Гибкий.ру Статические и гибкие бюджеты
Существует два вида бюджетов — статические и гибкие.
Статический бюджет — это твердый план, в котором доходы и расходы планируются исходя только из заданного объема реализации. Исполнение бюджета контролируется по фактическим показателям без каких-либо корректировок. В табл. 8.1 показаны результаты исполнения статического бюджета.
Исполнение бюджета предприятия (статического)
Таблица 8.1
(тыс. руб.)
№ п/п | Показатели | Бюджет | Выполнение | Отклонение |
1 | Объем реализации (шт.) | 1000 | 800 | -200 |
2 | Выручка от реализации продукции | 5000 | 4800 | -200 |
3 | Производственная себестоимость продукции | 3800 | 3200 | -600 |
4 | Прибыль от реализации | 1200 | 1600 | 400 |
5 | Общехозяйственные расходы | 750 | 750 | – |
6 | Коммерческие расходы | 70 | 150 | 80 |
7 | Прибыль | 380 | 700 | 320 |
Статический бюджет позволяет оценить только абсолютные показатели исполнения бюджета. Можно отметить, что, хотя принятый объем реализации не был достигнут, выручка от реализации продукции недополучена и превышены расходы на реализацию, предприятие получило прибыль на 320 тыс. руб. больше запланированной.
Статический бюджет отражает факт полученного результата. Статические бюджеты используются для внутрихозяйственных служб, в подразделениях, работа которых не зависит от объемов производства или реализации продукции. Статический бюджет, как правило, предназначен для определенного уровня деловой активности предприятия, он не может использоваться для контроля затрат при изменении уровня активности. Провести детальный анализ результатов деятельности предприятия, используя статический бюджет, невозможно. Поэтому на практике чаще используется гибкий бюджет.
Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации и всевозможные корректировки затрат и доходов в зависимости от изменения объемов. В табл. 8.2 представлено исполнение гибкого бюджета предприятия.
Таблица 8.2
Исполнение бюджета предприятия (гибкого)
(тыс. руб.)
№ п/п | Показатели | Бюджет | Выполнение | Скорректированный на выполнение бюджет | Отклонение от скорректированного бюджета |
1 | Объем реализации (шт.) | 1000 | 800 | 800 | – |
2 | Выручка от реализации продукции | 5000 | 4800 | 4000 | 800 |
3 | Производственная себестоимость продукции | 3800 | 3200 | 3040 | 160 |
4 | Прибыль от реализации | 1200 | 1600 | 960 | 640 |
5 | Общехозяйственные расходы | 750 | 750 | 750 | – |
6 | Коммерческие расходы | 70 | 150 | 70 | 80 |
7 | Прибыль | 380 | 700 | 140 | 560 |
В рассматриваемом примере фактический объем реализации меньше запланированного на 200 единиц; соответственно, следует принять во внимание, что затраты на производство 800 единиц продукции должны быть меньше предусмотренных из расчета на 1000 единиц. Нужно скорректировать плановую себестоимость на фактический объем произведенной и реализованной продукции с использованием плановой нормы затрат на единицу продукции. Для этого находим плановую норму затрат:
3800 тыс. руб.: 1000 шт. = 3,8 тыс. руб.
и умножаем на количество фактически произведенной продукции: 3,8 тыс. руб. х 800 шт. = 3040 тыс. руб.
Предприятие планировало получить от реализации 1000 единиц продукции 5000 тыс. руб., фактически реализовало 800 единиц, соответственно скорректированная плановая выручка от реализации составит:
- 5000 тыс. руб.: 1000 шт. = 5,0 тыс. руб.
- 5,0 тыс. руб. х 800 шт. = 4000 тыс. руб.
Таким же способом корректируется и прибыль от реализации: рассчитывается планируемая прибыль от реализации единицы продукции:
1200 тыс. руб.: 1000 шт. = 1,2 тыс. руб.
и умножается на количество фактически реализованной продукции:
1,2 тыс. руб. х 800 шт. = 960 тыс. руб.
