Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Внутренняя и внешняя среда организаций

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней).

Внутренняя среда организации заключает в себе потенциал, который дает ей возможность существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура (рис. 4.1.).Структура организации будет рассмотрена далее.

Рис. 4.1. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации

Технология включает в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один».

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Ее составляют:

w преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования;

w поведенческие ритуалы.

Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджерами. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации ресурсов организации на достижение ее целей, но может и являться мощным тормозом.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации, формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации.

Организация в условиях рыночных отношений является открытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее средой в различных аспектах – информационном, вещественном и т.д.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает.

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организации, в то же время в значительной мере релевантны по отношению к операциям организаций. Их можно разделить на две основные группы.

Первую составляют факторы общего внешнего окружения организаций, которые отражают состояние общества, экономики, природной среды и не связаны непосредственно с конкретной организацией.

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны с ними. Это потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, регулирующие органы и т.д. Многие из этих факторов имеют вероятностный характер и в определенной мере зависят от организаций. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на организации, независимо от их желания, это: государственные и местные органы регулирования и криминальные структуры.

Влияние факторов внешней среды на деятельность организаций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем указанные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других. В настоящее время российские организации (предприятия) испытывают влияние целого ряда неблагоприятных внешних факторов, повысилась неопределенность и ускорились изменения в окружающей среде.

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения. Для этого менеджмент организации, прежде всего, его верхний уровень, должен вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с окружающей средой, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением должно осуществляться как путем воздействия на процессы внутри организации, так и на окружающую среду. Стратегия взаимодействия организации с внешней средой должна стоять во главе угла построения всех процессов управления организацией.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: механистический и органический. Первыйхарактеризует следующее: негибкая структура; четко определенные и устойчивые задачи; сопротивление изменениям; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций. Для органического типа управления организацией характерны: гибкая структура; динамичные задачи; готовность к изменениям; самоконтроль; многонаправленность коммуникаций, содержащих информацию и советы. Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Если окружение динамично, более эффективным является органический тип управления, если стабильно – механистический.

4.3. Структуризация деятельности организаций.
Типы организационных структур

Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Она дает бόльшую производительность труда. В небольших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается.

В крупных и средних организациях оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфические задания. Их называют отделами, службами, секторами и т.д. Как и организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих целей. Для этого служит вертикальное разделение труда, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления. Эта деятельность по координации действий и составляет сущность управления.

Процесс развития организации, структуризация ее деятельности, состоит из шести стадий, которые имеют определенное организационное оформление в виде разных организационных структур.

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Она определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами: характером деятельности предприятия, размером (объемом) производственной(коммерческой) деятельности, формой организации управления предприятием, соотношением между централизованной идецентрализованной формами управления, соотношением между отраслевой и территориальной формами управления, уровнем механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификацией работников.

При формировании организационной структуры предприятия следует соблюдать следующие требования:

w процесс изготовления или реализации продукции, как результат функционирования структуры управления, должен соответствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

w количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования, то же – количество уровней управления;

w организационная структура должна быстро перестраиваться в соответствии с происходящими изменениями;

w коммуникации между элементами системы, между системой и окружающей средой должны быть четкими;

w организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования предприятия.

При формировании организационной структуры следует учитывать также степень управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления. Управляющая способность органа управления должна соответствовать сложности объекта управления. Управляемость можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число работников, подразделений, которое может быть подчинено одному руководителю или органу управления при условии обеспечения эффективного управления. Некоторые специалисты рекомендуют усреднение величины норм управляемости. Так, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. Как установили психологи, это связано с особенностями работы головного мозга. В то же время в нижнем звене организации нормы управляемости могут достигать 20-30, что связано с меньшей сложностью здесь управленческих функций.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления.

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка
Линейная структура предполагает, что во главе предприятия и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор предприятия, начальник цеха, мастер). Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя (рис.4.2).

Рис. 4.2. Линейная организационная структура

Преимуществамиэтой структуры управления являются: единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения, оперативность в принятии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений. Недостатками структуры являются: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности предприятия (подразделения), а также перегрузка его информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Такая структура используется обычно в малых и средних предприятиях.

