Гибкий.ру Гибкие и статичные бюджеты
Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)
Постатейные бюджеты (line-item budgets)
Основные виды бюджетов
Бюджетирование
Бюджетирование – процесс формирования взаимосвязанных планов, смет, бюджетов, охватывающих все направления деятельности предприятия на определенный период. Главными целями проведения бюджетирования являются максимизация прибыльности и поддержание ликвидности.
В соответствии с этими целями можно выделить два основных направления планирования:
— планирования доходов и расходов (прибыльность);
— планирования движения денежных средств (ликвидность).
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года.
Долгосрочное и краткосрочное бюджетирование должны объединяться в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и продляется, продвигается вперед еще на один период.
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. На практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)
Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который, при очередном бюджетировании, лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
§
Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.
Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:
¾ Прогноза отчета прибылей и убытков
¾ Прогноза отчета о движении денежных средств
¾ Прогноза балансового отчета
Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:
Операционный бюджет состоит из:
¾ Бюджета реализации
¾ Бюджет производства
¾ Бюджета производственных запасов
¾ Бюджета прямых затрат на материалы
¾ Бюджета общепроизводственных расходов
¾ Бюджета прямых затрат на оплату труда
¾ Бюджета коммерческих расходов
¾ Бюджета общехозяйственных расходов
¾ Бюджета прибылей и убытков
Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.
Финансовый бюджет состоит из:
¾ Инвестиционного бюджета
¾ Плана денежных потоков
¾ Прогнозного баланс
Рисунок 115 — Примерная структура бюджетов
Процесс планирования следует начинать с плана продаж. Остальные планы должны строиться на базе этого плана и с учетом достижения запланированных стратегических показателей.
План продаж составляется:
¾ по видам продукции;
¾ по группам клиентов;
¾ по сегментам рынка.
Основой для расчета плана продаж служат предоставленные отделом маркетинга данные о рыночных ценах, возможных объемах продаж в различных сегментах рынка.
После формирования бюджета продаж необходимо выявить, какие расходы, связанные с продажами, необходимо понести для того, чтобы достичь требуемого объема продаж. Для этого составляется смета коммерческих расходов (расходы, связанные со сбытом продукции). Формат предоставления информации в смете коммерческих расходов определяется самим предприятием в зависимости от потребностей управления.
Затраты можно группировать по рынкам, регионам, продукции. Важно соблюсти возможность соотнесения коммерческих расходов с конкретными продажами. Так, если в бюджете продаж информация сгруппирована по продуктам, то и в бюджете коммерческих расходов необходимо по возможности группировать расходы по продуктам.
Смета коммерческих расходов составляется на основе бюджета продаж – определяются затраты, которые необходимо произвести, чтобы выполнить задание по бюджету.
План производства отличается от плана продаж на величину запаса готовой продукции. Резерв готовой продукции позволяет отреагировать на возможное увеличение спроса. Этот резерв не должен быть слишком большим, так как омертвляется оборотный капитал. План производства = план сбыта конечный запас готовой продукции — начальный запас — закупки продукции со стороны
Бюджет производства служит производственным заданием для соответствующих подразделений. Бюджет производства должен составляться с учетом производственных мощностей, имеющихся трудовых ресурсов и прочих ограничивающих факторов.
Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить «опасения» службы снабжения предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.
Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.
Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода. Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы. В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.
Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. Он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
Дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график выплаты заработной платы. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.
С учетом запланированных объемов производства формируется смета общепроизводственных затрат. Она составляется по местам возникновения затрат.
На базе нормативного расхода с учетом нормативных цен на ресурсы формируется плановая производственная себестоимость, причем формирование сметы возможно по местам возникновения затрат и (или) по объектам калькулирования (продукции).
Важным этапом в процессе бюджетирования является формирование административно-хозяйственного бюджета. Данный бюджет характеризует направления деятельности, связанные с управлением предприятием.
Составленные производственные бюджеты позволяют сформировать бюджет прибылей и убытков, который дает возможность оценить общую прибыльность предприятия. С его помощью и с учетом других бюджетов можно принимать управленческие решения в условиях ограниченности ресурсов, с тем, какую продукцию выгоднее производить.
После формирования бюджета прибылей и убытков проводится оценка планируемых к достижению финансовых результатов и их сравнение с целями предприятия, на стратегическом и оперативном уровнях.
После оценки степени достижения целей в случае необходимости производят корректировку операционных бюджетов.
