Гибкий.ру Основные методы бюджетирования на примерах
Несмотря на множество подходов в построении бюджетов (от жестких планов до альтернативных), самыми популярными считаются 4 методики бюджетирования:
- инкрементальный (приростный)
- нулевое бюджетирование
- Activity-Based или попроцессное планирование
- «сверху вниз» или «снизу вверх»
У каждого метода есть свои сильные стороны и недостатки, а также особенности применения.
Что дает бюджетирование и кому это нужно
Считается, что финансовое планирование нужно только крупным компаниям, а небольшим фирмам достаточно вести учет доходов и расходов. Данный подход вполне оправдан. При небольших оборотах составление детальных финансовых планов может усложнить работу предприятия.
Но с ростом бизнеса управлять финансовыми потоками без бюджетов будет сложно — прибыль и убытки станут «непредсказуемыми». Бюджетирование в таком случае позволит не только навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.
А еще грамотно выстроенная система бюджетирования позволяет:
- руководству и инвесторам увидеть, как обстоят дела в подразделениях и развивается бизнес в целом
- эффективно управлять не только отдельными бизнесами, но и сочетанием разных видов деятельности
- менеджерам получить четкие критерии оценки их работы
- проверить достижимость целей и найти эффективные пути их реализации
- оптимизировать распределение ограниченных ресурсов
- согласовать деятельность всех структурных подразделений предприятия
- повысить мотивацию сотрудников на достижение показателей
- оценить запланированные и фактические результаты работы в конце отчетного периода.
Из недостатков — система бюджетирования трудоемкий процесс и понятна далеко не всем менеджерам. Иногда возникают трудности с выполнением планов, передачей информации от руководящих звеньев к линейным сотрудникам, что может демотивировать команду. Такие сбои происходят из-за непонимания сути бюджетирования, его пользы и элементарных основ построения системы бюджетов в компании.
Чтобы выстроить эффективную систему бюджетирования или подтянуть отдельные ее участки, предприятие может пригласить аутсорсинговую компанию. Привлеченные эксперты помогут выявить слабые места в экономике предприятия, скорректировать финансовые цели и показатели.
Однако эксперты не смогут выстроить систему бюджетов без помощи штатных менеджеров и сотрудников. Поэтому как бы предприятие ни внедряло бюджетирование: с помощью аутсорса или своими силами — финансовое планирование будет эффективным, только если им будет заниматься обученный и квалифицированный персонал.
Основы бюджетирования на предприятии
Основная задача бюджетирования — обеспечить деятельность организации необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми. Заключается оно в двух простых вещах: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления в будущем.
С глобальной точки зрения, бюджетирование помогает организации достичь стратегических целей и выиграть в конкурентной борьбе. Ведь когда у компании есть ресурсы, можно уверенно наращивать обороты, осваивать новые ниши, одним словом — развиваться. Поэтому к финансовому планированию в любой организации приступают только после разработки стратегии.
Когда известна стратегическая цель, финансовый отдел оценивает объем необходимых ресурсов для ее достижения и способы их привлечения.
Понятие финансовое планирование немного шире, чем бюджетирование (так как первое включает в себя второе).
- Финансовые планы определяют показатели, которых нужно достичь предприятию к определенному периоду.
- Бюджеты — конкретизируют экономические планы организации, распределяют ресурсы между подразделениями и позволяют оценить вклад каждого менеджера в успех компании.
Бюджет — это план деятельности предприятия на будущий период в денежном представлении. В нем указаны ожидаемые доходы и расходы и размер капитала. необходимый для реализации целей бизнеса.
Бюджетирование еще называют инструментом финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов бизнеса. Ценность его в том, что система бюджетов позволяет анализировать прогнозируемые и фактические показатели не только по всей компании в целом, но и по отдельным подразделениям, проектам или центрам учета.
Обычно бюджетированию подлежат такие показатели:
- объем сбыта
- выручка, издержки, прибыль
- налоги, сборы и взносы в различные фонды
- кредитная нагрузка
- оборотные средства
- инвестиции и пр.
Важно! Финансовые планы необходимо составить так, чтобы компания оптимизировала расход ресурсов и получила как можно больше чистой прибыли.
Гибкий бюджет
Бюджет, составленный в процессе планирования на предстоящий календарный год, является статичным, или фиксированным, так как рассчитывается из определенного уровня продаж и производства. Для целей контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные должны быть скорректированы на соответствующий фактический выпуск. Для этого используется гибкий (переменный) бюджет, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах обычных уровней деятельности). С помощью гибкого бюджета четко обозначается связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.
Пример 5.1
Бюджет предприятия рассчитан па ожидаемый выпуск 18 000 ед. продукции. Данные бюджета и результаты деятельности показаны в табл. 5.22.
Таблица 5.22
Данные бюджета и результаты деятельности предприятия, руб.
