Гибкий.ру 1. Что особенного в проектах, связанных с гибкой разработкой
Прежде чем перейти к описанию тонкостей работы гибкой команды, нужно прояснить некоторые общие моменты, касающиеся гибких проектов в целом.
Первым делом отмечу, что в гибких проектах границы между ролями действительно размыты. Когда все идет хорошо, у человека, вливающегося в гибкую команду, возникает ощущение, что вся компания работает над маленьким стартапом. Люди принимаются за все сразу и делают все, что может приблизить проект к цели, – независимо от роли или должности конкретного участника.
Разумеется, у всех сохраняются основные обязанности и люди обычно занимаются тем, в чем они особенно хороши. Но в гибком проекте такие узкоспециальные роли, как аналитик, программист и тестировщик, на самом деле не существуют – как минимум не существуют в традиционном понимании этих ролей.
Вторая деталь, специфичная для гибких команд, заключается в том, что анализ, проектирование, написание кода и тестирование идут постоянно, то есть не прекращаются.
Это означает, что все этапы работы перестают изолироваться друг от друга. Люди, выполняющие работу, должны быть объединены в единое целое и вместе ежедневно заниматься проектом.
Третий аспект, который нужно прояснить заранее, – насколько важна для гибкости работы такая концепция одной команды и командной ответственности.
Качество выполнения гибкого проекта от начала до конца – задача всей команды. Отдела обеспечения качества (Quality Assurance, QA) нет, качество обеспечиваете вы сами, когда проводите анализ, пишете код или управляете проектом. Качество гарантируется на каждом шагу, поэтому в гибком проекте вы не услышите вопроса: «И как отдел гарантии качества проморгал эту ошибку?»
Итак, размытие ролей, постоянное сосредоточение на разработке и ответственность всей команды за все этапы проекта – вот что наверняка встретится вам при работе с гибкими командами.
Теперь давайте рассмотрим некоторые типичные дела, которыми занимаются гибкие команды. Это поможет нам самим успешно набирать такие команды.
1. Как создавать что-то полезное каждую неделю
Давайте на секунду отвлечемся от гибкой разработки и поставим себя на место клиента. Это ваши деньги и ваш проект, для реализации которого вы наняли команду профессионалов высшего класса.
Что поможет вам убедиться в том, что приглашенная команда действительно не сидела сложа руки? Кипа документов, планов и отчетов? Или регулярное еженедельное предоставление полнофункциональных, протестированных программ, включающих только самое нужное?
Итак, если вы уже начали смотреть на программу с точки зрения клиента, значит, наши дела пойдут хорошо.
1. Нужно разбить крупную проблему на мелкие задачи.
Неделя – это ведь совсем немного. Казалось бы, нельзя успеть выполнить за неделю какую-либо работу. Чтобы дело пошло, нужно разбить большую и неподъемную с виду задачу на маленькие, более простые и управляемые.
2. Нужно сосредоточиться только на том, что действительно важно, и забыть обо всем остальном.
Большая часть того, чем мы занимаемся при разработке программ, не представляет никакой или почти никакой пользы для нашего клиента.
Разумеется, нам понадобится документация. Конечно, не обойтись и без планов. Но они нужны только как вспомогательные средства на пути к созданию готовой программы.
Создавая что-то стоящее каждую неделю, вы просто вынуждены собраться и отбросить все, что не приносит пользы. В результате вы как будто отправляетесь в дорогу налегке, захватив с собой только самое необходимое.
3. Нужно убедиться, что создаваемый вами продукт работает.
Создание чего-то полезного каждую неделю подразумевает, что плоды вашего труда должны быть качественными. Для этого необходимо тестирование – как можно больше и как можно раньше. Прошли те времена, когда все лишнее из проекта убирали только в его финале. Теперь ежедневное тестирование уже становится образом жизни. Вся ответственность лежит на вас.
4. Работа требует участия клиента.
Чтобы достичь цели, нужно регулярно останавливаться и сверять курс с клиентом. Его участие можно сравнить со светом фар, который рассекает густой туман, когда вы несетесь по трассе со скоростью 100 км/ч. Без таких консультаций клиент не может отслеживать вашу работу – в результате вы оба можете попасть в кювет.
5. При необходимости нужно изменять курс.
При работе случается всякое. Положение изменяется. То, что неделю назад казалось важным, сегодня может быть отбраковано. Если выстроить план и слепо ему следовать, вы не сможете справиться с непредвиденными обстоятельствами в случае их возникновения.