Необходимо иметь в виду, что общехозяйственные расходы являются, как правило, условно-постоянными и не зависят от объема производства, поэтому они не подлежат корректировке.
Коммерческие расходы по своей структуре, в нашем случае, также являются условно-постоянными. Конечно, в состав этих расходов входят стоимость упаковки, некоторые транспортные расходы и др., но доля их незначительна. Поэтому коммерческие расходы в нашем примере корректировать не следует.
Анализируя фактические показатели деятельности предприятия и сопоставляя их с приведенными плановыми показателями, можно сделать следующие выводы:
- • фактические коммерческие расходы на 80 тыс. руб. выше запланированных. Это результат принятого руководством предприятия решения о проведении рекламной кампании, которая, в свою очередь, повлияла на формирование спроса на продукцию и позволила предприятию поднять цены продаж;
- • выручка от реализации продукции превысила скорректированную плановую цифру на 800 тыс. руб. (в табл. 8.1 выручка от реализации ниже плановой на 200 тыс. руб.);
- • затраты на производство продукции выше скорректированных плановых затрат, в расчете на единицу продукции они превысили плановые затраты на 0,2 тыс. руб. Именно по этой причине предприятие недополучило 160 тыс. руб. прибыли.
Используя данные статического бюджета, можно отметить, что предприятие получило экономию по затратам на производство продукции 600 тыс. руб., и сделать неверные выводы.
Сравнивая статический и гибкий бюджеты, можно сказать, что последний предоставляет более объективные данные для анализа выполнения плановых заданий. Гибкий бюджет можно использовать как для планирования, так и для анализа и оценки различных хозяйственных ситуаций в условиях возможных непредвиденных обстоятельств.
Статичный бюджет. гибкий бюджет. — мегалекции
К числу важных теоретических понятий, знание которых необходимо при построении системы бюджетирования относятся понятия жесткого и гибкого бюджетов. Различие состоит в том, учитывается ли при составлении бюджета зависимость бюджетных показателей от интенсивности операций (уровня деловой активности) предприятия.
Жесткий бюджет, составляется для одного фиксированного (планового) уровня производства и поэтому не учитывает различий между постоянными и переменными затратами. Поэтому такой бюджет малопригоден для анализа отклонений по затратам в том случае, если фактический уровень производства существенно отличается от планового. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, в этом случае будут статическими, т.к. доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня продаж.
Гибкий бюджет, который обеспечивает возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений (под диапазоном возможных значений подразумевается совокупность уровней выручки, с которыми организация предполагает работать в данном временном периоде) и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально прогнозируемым.
Другими словами, гибкий бюджет обеспечивает заинтересованных лиц прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска. Проигрывая и анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объем продаж или производства.
Необходимость расчета нескольких вариантов вызвана прежде всего тем, что на практике никогда не удается абсолютно точно предсказать будущий объем продаж компании, и как следствие — точно угадать будущий уровень деловой активности для вычисления бюджетируемых затрат. Скорее, варианты возможных сценариев развития событий носят вероятностный характер. Следовательно, стоит рассчитать несколько сценариев развития деловой активности и бюджетируемых затрат. В этом и состоит сущность гибкого бюджетирования.
Основой для гибкого бюджета является основной бюджет предприятия (бюджет доходов и расходов), который является статичным бюджетом. Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем выручки. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки.
Статический (жесткий) бюджет— это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.
Гибкий бюджет — это связующее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.
Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.
Общую формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде:
Зпер х Опрод Зпост, где: Зпер – переменные затраты на единицу продукции; Опрод – объем продаж; Зпост – бюджетные постоянные затраты.
Гибкий бюджет исходит из различий в поведении постоянных и переменных затрат и представляет собой «комплект», состоящий из нескольких жестких бюджетов, каждый из которых соответствует определенному уровню активности (или диапазону уровней). При этом значения уровней активности выбираются так, чтобы отразить существенные точки, по достижении которых поведение затрат существенно меняется. При контроле исполнения бюджета плановая часть пересчитывается, исходя из фактического уровня активности или других факторов, относительно которых был запланирован жесткий бюджет. Это позволяет обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных.