Статьи затрат | Бюджет | Фактически | Отклонения от бюджета |
Прямые затраты | |||
Прямые материальные затраты | 54 000 | 59 000 | -5000 |
Прямые затраты на оплату труда | 72 000 | 80 000 | -8000 |
Общепроизводственные расходы | |||
Переменные общепроизводственные расходы | |||
Косвенные материальные расходы | 12 600 | 12 800 | -200 |
Косвенные затраты на оплату труда | 14 400 | 16 100 | -1700 |
Коммунальные расходы | 7200 | 8400 | -1200 |
Окончание табл. 5.22
Статьи затрат | Бюджет | Фактически | Отклонения от бюджета |
Прочие | 5400 | 10 100 | -4700 |
Постоянные общепроизводственные расходы | |||
Заработная плата контролеров | 20 000 | 19 100 | 900 |
Амортизация | 16 000 | 16 000 | |
Коммунальные расходы | 5000 | 5000 | |
Прочие | 12 000 | 12 300 | -300 |
Итого | 218 600 | 237 800 | -20 200 |
На основании выполненных расчетов можно сделать вывод, что фактические затраты оказались выше бюджетных на 15 500 руб., или на 9,2%. Для более объективной оценки исполнения бюджета пересчитаем затраты на фактический объем производства (19 000 ед., 21 000 ед.) на основе формулы гибкого бюджета:
Гибкий бюджет = Средние переменные затраты • Количество произведенных единиц Бюджетные постоянные затраты.
Данные гибкого бюджета приведены в табл. 5.23.
Таблица 5.23
Гибкий бюджет
Статьи затрат | Удельные переменные затраты, руб. | Объем производства, ед. | ||
18 000 | 19 000 | 21 000 | ||
Прямые материальные затраты | 3,0 | 54 000 | 57 000 | 63 000 |
Прямые затраты на оплату труда | 4,0 | 72 000 | 76 000 | 84 000 |
Переменные общепроизводственные расходы | ||||
Косвенные материальные затраты | 0,7 | 12 600 | 13 300 | 14 700 |
Косвенные затраты на оплату труда | 0,8 | 14 400 | 15 200 | 16 800 |
Коммунальные расходы | 0.4 | 7200 | 7600 | 8400 |
Прочие | 0,3 | 5400 | 5700 | 6300 |
Итого переменных затрат | 9,2 | 165 600 | 174 800 | 193 200 |
Постоянные общепроизводственные расходы | ||||
Заработная плата контролеров | 20 000 | 20 000 | 20 000 | |
Амортизация | 16 000 | 16 000 | 16 000 | |
Коммунальные расходы | 5000 | 5000 | 5000 | |
Прочие | 12 000 | 12 000 | 12 000 | |
Итого постоянных общепроизводственных расходов | 53 000 | 53 000 | 53 000 | |
Всего затрат | 218 600 | 227 800 | 246 200 | |
На основе этого гибкого бюджета рассчитывают бюджет любого уровня производства. Для получения бюджетных сумм переменные затраты на единицу умножаются на 19 100 ед. Информация о постоянных общепроизводственных расходах переносится из гибкого бюджета.
Как показывает отчет об исполнении бюджета (табл. 5.24), фактические затраты меньше бюджетных на 7400 руб., или на 3%, что говорит об экономии затрат с учетом оценки по формуле гибкого бюджета.
Таблица 5.24
Отчет об исполнении бюджета
Статьи затрат | Бюджет в расчете на 21 000 ед. | Фактические затраты на 21 000 ед. | Отклонения от бюджета |
Прямые материальные затраты | 63 000 | 59 000 | 4000 |
Прямые затраты на оплату труда | 84 000 | 80 000 | 4000 |
Переменные общепроизводственные расходы | |||
Косвенные материальные затраты | 14 700 | 12 800 | 1900 |
Косвенные затраты на оплату труда | 16 800 | 16 100 | 700 |
Коммунальные расходы | 8400 | 8400 | – |
Прочие | 6300 | 10 100 | -3800 |
Постоянные общепроизводственные расходы | |||
Заработная плата контролеров | 20 000 | 19 100 | 900 |
Амортизация | 16 000 | 16 000 | – |
Ком му на л ы і ые рас ходы | 5000 | 5000 | – |
Прочие | 12 000 | 12 300 | -300 |
Итого постоянных общепроизводственных расходов | 246 200 | 238 800 | 7400 |
Инкрементальное бюджетирование
Чаще применяется на крупных предприятиях, где основные затраты не меняются годами. Бюджеты по этой модели строятся на базе фактических результатов прошлого года, ожидаемого роста показателей и инфляции в следующем году. Этот метод еще называют «приростным», так как менеджмент при планировании бюджета учитывает прирост доходов и затрат, а также возможные изменения цен.
Плюсы метода:
- метод прост в применении и не требует высокой квалификации сотрудников планово-экономического отдела
- исключает конфликты между руководителями отделов, так как бюджеты готовятся по единому методу
- позволяет увидеть, какие факторы влияют на изменение размера бюджета.
Минусы:
- текущие затраты не пересматриваются, из-за ошибки менеджмента перетекают из старого бюджета в новый, а сами менеджеры не стараются сократить расходы
- возможно бюджетное ослабление — это когда руководители завышают размер бюджета, необходимый подразделениям
- часто при финансовом планировании игнорируются внешние факторы и производительность.
