holiday Inn Селигерская». Фото: пиар-служба Capital Group
Чем гибкие офисы принципиально отличаются от классических — об этом в последнее время сказано столько, что вряд ли стоит подробно говорить еще раз. Хотите избежать капитальных затрат и при этом стать арендатором офиса, сделанного, как говорится, по индивидуальному заказу? Хотите получить максимально гибкие условия аренды? Хотите переложить на чужие плечи все заботы по обслуживанию офиса, при этом то увеличивая, то уменьшая число рабочих мест? Хотите посадить часть сотрудников в дополнительное офисное пространство с полным технологическим фаршем? Коворкинги, сервисные офисы и прочие представители flex-сегмента готовы удовлетворить практически любое желание заказчика.
И плюс к этому — ряд деталей. Эффективность, о которой говорит Михаил Бродников: «Эффективность — одна из важнейших причин выбора именно гибких офисных пространств. Продуктивность, а значит, и результаты увеличиваются, если компания снимет с себя вопросы обслуживания офиса: технические и инженерные, клининг и даже мотивацию и обучение команды, а также регулярные командообразующие мероприятия. Когда постоянным совершенствованием и удобством рабочих мест занимаются специалисты, компания может полностью отдаваться работе». Безопасность, на которой делает акцент Наталья Никитина: «Обеспечение своих сотрудников безопасным для здоровья рабочим местом стало одной из основных целей компаний. Офисные реконцепции коснутся как введения социальной дистанции, так и модернизации окружения. Согласно различным глобальным исследованиям, наличие растений и возможности для здорового перекуса увеличивают производительность сотрудников на 45%».
И в целом — законченность, которую ставит во главу угла Гурген Шекоян: «Почему IKEA всем нравится? Потому что вы купили, например, шкаф — и больше ничего не делаете, там все написано, каждый винтик подобран. То же самое, когда вы арендуете гибкое офисное пространство: вы абсолютно забываете про комплексное обслуживание своих помещений, клининг, интернет, оплату подрядчикам, закупку расходников, ремонт и так далее. Проще говоря, компании получают готовый продукт, упакованный, не требующий дополнительного подтверждения или траты времени».
Главное — понять арендатора. А потом — убедить собственника
Компаний, которые предлагают офисному рынку готовые гибкие продукты, становится все больше, и их клиентура, расширяющаяся день ото дня, делится на две (пока, наверное, не равновеликие) части. К первой, большей, относятся потенциальные арендаторы того или иного flex-формата или, что заметно реже, крупные компании, организовывающие agile-пространства на своих уже существующих офисных площадях (опыт «Сбера» — один из наиболее показательных).
Тут все профессионалы хором говорят: самое главное — понять, что именно надо клиенту. Существуют разные пакеты услуг, некоторые условия обсуждаются индивидуально, но в целом работа с клиентами-арендаторами у всех идет по плюс-минус похожей схеме. «Мы предлагаем гибкие условия аренды, отсутствие жестких условий входа и выхода из договора, готовим планировку под клиента, соблюдая его пожелания и фирменный стиль, не говоря уже о технологичности площадок, инновационных инженерных решениях, all inclusive в переговорках и вкусном кофе. Главное — мы готовы сами перевезти компанию, помочь подключить все необходимое оборудование за один день. Схема работы: выслушиваем потребности компании, составляем договор, подписываем — и вперед!» — рассказывает Михаил Бродников.
«Мы исходим из того, что переезд для клиента — это огромная проблема, которая может занять до года: поиск помещения, согласование договора, строительные работы, а до строительных работ — инженерные проекты, дизайн-проект, планировочные решения, выбор подрядчиков по строительству, подрядчиков по мебели, технический надзор… Мы же предлагаем все это взять на себя. Со стороны арендатора нам нужно только согласие, что планировочное решение их устраивает. Дальше нам дают от трех до четырех месяцев, чтобы мы все это создали, подготовили, запустили, а клиент просто взял свои вещи, привез их — а тут уже все работает», — продолжает Гурген Шекоян.