Статичный бюджет – бюджет, рассчитанный на один определенный ypовень ожидаемых (плановых) продaж и производства.
Главный бюджет, включающий все периодические бюджеты (год, квартал, месяц) обычно разрабатывается для фиксированного прогнозируемого или нормативного уровня выпуска. Для выполнения задач контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные следует привести к сопоставимому виду, т.e. Скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Этим целям служит гибкий бюджет (переменный), который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (допустимых пределов уровней деятельности). Гибкий бюджет четко обозначает связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.
11.2. Система гибких бюджетов при планировании различных уровней производственных и сбытовых программ.
Для составления гибкого бюджета используют формулу гибкого бюджета – уравнение, которым корректно определяются бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности:
Гибкий бюджет = (зПер x K) Зпост бюджет,
где зПер – переменные затраты на единицу продyкции.
зПер = ЗПер по видам затрат: объем производства по вариантам,
где ЗПер – совокyпные переменные затраты по элементам затрат;
K – количество произведенных единиц продyкции;
Зпост бюджет – постоянные бюджетные затраты.
Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе – оценить фактические результаты.
Анализ исполнения бюджета (уровень 0 и 1): статический бюджет
Рассмотрим деятельность компании Webb. Для простоты примем, что компания производит и продает один продукт, а именно оригинальную зимнюю куртку, что требует много материалов, пошива с использованием ручных операций. Естественно, что продукт изготавливается разных размеров, но компания считает существенным, чтобы при этом цена изделия не менялась. Webb Co строила свой бюджет, исходя из результатов деятельности за прошлый год, общих экономических условий и ожидаемых объемов продаж в отрасли. Webb Со выпускает куртки так, чтобы все они продавались в тот же период, что и произведены.
Таблица 11.1 – Обзор результатов вариационного анализа на уровне 0 деятельности Webb Cо за апрель
| Показатели | Ден. ед. |
| Реальный доход от оперативной деятельности | |
| Доход от оперативной деятельности по бюджету | |
| Отклонения дохода от оперативной деятельности по сравнению с бюджетом | 237000 (90,5%) |
Большинство менеджеров не будет довольно таким исходом. Однако знания, что есть большие нежелательные отклонения от бюджета недостаточно. Менеджеры должны взглянуть по крайней мере на уровень 1 анализа.
Таблица 11.2 – Обзор результатов вариационного анализа на уровне 1
| Показатели | Действительные результаты | % | Статический бюджет | % | Отклонения по отношению к статическому бюджету |
| Продажи ед. | – | – | 2000 U | ||
| Выручка | 100,0 | 100,0 | 310000 U | ||
| Переменные издержки | 60,5 | 55,0 | 68000 F | ||
| Доход | 39,5 | 45,0 | 242000 U | ||
| Фиксированные издержки | 38,1 | 32,9 | 5000 F | ||
| Доход от оперативной деятельности | 1,4 | 12,1 | 237000 U |
Знаком U (unforable) обозначен нежелательный эффект, а знаком F (forable) – желательный.Результаты показывают, что анализ по табл. 1 явно недостаточен. Итак было продано только 10000 изделий вместо 12000 по бюджету. Этот спад в продажах сопровождался падением переменных издержек, которые уменьшились только на 68000 и составили 60,5% от продаж вместо планируемых 55%. Соответственно процент дохода составил 39,5 вместо 45%. Таким образом, основной причиной провала фирмы в апреле является повышение переменных издержек на единицу продукции, низкая оперативность в принятии соответствующих решений менеджментом.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
§
Гибкий (или вариабельный) бюджет подстраивается с целью изменения всех издержек на единицу продукции. Гибкий бюджет базируется на знании, как выручка или издержки ведут себя в диапазоне изменений. Таблица 11.3 показывает, как гибкий бюджет Webb Cо действует в диапазоне изменения продаж от 10 тыс. до 14 тыс. единиц.