6. Вы берете на себя ответственность.
Когда вы ставите перед собой цель каждую неделю создавать что-то стоящее и отчитываться перед клиентом, на что тратите его деньги, вы берете на себя определенную ответственность.
♦ Вы отвечаете за качество.
♦ Вы придерживаетесь расписания.
♦ Вы устанавливаете определенную планку.
♦ Вы тратите средства так, как если бы они были вашими.
Считаю ли я, что настанет день, когда все будут работать именно так? Ни в коем случае – ведь я же не удивляюсь тому, что большинство людей питается неправильно и не утруждает себя физкультурой.
Создание чего-то ценного каждую неделю – дело не для слабонервных. Выбирая такой подход к работе, вы словно попадаете в луч прожектора. В нем никуда не спрятаться. Ваши творения либо полезны, либо нет.
Но если вам нравится быть на виду, вы сторонник качественной работы и вас распирает желание действовать, то именно для вас работа в команде специалистов, применяющих гибкую методологию, может быть не только очень плодотворной, но и чертовски интересной.
А если вас все же пугает перспектива работать в темпе «на все про все неделя» – не отчаивайтесь. Большинство команд, работающих в гибком режиме, начинает с двухнедельных проектов (а если команда очень большая – то с трехнедельных).
Это просто метафора, суть которой сводится к тому, что вы должны регулярно предоставлять клиенту готовые программы, и для этого требуется определенная отдача с его стороны, а при необходимости – изменение курса. Вот и все.
4. Советы по подбору команды для гибкой разработки
Хотя большинству людей должно понравиться работать в высокопроизводительной гибкой команде, есть некоторые вещи, на которые нужно обращать внимание при подборе квалифицированных профессионалов.
Ищите универсалов
Универсалы хорошо приживаются в гибких проектах, поскольку сама методология требует от людей систематически работать и использовать для этого все предоставляемые возможности. Если говорить о программисте, то нам нужен разработчик, который имеет представление обо всем технологическом стеке проекта. Аналитики и тестировщики должны соответственно проводить анализ и уметь работать с тестами.
Кроме того, универсал легко вживается в разные роли. Сегодня человек пишет код, завтра занимается анализом, а послезавтра – тестированием.
Люди, не боящиеся неопределенности
Если проект гибкий, это не означает, что в нем все пойдет как по маслу. Требования не будут преподноситься на блюдечке – нужно работать и самостоятельно выяснять их. Планы будут меняться, и вам придется приспосабливаться к этим изменениям.
Ищите людей, которые не боятся отбивать закрученные мячи, умеют держать удар и при необходимости изменять курс, не прекращая движения вперед.
Командные игроки, умеющие подавлять свое эго
Звучит избито, но для гибкой разработки лучше подойдут люди, которые умеют работать слаженно и подавлять собственное эго.
Не всем по вкусу расплывчатость ролей, принятая в гибкой методологии. Некоторые люди стараются защищать область, которую считают своей епархией.
Просто ищите тех, кто не имеет противоречий с самим собой, не боится делиться знаниями и искренне наслаждается взаимным обучением и ростом.
УЧЕНИК:Мастер, я запутался. Если в гибком проекте нет предопределенных ролей, то как же он работает?
МАСТЕР:Команда сделает то, что должно быть сделано.
УЧЕНИК:О да, Мастер, но если нет специальной роли тестировщика, как можно быть уверенным, что все необходимые тесты будут проведены?
МАСТЕР:Без тестирования никак не обойтись, поэтому команда будет им заниматься. Команда решает, сколько нужно тестов и сколько сил на это потратить.
УЧЕНИК:А если никто не хочет заниматься тестированием? Что, если всем нравится просто сидеть и писать код?
МАСТЕР:Тогда нужно найти людей, которым нравится тестировать, и самому убедиться, какими ценными членами твоей команды они станут.
УЧЕНИК:Благодарю тебя, Мастер. Я подумаю над этим.
Что дальше?
Мы рассмотрели, как в гибких проектах исчезают четкие границы между ролями, почему команда будет работать наиболее успешно, если все соберутся в одном месте, и как, подыскивая людей в команду, находить специалистов-универсалов и тех, кто не боится неопределенности.
Теперь мы готовы сделать, пожалуй, один из важнейших шагов, чтобы отправить наш гибкий проект в свободное плавание. Поговорим об этапе, о котором почти ничего не сказано в большинстве гибких методологий, – как зарождается гибкий проект.