«Space 1 берет на себя подготовку в срок от двух до четырех недель помещений под специфические требования арендаторов, косметический ремонт, закупку мебели, а также операционные расходы (клининг, интернет, мелкие ремонты, все расходники, кофе и все прочее) и коммунальные платежи. Изолированная IT-структура наших офисов дополнена мобильным приложением, обеспечивающим бесконтактный вход в офис, заказ пропусков для гостей, общение с администратором здания и так далее», — слова Марии Кабановой еще раз подтверждают общую схожесть взаимодействия с арендаторами.
Чуть большим разнообразием отличается работа с другой частью клиентов — девелоперами, а главное, собственниками, готовыми сменить классический формат своих офисных зданий на гибкий. «Flex-офисами сейчас действительно заинтересовались девелоперы и собственники коммерческой недвижимости. Им это выгодно, так как сервисный оператор берет на себя все риски по платежам и обеспечивает тем самым финансовую стабильность», — отмечает Мария Кабанова. Стоит напомнить, что недавние премьеры Space 1 — договор с группой ЛСР об аренде на десять лет принадлежащего девелоперу шестиэтажного здания в районе Балчуга, а также работа на таких новых площадках, как «Большевик», «Фабрика Станиславского» и «ЛеФОРТ». Как отмечает Павел Федоров, здесь проекты будут реализованы в формате BTS, что позволит учесть самые строгие и специфические запросы клиентов и выполнить их за короткий срок — три-четыре месяца.
Сеть офисов SOK HQ (проект, который создает отдельные, выполненные в индивидуальной стилистике офисы для компаний с числом сотрудников от 100 человек) Михаил Бродников также называет хорошим примером гибкости: «Площадки SOK HQ берутся в субаренду у тех компаний, которые выросли из своего офиса или, наоборот, сократились, но из-за условий договоров не могут отказаться от площадки или лишних квадратов. Такой подход позволяет соблюсти интересы как собственников бизнес-центров, так и их арендаторов». В частности, летом, когда было заявлено о создании сети SOK HQ, СМИ писали, что в обсуждении находились четыре площадки для субаренды, в том числе площади в бизнес-центре «Двинцев» у метро «Савеловская» и в комплексе Golden Gate на бульваре Энтузиастов.
Наверное, самым масштабным выглядит опыт CEO Spaces (компании, которую аналитики Knight Frank в рейтинге «Площадь сетевых коворкингов» поставили на первое место с показателем 37,3 тысячи квадратных метров). «В предыдущем нашем проекте, компании CEO Rooms, мы развивались через «ангелов», через привлечение маленьких инвестиций, — рассказывает Гурген Шекоян. — И это не совсем комфортное развитие для управляющей компании, потому что это вечные переговоры с огромным количеством людей, разными инвесторами, у каждого из которых свое мнение. Поэтому сегодня мы развиваемся исключительно с собственниками. Иногда такими собственниками являются девелоперы — крупные и малые. Для нас не столь важно, девелопер это или собственник. Практика показывает, что все собственники считают, что их помещение можно сдать как есть: дадут они арендные каникулы — и все будет нормально. Но эта схема больше не работает, особенно после пандемии: люди не готовы вкладываться в недвижимость, в ремонт, в отделку, в оборудование не своих помещений. Поэтому мы предлагаем формат, в котором собственник осуществляет капитальные вложения в свое же здание, делает из него правильный упакованный продукт, который мы насыщаем своими сервисами и уже сдаем как гибкое офисное пространство». Подсчеты гласят, что окупить инвестиции собственник может уже через полтора-два года и вместе с тем повысить капитализацию своего здания за счет отделки, меблировки и оборудования, которое останется, даже если арендатор уйдет по истечении срока договора.
Как считают в CEO Spaces, самый сложный момент данной схемы — убедить собственника. «Представим, что у нас собственник владеет пятью тысячами квадратных метров, а мы в среднем вкладываем 40 тысяч рублей в один «квадрат». Получается, что сейчас надо вложить 200 млн в свое здание, чтобы потом, в ближайшие 10-15 лет, реально зарабатывать. Но надо смотреть правде в глаза, и все брокеры это подтверждают: пустые офисы без ремонта сегодня не сдаются — конкуренция настолько высока, что мысль «лучше сдать дешевле, но не вкладываться» просто разбивается о скалы», — считает Гурген Шекоян, подчеркивая при этом, что сегодня любой качественный коворкинг уже при запуске заполняет свои помещения.