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка
Линейно-функциональная структура включает как линейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Линейно-функциональная структура

Преимущества этой структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результатеих высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Недостатки структуры: отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый получает указания от нескольких руководителей; несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»; нарушение принципа единоначалия.

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка
При линейно-штабной структуре управления первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых штабами. Такие подразделения проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах специальных полномочий) доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне, не имея права самостоятельно отдавать распоряжения (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Линейно-штабная организационная структура

Чем крупнее фирма, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим возникает вопрос о координации деятельности функциональных служб или создании крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами. В этих структурах отсутствуют тесные связи на горизонтальном уровне между подразделениями.

Матричная структурауправления – создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой (рис. 4.5). В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) – управление программами (проектами). При матричной структуре руководитель программы работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинкаМетодологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинкаМетодологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинкаМетодологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Рис. 4.5. Матричная организационная структура
(О – матричные группы)

Преимущества структуры: активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений; четкое распределение функций между руководителями программ, ответственными за достижение высоких результатов и руководителями функциональных подразделений, ответственными за наиболее полное использование ресурсов; вовлечение руководителей и специалистов в активную творческую деятельность; снижение нагрузки на руководителей высшего уровня при сохранении контроля за ключевыми решениями; обеспечение гибкости в маневрировании ресурсами.

Вместе с тем, такие группы не являются устойчивыми образованиями. Работники постоянно перемещаются, и вся организация становится как бы временной, может просто развалиться. Кроме того, для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продукция, потребитель или рынок). В этой структуре сочетается централизация ряда функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет основные ресурсы, т.е. принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли».

Недостатки структуры: велик управленческий аппарат и расходы на него из-за дублирования управленческих подразделений, при централизованном распределении ключевых ресурсов между отделениями могут возникать конфликты, а также затруднена межотделенческая карьера.

Разновидностями дивизиональной структуры являются региональная, продуктовая и потребительская структуры, в соответствии с которыми организация подразделяется на блоки.

Так, если деятельность организации охватывает значительные географические зоны, то целесообразно строить ее организационную структуру по территориальному принципу. При региональной структуре проблемы, связанные с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм, имеющие подразделения, охватывающие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие (рис. 4.6).

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, перед которым отчитываются руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической, сбыта). Крупная фирма, действующая в соответствии с продуктовой структурой, может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один–два вида продукции (рис.4.7). Организации с такой структурой способны также быстро реагировать на изме Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка
нения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Рис. 4.6. Региональная организационная структура

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Рис. 4.7. Продуктовая организационная структура

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, чтобы удовлетворить их запросы, так же, как и организация, которая обслуживает одну группу потребителей.

Комбинированная структура управления представляет собой набор линейных, функциональных, и других структур, определяемый особенностями организации. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, низовой – по линейной, а средний – может иметь все многообразие структур, здесь и проявляется гибкость структуры организации. При этом руководство высшего уровня отвечает за разработку стратегии, координацию и контроль в рамках организации.

Основными направлениями совершенствования традиционных организационных структур являются: децентрализация производственных и сбытовых операций; нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции; отказ от использования административных рычагов при координации и контроле; предоставление руководству дочерних компаний полномочий в решении производственно-сбыточных проблем; превращение пирамидальных оргструктур в плоские с минимальным числом уровней.

4.4. Современные тенденции в развитии
организаций

В последние годы наблюдаются новые мировые тенденции в функционировании и развитии организаций. Важнейшая из них – это принципиальное снижение значимости иерархий, переход от жестких (вертикальных) структур к мягким, самоорганизованным, (горизонтальным), характеризующимся значительной автономностью.