Из второй части книги вы узнаете, как с самого начала сориентировать свой проект на путь к успеху и гарантировать, что вы подобрали для работы нужных людей.
Похожие книги
Прочитав эту книгу, вы получите знания и навыки, необходимые для того, чтобы запустить, проработать и успешно завершить гибкий проект, причем приведенный материал вас изрядно развеселит. Если вы – руководитель проектов, это издание станет для вас инструментом, который поможет реализовать гибкий проект от начала и до конца. Если же вы – аналитик, программист, тестировщик, разработчик пользовательских взаимодействий или проект-менеджер, книга даст вам идеи и базовые знания, необходимые для того, чтобы стать ценным членом команды разработчиков. «Руководство для настоящих самураев» обходится без лишней теории, из-за которой другие книги совсем не отвечают духу гибкости. Она полна испытанных методов, невыдуманных историй, приятного юмора и прикладных упражнений-руководств, которые помогут вам делать правильные вещи наилучшим способом.
Если вы интересуетесь гибкими методологиями по управлению проектами и разработке продуктов, значит, это практическое руководство идеально вам подходит. Борис Вольфсон уже много лет работает в этой сфере, а в данной книге делится своим опытом, который может изменить вашу работу, подход к работе в вашей IT-команде, а со временем и во всей вашей компании. От других подобных книг эта отличается двумя факторами: сочетанием теории и практики и описанием самых различных аспектов создания продуктов – от управления до разработки и аналитики. В рамках теоретической части по управлению проектами и продуктом описывается современное состояние методологии Scrum и основы Kanban. Практическая часть посвящена бизнес-моделированию, управлению требованиями, аналитикой требований, управлению командами, оценкой сроков, управлению рисками, инженерным практикам разработки (по большей части из экстремального программирования), контролю и обеспечению качества, внедрению и масштабированию Scrum. Начните применять на практике гибкие методологии, чтобы успешно управлять проектами и создавать продукты!
«Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI) стандарты и руководства, к числу которых принадлежит и данный документ, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящено данное издание. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа, а также независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и руководствах. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах…»
Эта книга из тех, прочитав которую, начинаешь жалеть, что у тебя ее не было раньше. В ней показано, какой огромный инструментарий доступен современному руководителю и как его применять на практике. В «Живых командах» системно и неожиданно соединились проектный менеджмент, управленческая психология и биология поведения человека. Системные модели в книге успешно сочетаются с практикой использования инструментов управления, а результаты современных исследований – с яркими историями людей, которые ежедневно решают сложные задачи бизнеса на фоне высокой стрессовой нагрузки. От первой до последней страницы книга насыщена полезным контентом. И это делает ее настольной для руководителя любого уровня. Специалисты по управлению смогут найти здесь массу идей, чтобы создать сильную живую команду, способную справляться с вызовами нового времени и слаженно достигать поставленных целей. Книга будет полезна как для экспертного проектного сообщества, так и для специалистов, работающих в области развития персонала, консалтинга и коучинга.
В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами. Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.
Умелое распоряжение ресурсами, гарантированное получение результата, выполнение работы в срок – можно ли этому научиться? Можно и довольно легко, если следовать определенному алгоритму, считает Ричард Ньютон. Просто и доступно, практически не используя профессиональную лексику, автор разъясняет основы управления проектами: как собрать команду проекта, как составить описание и разработать план реализации проекта, как контролировать сроки и бюджет. Книга адресована топ-менеджерам и специалистам в области управления проектами – как начинающим, так и профессионалам – всем, кто ищет простое и ясное введение в управление проектами.
Автор простым языком объясняет, что такое управление проектом, как выстроить весь процесс «с нуля», взаимодействовать с командой, клиентами, как держать все под контролем и многое другое, полезное и интересное.Книга заставляет задуматься и начать действовать, отринув все сомнения и страхи, так как в ней предлагаются конкретные и проверенные на личном опыте методы, позволяющие руководителю и команде реализовать свои задачи с максимальной эффективностью.