Кстати, опыт ПАО «Калибр» это подтверждает и отчасти объясняет. «Изначально мы предполагали, что на базе второго коворкинга «Калибр», который мы запустим в декабре, сформируется комьюнити из представителей креативных индустрий, — признается председатель совета директоров ПАО «Калибр» Михаил Коган. — Но пандемия привела к тому, что появился масштабный спрос на такие пространства со стороны корпоративных клиентов. Поэтому уже сейчас 50% нашего пространства переходит в аренду корпоративным клиентам, о чем мы объявим дополнительно в январе-феврале 2021 года».
По мнению Михаила Когана, полностью перевести сотрудников на удаленный режим российские крупные корпорации не готовы, но согласны рассматривать коворкинги и другие гибкие пространства в качестве приоритетных — как самый оптимальный вариант в текущих кризисных условиях. Впрочем, кто сегодня является основным потребителем flex-офисов, какие их плюсы арендаторы считают ключевыми и находят ли в гибких пространствах не только преимущества, но и недостатки — эта тема требует отдельного разговора.
Добавить gibkij.ru в ваши источники новостей?
Практики
Одна из ценностей Agile гласит: мы должны выстраивать рабочий процесс, налаживая взаимодействие и коммуникации между людьми. Это выливается в практические шаги. Например, в утренние стендапы, когда команда устно синхронизирует свою деятельность на предстоящий день.
- На первом месте стендапы. В России, даже если компания полностью зафейлила внедрение, использование и адаптацию Agile, обычно все равно остаются стендапы. Если у вас не получается их использовать, значит, у вас совсем не организованная команда. Практика простая: каждый день в определенное время команда собирается и синхронизирует свою деятельность.
- На втором месте планирование итераций, когда команда планирует объем работ на ближайшую итерацию. Это к вопросу о том, что в Agile нет планирования. Если у нас итерация идет две недели, то мы пытаемся сделать план, декомпозицию, может быть, разбить бизнес-задачи на задачи технические.
- Unit-тестирование — одна из самых простых инженерных практик, которую можно достаточно быстро начать использовать. При наличии проблем с качеством порядка 60—70% багов можно отловить unit-тестированием.
- Планирование релизов. Здесь мы уже планируем большими кусками — что и когда выпустим. Если речь идет о Scrum, то измеряем большими мазками, в спринтах.
Давайте посмотрим, как можно графически представить итеративность выполнения работ.
Нам надо дойти из точки А в точку Б. «Дойти» — означает «получить обратную связь». Допустим, у меня есть GPS, я могу дойти до какой-то точки и свериться, правильно ли я дошел. Водопадная модель — фактически, один большой шаг. То есть я куда-то пришел, выпустил на рынок продукт, и только после этого могу понять, то ли я сделал.
При коммерческой разработке у нас постоянно меняются условия: выходят новые законы, изменяются бизнес-требования, конкуренты вдруг выпускают что-то, что мы должны сделать лучше, чем они. В итоге получается, что мы из точки А должны дойти не в точку Б, а в точку В.
Итеративная модель подразумевает, что после выпуска первого релиза мы снимаем метрики, что-то переделываем, делаем следующий релиз, и т.д. И на каком-то этапе понимаем, что конкурент выпустил какую-то фичу, и нам нужно идти не туда. В этот момент мы можем остановиться, принять другие требования и начать двигаться в точку В.
Еще важный момент: когда менеджеры (и даже разработчики) не очень глубоко погружены в техническую часть, им кажется, что можно итеративно сделать программу, собрать по кусочкам, как паззл. Это заблуждение. Разработчик должен представлять целиком и в деталях каждый элемент картины, и начать его делать за пять шагов.
Чтобы работать итеративно и инкрементально, нужно действовать немного иначе. У разработчика в голове должна быть какая-то концепция, которую он постепенно прорабатывает.
Если вы работаете по «водопаду», то обычно у вас фиксировано содержание проекта. Вам говорят: «Хочу, чтобы вы сделали это. Я точно знаю, чего хочу я и мои пользователи. Оцените, сколько человек вам для этого нужно и сколько времени на это уйдет». В Agile мы действуем по-другому: у нас есть команда и фиксированные отрезки времени (я говорю про Scrum), например, двухнедельные итерации. Исходя из этого, мы планируем объем работ, который мы можем выполнить за это время.