Так как действительные продажи будут вероятно отличаться от продаж по бюджету, гибкий бюджет лучше, чем статичный, потому что он представляет больше вариантов объемов продаж и дает лучшие шансы действовать правильно. Гибкий бюджет обеспечивает данные для изучения последствий изменения объемов выручки или издержек. Он помогает менеджерам выбрать характер действий при планировании объема продаж, а также поможет при анализе фактических данных. Гибкий бюджет – путь выхода на уровень 2 анализа отклонений .
Таблица 11.3 – Гибкий бюджет фирмы Webb Cо на апрель
| Бюджетная сумма на единицу | Уровни продаж в ед. | |||
| 10 тыс. | 12 тыс. | 14 тыс. | ||
| Выручка | 1 800 000 | 2 160 000 | 2 520 000 | |
| Переменные издержки: | ||||
| на основные материалы | 600 000 | 720 000 | 840 000 | |
| премия, зарплата | 160 000 | 192 000 | 224 000 | |
| накладные расходы | 120 000 | 144 000 | 168 000 | |
| Переменные издержки производства | 880 000 | 1 056 000 | 1 232 000 | |
| Переменные издержки накладные и на маркетинге | 111 000 | 132 000 | 154 000 | |
| Полные переменные издержки | 990 000 | 1 188 000 | 1 386 000 | |
| Соответствующий доход | 810 000 | 972 000 | 1 134 000 | |
| Фиксированные издержки: | 276 000 | 276 000 | 276 000 | |
| производственные накладные и маркетинговые | 434 000 | 434 000 | 434 000 | |
| полные фиксированные издержки | 710 000 | 710 000 | 710 000 | |
| полные издержки | 1 700 000 | 1 898 000 | 2 096 000 | |
| оперативный доход | 100 000 | 262 000 | 424 000 |
Таблица 11.4 – Сравнение фактических данных с бюджетными при разных видах бюджета (анализ 2 уровня)
| Фактические результаты | Вариации от гибкого бюджета | Гибкий бюджет | Вариации объемов продаж (3-5) | Статический бюджет | |
| Продажи | 2 000 U | 12 000 | |||
| Выручка | 1 850 000 | 50 000 T | 1 800 000 | 360 000 U | 2 160 000 |
| Переменные издержки | 1 120 000 | 130 000 U | 990 00 | 198 000 F | 1 188 000 |
| Доход | 730 000 | 80 000 U | 810 00 | 162 000 U | 972 000 |
| Фиксированные издержки | 705 000 | 5 000 F | 710 000 | 710 000 | |
| Оперативный доход | 25 000 | 75 000 U | 100 000 | 162 000 U | 262 000 |
Таблица 11.4 показывает, что полные изменения объема продаж на уровне 2 ведут к снижению оперативного дохода на 162 000 по сравнению с ранее запланированным. Это происходит потому, что уменьшился объем продаж на 2 000 единиц. Если же менеджер ориентировался в своей деятельности на статичный бюджет, то снижение оперативного дохода составило бы 237000.
Такую же методологию анализа можно использовать при вариациях цен на материалы, рабочую силу, общезаводских расходов, а также при использовании прогнозов изменения издержек (например, при использовании кривых обучения).
Систематическое бюджетирование и отслеживание издержек на стадиях НИОКР, производства, маркетинга, распределения и сервиса продукции дает важную информацию для менеджера по его решениям о выводе продукта на рынок, ценообразованию на него и определению его относительной прибыльности. При этом имеет существенное значение сумма распределенных издержек по всем действиям от входной логистики до сервиса у потребителей.
Исчисление, контроль и управление издержками становятся при умелом использовании стратегическим оружием в конкурентной борьбе фирмы и служит примером использования экономического инструментария при принятии управленческих решений.
11.3. Гибкие бюджеты при анализе причин не выполнения плана.
Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются c фактическими. Иными словами, по завершении планового периода необходимо составить отчет o деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.