План инвестиций разрабатывается либо из-за недостатка мощностей, либо при рационализации или замене устаревшего оборудования и т. п. Необходимые мощности определяются исходя из плана производства с учетом данных, представляемых отделом подготовки производства. Рассчитанные мощности сравниваются с данными о количестве оборудования и годовом фонде времени работы единицы оборудования.
При ограниченных мощностях необходимо:
¾ инвестировать в расширение мощностей;
¾ рационализировать производство;
¾ частично размещать производство на других предприятиях.
При избыточных мощностях возможно:
¾ сокращение мощностей за счет продажи или сдачи в аренду;
¾ частичное консервирование лишних мощностей.
Если планируемые результаты удовлетворяют целевым ориентирам, то приступают к бюджетированию денежных средств. План денежных потоков позволяет судить об избытке или дефиците финансовых средств в результате реализации планов. При отрицательном значении Cash-Flow проводят ревизию планов. При бюджетировании денежных средств выявляется возможность или невозможность профинансировать деятельность по достижению планируемого финансового результата и платежеспособность в бюджетируемом периоде.
Плановый баланс позволяет оценить структуру имущества (активы) и источники покрытия (пассивы). По нему можно судить о величине плановой ликвидности и финансовой независимости.
Если полученные результаты удовлетворяют руководство и соответствуют целям предприятия (прибыльность, ликвидность), происходит конечное утверждение проекта, который утверждается как основной бюджет предприятия и является основным документом для осуществления текущего управления предприятием в заданном периоде.
Информацию о ходе исполнения бюджета формируют на основании данных из форм управленческой отчетности. Основной целью составления данной отчетности является предоставление информации о фактически достигнутых результатах в сравнении с бюджетными. На основе ее производится оценка и контроль деятельности центров ответственности. Также данная отчетность является основной информационной базой для проведения анализа с целью принятия решений на будущие периоды.
Периоды формирования бюджетов и их детальность определяются исходя из потребности руководителя предприятия в получении управленческой информации.
Следовательно, бюджетирование является тем инструментом, с помощью которого происходит координация всех центров производственной деятельности предприятия.
§
Предприятие ООО «Уралпромпроект» производит и реализует три вида продукции (изделие № 1, изделие № 2 и изделие № 3), а также продает товары (товар № 1, товар № 2 и аксессуар).
Задача, которую необходимо выполнить – спланировать финансовые результаты деятельности ООО «Уралпромпроект» на 2007 год, т.е. сформировать взаимосвязанные основные и вспомогательные, финансовые и операционные бюджеты по различным сценариям, учесть фактические данные деятельности за январь 2007 года, выполнить актуализацию бюджетов и их корректировку.
Более эффективным является проведения процесса бюджетирования с использованием результатов работы смежного модуля «Планирование». Предполагается, что имеются планы продаж, производства и закупок, прошедшие проверку достаточности ключевых ресурсов предприятия. Следовательно, они потенциально реализуемы с точки зрения ресурсного обеспечения. Теперь необходимо проверить финансовую реализуемость этих планов. Планы составлены по следующим сценариям:
Рисунок 116 — Сценарии планирования
Более детально рассмотрим сценарий «Реальный (месяц)». Находим справочник в меню «Справочники — Планирование и бюджетирование — Сценарии планирования».
Рисунок 117 — Параметры сценария «Реальный (месяц)»
По указанным сценариям формируются планы продаж на основе фактического объема продаж прошедшего года:
¾ по сценарию «Реальный (месяц)» — 100%
¾ по сценарию «Позитивный (месяц)» — 130%
¾ по сценарию «Негативный (месяц)» — 70%
Получается 36 планов продаж, данные которых будут использованы для формирования бюджетов.
Рисунок 118 – Отчет «Планы продаж»
Отмечаем, что план продаж на год по номенклатурным позициям был равномерно распределен на каждый месяц. Такой вариант редко встречается в практике хозяйственной деятельности. В нашем случае это упрощает восприятие примера. Как видно на рис. 8 количество и суммы округлены. На основе планов продаж сформированы планы закупок и производства на каждый месяц.
Похожие гибкие материалы:
Бюджет – дело тонкое: гибкое и «скользящее» финансовое планирование 
Информация для принятия решений | Статичный и гибкий бюджеты 
Разработка статических и гибких бюджетов 
Классический подход к планированию рабочего дня. Технология 1-7-365. Блог ManGO! Games 
Сухой тэн в водонагревателе что это, плюсы, минусы, сравнение