Если взять классический подход и спросить: «Вы сделали этот проект успешно или нет? Как это понять?». Я должен его сделать вовремя, не превысив бюджет, и полностью сделать содержание. Если мы смотрим с позиции Agile, то наш проект тем успешнее, чем больше мы поставили ценностей заказчику.
Самые выгодные тарифы для смартфона 2021 – топномер.ру
Операторы сотовой связи предлагают огромный выбор тарифных планов, среди которых каждый абонент сможет найти что-то подходящее. Но какая компания предлагает самые выгодные условия для своих абонентов?
Рассмотрим и сравним между собой популярные тарифы со схожим наполнением у самых крупных мобильных операторов: МТС, МегаФона, билайна, Теле2 и Yota.
И объем пакетов услуг, и дополнительные опции в рамках лучшего тарифа зависят исключительно от конкретного абонента. Кому-то нужно много интернета, кто-то часто звонит за рубеж, а некоторые люди практически не общаются по телефону.
Тем не менее, в среднем абоненты предъявляют следующие требования к тарифному плану для смартфона:
- Мобильный трафик — от 15 до 30 Гб с возможностью раздачи на другие устройства;
- Пакет минут — от 300 до 600 минут на все номера по стране, также желательно, чтобы пакет не тратился на звонки другим абонентам своего оператора;
- Дополнительные безлимиты на мессенджеры и соцсети;
- СМС-сообщения — не более 300 штук, а большинству клиентов они и вовсе не требуются.
Рассмотрим предложения крупных операторов, соответствующие данным требованиям, и сравним их между собой.
Этот тарифный план появился в декабре 2020 года и сразу полюбился многим абонентам МТС. “Нетариф” предлагает абонентам гибкую настройку — вы можете выбрать именно те пакеты и дополнительные услуги, в которых нуждаетесь.
Наполнение “Нетарифа” может быть следующим:
Стоимость такого тарифного плана в Москве и Московской области составит 584 руб. в месяц.
При желании к нему можно добавить полностью безлимитный интернет на онлайн-видео, неограниченные разговоры с другими абонентами МТС, а также увеличить пакеты минут, гигабайтов и СМС, подключить различные платные услуги и подписки.
Все это скажется на итоговой стоимости.
Оплата снимается раз в месяц в полном объеме. При нехватке средств на счете доступ к услугам связи приостанавливается.
Тарифный план можно подключить на имеющийся номер МТС или приобрести новую сим-карту в салоне связи.
Линейка “БезПереплат” появилась в МегаФоне еще в 2022 году, но это по-прежнему самые интересные и выгодные тарифные предложения оператора.
Предложение “Всё”, согласно названию, включает в себя крайне широкий спектр услуг связи.
Вот каким наполнением обладает тариф:
Звонить абонентам МегаФона и пользоваться мессенджерами можно и при отрицательном балансе, так что с тарифным планом “Всё” вы всегда будете на связи.
В Москве и Московской области тарифный план “Всё” стоит ровно 650 руб. в месяц. Оплата списывается раз в 30 дней в полном объеме. Если планируете использовать этот тариф, то сможете приобрести абонемент сроком от 3 до 12 месяцев — это позволит использовать свзяи со скидкой до 30%.
А вот сохранение минут и гигабайтов в специальной копилке на актуальной версии тарифной линейке недоступно. Все, что не было потрачено до завершения месяца, сгорает при обновлении пакетов.
Это предложение появилось в ноябре 2020 года и было разработано специально для жителей крупных городов. Впрочем, оно наверняка придется по душе абонентам как в мегаполисах, так и в небольших населенных пунктах.
В тарифный план включен внушительный набор услуг:
- 15 Гб мобильного интернет-трафика в сетях 3G и 4G;
- 400 минут исходящих вызовов на любые номера по стране, в том числе и на городские телефоны;
- Безлимитные звонки абонентам билайн после того, как закончится основной пакет минут;
- 20 ТВ-каналов в фирменном сервисе “билайн ТВ”;
- 30-дневная бесплатная подписка на киносервис ViP Play.
В Москве и Московской области данный тариф стоит 580 руб. в месяц. При этом оплата снимается посуточно, если для платежа недостаточно средств — каждый день со счета будет списывается по 23 руб. Возврат к тарифкации раз в 30 дней происходит после пополнения баланса номера на нужную сумму.