Среди анализируемых показателей деятельности организации особый интерес представляет прибыль. Для любого управляющего основным является вопрос: каковы причины отклонения фактической прибыли от запланированной? Ответить на него можно путем проведения пофакторного анализа прибыли, который выполняется на четырех уровнях – нулевом, первом, втором и третьем. Каждый последующий уровень анализа детализирует результаты, полyченные на предыдyщих уровнях.
Нулевой уровень анализа прибыли предполагает сравнение фактически достигнутых результатов c данными статического бюджета, рассчитанного на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планирyются исходя только из одного уровня реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.
При сравнении статического бюджета c фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, то есть все фактические результаты сравниваются c прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Вот почему этот уровень пофакторного анализа прибыли считается нулевым. C него обычно начинаются отчеты o деятельности западных компаний.
B основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статического бюджета c фактическими результатами.
Возможности более детального исследования деятельности предприятия нулевой уровень анализа, использующий данные статического бюджета, не предоставляет. Эти задачи решаются на следующих уровнях анализа.
Первый ypовень. Расчеты, выполняемые на первом уровне факторного анализа прибыли, предполагают использование данных гибкого бюджета, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, a для определенного его диапазона, то есть им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для кaждого из них здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня продаж, он представляет собой динамическyю базу для сравнения достигнутых результатов c запланированными показателями.
В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном слyчае последний составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.
Второй уровень. Данный уровень анализа предполагает расчет отклонений по цене ресурсов. Результаты расчетов, выполненные на этом этапе, показывают, как повлияло на прибыль отклонение фактической цены приобретения ресурсов от нормативной (предусмотренной в бюджете). Отклонение по цене – это разница между фактической и нормативной ценами приобретения ресурсов, умноженнaя на фактический объем реализованной продукции (работ, услуг).
Отклонения по цене в факторном анализе прибыли выделяются в отдельную группу, так как они в меньшей степени, чем отклонения по производительности, зависят от yправленческих решений. B рыночной экономике цены в значительной степени определяются спросом и предложением.
Отклонения по цене могyт возникать как при приобретении материалов (материалы могyт быть закуплены по цене, отличной от запланированной), так и при начислении заработной платы (ставка оплаты отлична от нормативной).
Однако столь углубленный анализ прибыли возможен лишь при наличии в организации нормативной базы – заранее разработанных нормативных цен и норм затрат, выраженных как в натуральных, так и в денежных единицax. При этом устанавливаются нормы затрат материалов (в натуральных и стоимостных единицax), рабочего времени (в часax и денежном вырaжении) и накладных расходов (в доле, приходящейся на единицу продукции), необходимые для изготовления единицы продукции.
Третий уровень. Задача заключительного уровня анализа состоит в том, чтобы выяснить, как повлияло на прибыль отклонение фактического расхода того или иного вида ресурсов от расхода, предусмотренного нормативной базой организации.
Отклонения, выявленные на этом этапе пофакторного анализа прибыли, позволяют оценить степень эффективности использования приобретенных ресypсов. Они выявляютcя в резyльтате сравнения нормативной величины использованных ресypсов c иx фактическим потреблением и вычисляются по следyющим образом:
Отклонения по производительности = (Фактический объем использованных ресypсов – Планируемый объем использованных ресурсов) x Стандартнaя цена на ресурсы.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
§
Процедура составления сводного бюджета на основе блок-схемы, детализированной по отдельным подбюджетам и бюджетным показателям. Очевидно, что для реализации установленного бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение тех или иных бюджетных показателей. Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется существующей на предприятии организационной структурой и системой управления, то есть:
• распределением функциональных обязанностей различных структурных подразделений по обеспечению хозяйственной деятельности компании в разрезе отдельных стадий финансового цикла, производственных линий (видов продукции) и т.п.;
• регламентом соподчиненности и координации различных подразделений предприятия, закрепленным в соответству ющих внутренних нормативных актах (должностных инст рукциях руководителей, положениях о подразделениях, положении о планировании и пр.).