Например, завод-производитель машинных масел формирует бюджет на заработную плату сотрудников. Предположим, в прошлом году завод выплатил сотрудникам зарплаты на $2 млн. В этом году на предприятие выйдут 2 новых руководителя с окладом $40 000 в год. А еще руководство завода решило повысить заработную плату сотрудникам на 5%.
В примере видно, насколько метод легкий в расчетах. И что расходы на персонал увеличились из-за найма двух руководителей и планового повышения зарплат. Но при этом сами затраты на заработную плату не пересматривались.
Попроцессное бюджетирование или activity-based
Бюджетирование Activity-based budgeting переводят по-разному: попроцессное бюджетирование, функциональное, по видам деятельности. Но ближе к сути будет трактовка «бюджетирование, основанное на действиях». Так как метод ABB определяет, сколько нужно ресурсов для проведения определенных действий, нацеленных на достижения целевых показателей в компании.
Например, организация ставит цель получить доход в $50 млн. По попроцессному методу вначале определяют, как компания выполнит такой объем продаж, какими действиями, а затем просчитывают затраты на эти мероприятия.
Подход АВВ позволяет:
- – контролировать и сдерживать затраты
- – планировать и обосновывать бюджеты подразделений, работа которых не связана напрямую с производством
- – определить уровень загрузки работников и оборудования
- – выявить неэффективные бизнес-процессы, которые можно реорганизовать или передать на аутсорсинг.
Основной недостаток попроцессного метода бюджетирования в его сложности и трудозатратности.
Практические приемы автоматизации бюджетирования
Поговорить о том, какие причины способствуют гибели существующего и часто даже успешного на определенном этапе бизнеса, я планировал давно, но все не доходили руки. Но недавно я услышал о банкротстве моего, теперь уже, клиента. Именно этот факт стал для меня неким толчком. Я осознал, что именно сейчас, в условиях кризиса очень важно понимать, почему бизнес может окончиться крахом и учиться избегать подобных ситуаций.
Как известно, когда в экономике кризис, любой бизнес ослаблен. Если сравнивать с человеческим организмом, то кризис для экономики – как ослабление иммунитета. Когда человек здоров, то мелкие болезни проходят незамеченными. Организм сам справляется с проблемами, а в случае ослабления иммунитета, любая инфекция может привести к серьезным заболеваниям или даже стать фатальной.
Так происходит и в бизнесе. Если в период подъема экономики какие-то недостатки конкретного бизнеса сглаживаются, остаются незамеченными и даже не слишком мешают работать, то в периоды экономического спада они становятся теми самыми «тонкими местами», которые приводят к снижению прибыли, к определенным проблемам, а иногда даже к полному краху всего бизнеса.
06.04.2022
38918
raiml
14
С чего начать бюджетирование на предприятии
Система бюджетирования на предприятии строится поэтапно. И начинается этот процесс далеко до формирования бюджетов, а как мы уже говорили — со стратегического планирования. Также основным условием для внедрения бюджетирования будет налаженная работа финансового департамента и четко обозначенные показатели работы всех подразделений компании.
Так выглядит подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии:
- 1. Разработка стратегии
Стратегический план позволяет определить образ и цель деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.
- 2. Финансовая структура организации
Необходимо понять, если ли она вообще и как функционирует. Если она в хаотическом состоянии, нужно организовать ее работу.
- 3. Показатели и отчетность
Определить показатели для ЦФО и подразделений, и как будет построена по ним отчетность.
- 4. Положение о бюджетировании
Организовать бюджетный регламент и связать его с учетной политикой организации.
- 5. Автоматизация бюджетирования на предприятии
К ней приступают, когда система бюджетирования налажена и работает без сбоев.
- Анализ показателей за предыдущий период. Менеджеры подразделений собирают данные и сдают их в финансовый отдел для расчетов. Обычно финотдел запрашивает такие данные:
- о полученной выручке, отгрузках, задолженностях — для регулярного анализа
- данные по основным статьям расходов (прибыли и убытки, инвестиции, фонд заработной платы) — в конце бюджетного периода
- другие данные по запросу.
Например, финотделу нужно рассчитать целесообразность инвестиций в расширение производства или закупку нового оборудования. У руководителя подразделения могут запросить показатели производительности труда на отдельной линии.
- Подбор показателей. Важно определить объем планируемых показателей, чтобы отчеты были не слишком объемными.
- Оперативное планирование. Вначале составляются краткосрочные бюджеты затрат по подразделениям.
- Контроль за исполнением бюджетов. Тут помогают четкие индикаторы и лимиты, описанные в финансовых планах.
Иногда сложности возникают на этапе согласования планов между отделами. Например, отдел закупок запрашивает детальный план у отдела поставок продукции, но тот не может оперативно его предоставить. Чтобы решить проблему, нужно согласовать между собой документы по каждому отделу, виду бюджета и сроки сдачи отчетности.