Профессор Портлендского университета (Орегон, США) Драган Милошевич, написавший эту монографию, обобщил свой многолетний опыт управления крупными проектами и открыто поделился своими наработками и достижениями в систематизации бизнес-процессов по управлению проектами. Данная книга – не просто перечень инструментов, но набор, разложенный аккуратно в компактном кейсе менеджера, системно размещенный по отделениям и снабженный инструкцией не только по использованию, но и по возможной компоновке конкретных наборов техник при подходе к новому проекту. Пользователю инструментальным набором дается фиксированная схема управления проектами, без особого отвлечения внимания и ресурсов на поиск общей стратегии управления проектом и ее оптимизацию, хотя и в этом направлении даются определенные рекомендации. Издание будет особенно полезно менеджерам, которые начинают свою карьеру в области управления проектами или новичков в этой области. Опытные специалисты познакомятся с особенностями западного подхода и его отличиями от российских практик.
Этот текст – сокращенная версия книги Тома ДеМарко «Роман об управлении проектами». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Книга Тома ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами» наглядно демонстрирует эксперимент. Несколько команд с разным стилем управления решают одну и ту же задачу. Главный герой, менеджер Вебстер Томпкинс, следит за всеми и дотошно, по пунктам записывает свои наблюдения. Он убежден: «Настоящему лидеру для работы нужно сердце, нутро, душа и нюх. Руководить нужно сердцем, чувствовать нутром, душу вкладывать в команду, а с помощью нюха отличать полезное от бессмысленного». Автор, как профессиональный программист, после каждой главы подытоживает ход работы. Книга «Дедлайн» ДеМарко открывает глаза на саму суть управления и помогает создать идеальную команду, которая способна вытащить руководителя из любой передряги. Зачем читать • Найти нужных людей и дать им такую работу, где от них будет максимальная отдача. • Создать сплоченную команду и поддерживать ее в рабочем состоянии. • Понять, почему одним проектам сопутствует успех, а другим – нет. Об авторе Том ДеМарко – американский писатель, классик разработки программного обеспечения. В 1970-х годах принимал участие в создании методологии структурного анализа с целью преобразования общих, неясных данных о требованиях к системе в точные определения. Лауреат премии Warnier Prize за вклад в развитие вычислительной техники и премии Стивенса за вклад в методы разработки программного обеспечения. Автор 15 книг, в том числе художественных.
Учебное пособие посвящено актуальной теме – организации управления инновационными проектами. Значительное внимание уделено интеграционной компоненте управления проектами, придающей процессу управления проектом целостность и системность. Изложены подходы к мотивации персонала, подготовке обоснования и плана проекта, управлению рисками, организации мониторинга и завершения проекта. Рассмотрено использование проектного подхода – формирования программы в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа – для реализации стратегических и оперативных целей компании. Анализируются проблемы, связанные с применением корпоративного стандарта управления проектами в качестве инструмента реализации целей проекта. Пособие не претендует на полноту и академическую точность формулировок – в ряде случаев сделаны сознательные отступления в сторону лучшего понимания предмета. Для специалистов, принимающих участие в управлении проектами, молодых ученых, сотрудников инновационных компаний, слушателей бизнес-школ, курсов повышения квалификации и переподготовки кадров, в том числе и студентов высших учебных заведений.
Это саммари – сокращенная версия книги Дэнниса Локка “Основы управления проектами”. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. Проектный менеджмент стал самостоятельной дисциплиной только в 1990-е. Просто удивительно, как без него человечество смогло полететь в космос, создать атомную энергетику, научиться добывать нефть и газ. Дэннис Локк много лет руководил крупными международными проектами в сфере производства, оборонных систем, тяжелого машиностроения, добычи полезных ископаемых. Он застал все ошибки и неудачи тех лет – чрезмерное превышение затрат, невыполнение сроков, крушение многих замыслов. Локк первым представил процесс управления проектом как единую систему действий. Книга «Основы управления проектами» – сокращенный вариант написанного им подробного учебника, который долгое время считался самым полным изданием в области проектного менеджмента. Это саммари стоит прочитать начинающим и опытным менеджерам, чтобы иметь возможность использовать системный подход и эффективно распределять ресурсы любого проекта.
Учебное пособие дает комплексное представление о современных методах управления качеством разработки и производства нового продукта через призму международных стандартов. Читатели познакомятся с наиболее эффективными сценариями, методологией и практикой создания и развития систем менеджмента качества, с требованиями стандартов качественного управления, в том числе семейства ИСО 9000, с практикой лучших мировых компаний в этой области. Конкретные ситуации иллюстрируют важность, возможность и целесообразность использования подходов, основанных на современном менеджменте качества. Пособие рассчитано на руководящих работников администраций регионов и отраслей, руководителей предприятий и организаций различных форм собственности, специалистов среднего звена промышленных и научно-технических предприятий, инновационной инфраструктуры регионов.