Организационная структура компании напоминает пирамиду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности {responsibility center). Последний является сегментом организации, менеджер (руководитель) которого отчитывается за определенный участок работ. Планирование, учет и контроль по центрам ответственности {responsibility accounting) — это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности. Механизм учета ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех трех стадиях (составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ исполнения). Без жесткого закрепления ответственности утвержденный проект сводного бюджета останется не более чем «благим пожеланием».
Заметим, что различные центры ответственности на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице ПЭУ. Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха будет уже не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры, все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:
а) Центр управленческих затрат {managed cost centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня услуг.
б) Центр нормативных затрат {standard cost centre) — это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ, услуг.
в) Центр доходов {revenue centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж.
г) Центр прибыли {profit centre) — этот центр ответственно сти отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций.
д) Центр инвестиций {investment centre) — здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал.
Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности предприятия в упрощенном виде представлены на рисунке 12.1.
Рисунок 12.1 Бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности предприятия
Таким образом, все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:
• централизованно устанавливаемые аппаратом управления;
• устанавливаемые самими структурными подразделениями.
Заметим, что ответственность за выполнение и тех, и других показателей несет соответствующий центр ответственности, поэтому оба указанных выше вида показателей называются «контролируемыми» центром ответственности {controllable costs). Различие состоит в том, что централизованно устанавливаемые показатели входят в бюджетное задание подразделения в рамках сводного бюджета, и центр ответственности не имеет право самостоятельно это задание изменять.
В «зоне ответственности» структурного подразделения находятся и централизованные показатели, и показатели, которые находятся в ведении самого подразделения. Поэтому обе группы объединяются под одним названием — «показатели, контролируемые подразделением» {controllable factors).
Другая группа показателей не входит в «зону ответственности» подразделения, хотя бывает так, что по месту возникновения данные бюджетные показатели (затраты, выручка, ресурсы, обязательства) относятся к этому структурному подразделению. Такие показатели называются «неконтролируемыми» (non-controllable factors).
Рисунок 12.2 Структура бюджетных показателей подразделения (центра ответственности)
Воспользуйтесь поиском по сайту:
§
Разница между фактическими затратами и нормативными или бюджетными называется отклонением.
Процесс определения величины отклонений и выявления причин их образования называется анализом отклонений.
Общий бюджет обычно разрабатывается для фиксированного прогнозируемого или нормативного уровня выпуска.
Для целей контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные должны быть скорректированы на соответствующий фактический выпуск (объём). Для этих целей используется гибкий (переменный) бюджет.
Формула гибкого бюджета – уравнение, которое корректно определяет общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности:
(Переменные затраты на единицу х количество произведённых единиц) бюджетные постоянные затраты.
/Из фиксированного бюджета находится доля переменных затрат по каждой статье затрат на единицу запланированного выпуска/.
Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании, он помогает выбрать оптимальный объём продаж или производства, по факту – оценить результаты.
Если фактические затраты выше планируемых, то отклонение считается неблагоприятным (оказывает отрицательный эффект на операционную прибыль).
Если ниже – то благоприятным.
Анализ отклонений может использоваться выборочно. Практика, когда изучаются только области необычных продуктов или отклонения, превышающие определённый лимит (например, 4%), называется управлением по отклонениям.
Все отклонения аналитики подразделяются на три вида:
1.Отклонения затрат прямых материалов;
2.Отклонения прямых трудовых затрат;
3.Отклонения общепроизводственных расходов.
Отклонения затрат прямых материалов.
Может состоять из двух частей:
– отклонение по цене = (фактическая цена – нормативная цена) х нормативное количество;
– отклонение по использованию (количеству) = (фактическое количество – нормативное количество) х нормативная цена.
Отклонения прямых трудовых затрат = фактические часы х фактическая ставка оплаты – нормативные часы х нормативная ставка оплаты.
– Отклонение по ставке оплаты прямого труда;
– Отклонение по производительности прямого труда.