Данный тариф не работает в Чукотском АО, Республике Крым и Севастополе.
Теле2 позиционирует предложение “Мой онлайн” как лучший и максимально сбалансированный. Подключив “Мой онлайн ”, абонент получает такой набор опций:
- 35 Гб интернета на максимальной скорости;
- 800 минут исходящих звонков на любые телефоны по стране, в том числе на городские;
- Полностью безлимитные звонки другим абонентам Теле2;
- Трафик не расходуется на мессенджеры Telegram, ТамТам, Viber, WhatsApp;
- Безлимитный доступ к соцсетям Instagram, Одноклассники, Facebook, ВКонтакте, Clubhouse;
- Доступ к сервису Wink, включающий в себя свыше 20 000 фильмов и сериалов, а также 100 ТВ-каналов.
Стоимость тарифа “Мой онлайн ” в Москве и Московской области составляет 600 руб. в месяц.
Условия действительны как в домашнем регионе, так и в поездках по России. Просматривать фильмы и телеканалы можно на смартфоне, планшете, Smart TV или компьютере.
Важная особенность тарифа — минуты и гигабайты, включенные в него, не сгорают в конце месяца и переносятся на новый расчетный период.
Выполнять такой перенос можно неограниченное число раз. Важным условием накопления остатков — своевременная оплата тарифа.
Также в рамках тарифного плана, оператор не ограничивает доступ к оплаченным пакетам, если на балансе номера не осталось средств, или возникла задолженность. В период действия пакетов, по ним можно пользоваться интернетом и звонками без ограничений.
Оператор Йота предлагает своим абонентам удобные тарифы-конструкторы, которые можно подстроить под потребности каждого клиента. Здесь максимально гибкие условия настройки с точностью до одной минуты и одного гигабайта. Безлимиты только для нужных приложений, включая отправку текстовых сообщений на любые номера российских операторов.
Внутри конструктора Yota вас может ждать такое наполнение:
Такой вариант в Москве и Московской области будет стоить 644,59 руб. в месяц. В регионах аналогичное наполнение может предлагаться за 600 руб. и дороже.
При желании к тарифу можно добавить безлимиты на другие соцсети и полезные сервисы, СМС-сообщения или полностью безлимитный интернет.
С учетом того, что в конце 2021 года все операторы “большой четверки” закрыли для новых подключений тарифы с безлимитным доступом в интернет, за исключением премиальных тарифов, данное решение от Yota выглядит самым выгодным.
Последний вариант наиболее выгоден — с безлимитным трафиком тариф будет стоить всего 815,17 руб. в месяц. Переплата на 170 рублей по сравнению со стандартным вариантом позволит пользоваться интернетом без ограничений.
Не стоит забывать и о том, что если в тарифе настроить любой вариант пакета минут, то можно звонить на все номера Йоты безлимитно, и не расходуя оплаченный пакет связи.
Большинство абонентов используют мобильный интернет и пакеты минут умеренно, и у каждого оператора найдется тарифный план с подходящим наполнением. Поэтому если дано не меняли тарифный план, или решили сменить оператора, то стоит изучить доступные предложения, чтобы подобрать оптимальный для себя.
Среди тарифов с небольшим пакетом минут, средним количеством трафика и безлимитами для мессенджеров и соцсетей стоит выделить Теле2. За 600 руб. в месяц оператор предлагает самые выгодные по объему пакеты и бесплатную подписку на сервис для просмотра ТВ, фильмов и сериалов.
Другие операторы тоже неплохо себя зарекомендовали, но по соотношению наполнения и цены Теле2 сильно опережает конкурентов.
Отдельно стоит выделить предложений Йоты — гибкая настройка пакетов позволяет подключить самый выгодный для себя тариф. Аналогичный конструктор есть и на МТС, но в нем нет такого количества функций настройки, как на Йоте.
Похожие гибкие материалы:
20 советов по гибкому управлению проектами — Сервисы на 
Топ методов управления
проектами при разработке софта
Waterfall, Agile, Scrum, Kanban – Блог системы управления проектами Worksection 
Kanban/Agile/Scrum/Lean — гибкие методологии разработки — Карина Горбунова на 
SPBDEV Blog – Преимущества и недостатки парного программирования 
Гибкая методология Scrum