Отклонения общепроизводственных расходов (фактические ОПР – нормативные ОПР).
– Контролируемое отклонение ОПР (разница между фактическими ОПР и ОПР из гибкого бюджета;
– Отклонение ОПР по объёму (разница между бюджетными ОПР.
Распределение ответственности за исполнение бюджета среди структурных подразделений предприятия.
Контроль исполнения бюджета со стороны самих структурных подразделений производится для двух основных целей.
Во-первых, руководителю структурного подразделения и вышестоящей службы необходимо самому располагать количественной информацией о выполнении бюджетного задания для того, чтобы эффективно осуществлять текущее (оперативное) управление. Например, исполнительские отчеты цеха (см. табл. 35) направляются вице-президенту по производству не только для последующего «транзита» в аппарат управления, но и для собственного изучения и производственного анализа. Бюджетное задание устанавливает только результирующие (конечные) результаты деятельности центра ответственности. Методы же достижения данных показателей находятся в ведении самих подразделений.
Таким образом, контроль текущего выполнения бюджета необходим структурным подразделениям для анализа собственных «слабых мест» и разработки эффективных способов управления в рамках бюджетного задания. Фактически на основе самоконтроля подразделение регулярно проводит экспресс-анализ собственной деятельности с целью выявления внутренних резервов повышения эффективности на основе анализа «входящих» в хозяйственную деятельность ресурсов {inputs) и «выходных» результатов их использования {outputs) — см. рис. 21.
Рисунок 12.3 Анализ внутренней эффективности подразделения на основе расчета использованных ресурсов и достигнутого результата
Показатели измерения эффективности:
• фактический «выход»/фактический «вход»;
• фактический выход/фактический «вход» и плановый «выхода/плановый «вход»;
• фактический «выход»/плановый «выход».
Отметим некоторые существенные особенности принятия специальных управленческих решений.
Во-первых, уже упоминавшийся нами принцип релевантности означает, что на практике оперативное принятие специальных управленческих решений возможно только в системе комплексного нормативного учета, строго разделяющей переменные и постоянные затраты на каждой стадии финансового цикла (концепция «директ-костинг»).
Во-вторых, специальные управленческие решения носят оперативный характер именно потому, что релевантные затраты * здесь являются предельно гибкими, то есть ими можно варьировать в пределах краткосрочного бюджетного периода. Это относится к таким элементам производственных затрат, как потребление материалов и энергии, заработная плата сдельных рабочих и пр. По заготовлению к таким затратам относятся фактурная стоимость закупки, транспортно-заготовительные и переменные операционные издержки.
С другой стороны, амортизация здания цеха и оборудования, являющаяся «консервативной» статьей затрат, в расчет не входит (производство полуфабрикатов планируется на уже имеющемся оборудовании путем дополнительной загрузки рабочих).
Гибкость сравниваемых затрат, однако, имеет и обратную сторону, также являющуюся признаком оперативности принятия решений. Релевантные затраты могут достаточно быстро изменяться в силу колебаний рыночной конъюнктуры. Соответственно, тот вариант, который был сравнительно более затратным вчера, через месяц может стать более эффективным. Так, в нашем примере повышение тарифов на электро- и теплоэнер-гию на 30% делает более выгодным вариант покупки полуфабрикатов на стороне.
Таким образом, оперативность специальных управленческих решений подразумевает не только короткий срок их принятия, но и регулярный пересмотр.
В-третьих, данное управленческое решение является согласованным. Оно влияет на текущую деятельность не только производственного подразделения (цеха), но и отдела снабжения. Отметим, что четко налаженная система внутреннего арбитража позволяет сделать так, что решение, выгодное для предприятия в целом, объективно (с точки зрения существующего механизма оценки деятельности и системы материального стимулирования) будет выгодно и для задействованных подразделениий — в данном случае для производственного цеха и отдела снабжения.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
§
Следует отметить, что в принципе внедрение интегрированной системы управления на предприятии, стержнем которой является система бюджетирования, основанная на информационном обеспечении системы комплексного нормативного учета, возможно даже на «бумажных» носителях информации Другое дело, что в практике деятельности средних и крупных предприятии то или иное использование программно-технических средств и программных продуктов просто необходимо.
Проект по разработке и внедрению ИСУ на предприятии, как правило, делится на три фазы (рис. 25):
1.Обследование компании.
2.Проектирование.
3.Ввод в действие.
Рисунок 13.1. Этапы проекта по разработке и внедрению ИСУ
Обследование компании.На первой фазе взаимодействия (обследование) проводится сбор данных и анализ деятельности компании (корпоративного центра и согласованного набора типовых структурных подразделений), строится модель бизнес-процессов «как есть», определяются основные элементы системы и технологии управления, вырабатывается видение будущей интегрированной системы управления (ИСУ), строится модель бизнес-процессов «как должно быть», определяются требования к будущей ИСУ. На основе этих требований вырабатывается концепция развития ИСУ: этапы создания ИСУ, их содержание, способы адаптации действующих автоматизированных систем управления, модель внедрения (разработка заказной системы либо адаптация готового программного пакета, либо гибридная модель — часть системы разрабатывается на заказ, часть —-охватывается готовым пакетом).
Проектирование.Последующие конкретные шаги по совершенствованию системы управления компанией могут быть определены по окончании первой фазы взаимодействия, когда будет проведено исследование бизнеса компании, определены и согласованы пути реорганизации системы управления и пути развития информационных технологий.
Эскизный проект создается на основе технического задания (ТЗ) укрупненно описывает управленческие и информационные взаимосвязи в системе. После согласования эскизного проекта можно начинать детальное проектирование и внедрение выделенных подсистем (по бизнес процессам и/или подразделениям) с целью сокращения сроков получения реальной отдачи от внедряемых технологий.
Пробное внедрение предлагаемой технологии управления проводится в ручном режиме по выбранным направлениям деятельности,. По результатам опробования производятся согласование необходимых изменения.
Техническое проектирование отобранной подсистемы осуществляется в соответствии с утвержденным техническим заданием. На стадии проектирования по подсистемам проводится подробное моделирование бизнес-процессов и строится подробная модель бизнес-процессов будущей системы управления. Технический проект информационной системы (ИС) подробно описывает рабочие места ИСУ, выполняемые на них бизнес-операции, соответствующие им проводки, структуры обрабатываемых баз данных, взаимосвязи данных и алгоритмы их обработки.
Ввод интегрированной системы в действие.На данном этапе проводится реализация/настройка программного продукта, осуществляется работа по созданию дополнительных модулей в соответствии с техническим проектом, например, реализация модулей сопряжения с системой управления технологическими процессами, создание конвертеров, позволяющих преобразовать нормативно-справочную информацию и другие хранимые данные из существующей системы в требуемый формат.
Пробные пусконаладочные работы проводят на. стендовом (обособленном) оборудовании с тем, чтобы не мешать текущему процессу управления. Для проведения пробной пуско-наладки от компании назначают освобожденную группу, состоящую из перспективных сотрудников, которые освобождаются от текущей производственной нагрузки. Пробная пуско-наладка включает следующие этапы:
• обучение освобожденной группы;
• техническую настройку типовых рабочих мест;
• пробную конвертацию данных и дополнительные работы;
• пробный ввод в действие.
Основной задачей этапа опытной эксплуатации является доводка настроенного при пробных работах пакета модулей и распространение его по всем рабочим местам компании Основные пусконаладочные работы включают следующие стадии:
• обучение пользователей рабочих мест;
• доводка технической настройки на рабочих местах;
• промышленная конвертация данных;
• проведение опытной эксплуатации.
По результатам опытной эксплуатации составляется акт о сдаче в промышленную эксплуатацию.На этом проект внедренияИСУ на предприятии, как правило, считается завершенным. В дальнейшем в течение нескольких месяцев производится поддержка эксплуатации ИСУ силами собственных и приглашенных специалистов.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