Проявляется также бифуркационность траекторий развития организаций, наличие, наряду с технологической постоянной траекторией, ограниченной оргструктурами и строго определенными функциями, также институционально-контрактной временной горизонтальной траектории, ограниченной только законодательными актами и контрактами. При этом в одной организации используются одновременно с традиционной, формальной оргструктурой также неформальные, временно функционирующие группы, по существу горизонтальные структуры, так называемые бизнес-группы, без административного подчинения. Кроме того, информатизация общества разрушила замкнутость организаций и сделала малоэффективными те, которые использовали это качество (механистические, корпоративные). Одновременно с этим способствовала образованию организаций, чутко воспринимающих изменения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей.

Указанные процессы находят проявление в формируемых в последнее время новых типах организаций.

Так, эдхократическиеорганизации характеризуются применимостью к нестандартным и сложным работам, использованием власти, основанной на знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии. В этой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои действия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности. В такой организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям и т.п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, ее вершина – качественное выполнение работы и умение решать проблемы.

Структура этой организации имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно меняются.

В двумерных моделях построения организаций (матричной, дивизиональной) двумя измерениями были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходило одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Однако за границами их оставались такие переменные, как территория, рынок и потребитель. При добавлении этого третьего измерения появляется многомерная организация. Основой ее является автономная рабочая группа, обычно получающая статус центра прибыли и одновременно выполняющая три задачи: обеспечение основной (производственной или иной) деятельности ресурсами; производство продукта или услуги; обслуживание конкретного потребителя. Такая модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

Весьма трудно создать организацию, которая устраивала бы всех ее членов и адекватно мотивировала их деятельность. Данная проблема решается, если им предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы, что в корне отличает партисипативные организации. Это участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей; участие в решении проблем. При этом выделяются следующие степени участия в управлении: выдвижение предложений; выработка альтернатив; выбор окончательного решения. Первая степень не требует введения структурных изменений. Вторая – требует уже появления специальных структур (временных или постоянных комитетов или комиссий). Третья степень предполагает участие в управлении специальных советов научно-технического и экономического характера. Решения их нередко бывают обязательными для руководителей, при которых они созданы. В их состав входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя, более низкого уровня.

Предпринимательская организация. Она ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на краткосрочной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Деятельность организации оценивается на основе эффективности. Предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации.

Структура управления характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 4.9). Она представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство организации, меняющее не только место, но и основные функции. Главной обязанностью его является поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень включает три основных блока. Ключевой – это ресурсы, задача его – обеспечение ресурсами работников, делающих бизнес. Второй – это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий состоит из консультантов, помогающих опытом и интуицией делать бизнес. На вершине пирамиды – делающие бизнес автономные предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок. Они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами. Такое построение организации «поворачивает ее лицом» к потребителю.

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка Рис. 4.9. Схема предпринимательской организации

Организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующейся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо дивизиональная, либо матричная структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией – индивидуалистский тип. Принципиальным отличием является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась часть организации, то здесь – все ее части. Здесь значительные усилия прилагаются для приспособления продукта к потребителю. Все направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает – потребителями. Это требует уменьшения числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Читайте также:

§

Стратегическое управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать цели в перспективе. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных процессов, каждый из которых влияет на остальные и на их совокупность (рис. 4.10).

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Рис. 4.10. Структура стратегического управления

Исходный процесс стратегического управления – анализ среды организации. Он предполагает изучение: макроокружения, непосредственного делового окружения и внутренней среды организации.

Затем определяется миссия организации, под которой следует понимать сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации и ее отличие от других. Миссия организации отражает цели и интересы различных групп людей, связанныхс ее деятельностью. При этом наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают собственники, сотрудники и покупатели (потребители).

Ф. Котлер [17] считает, что при определении миссии организации следует учитывать: историю организации; стиль поведения и способ действия собственников и менеджеров; состояние внешней среды; ресурсы организации и ее особенности. Помимо этого необходимо учитывать также целевые ориентиры, сферу деятельности, философию (ценности и верование) и возможности организации. Миссия позволяет субъектам внешней среды создать общее впечатление о том, что собой представляет организация. Она способствует созданию корпоративного духа и условий для более действенного управления организацией.

Далее следует процесс установления целей организации, то есть конкретных конечных состояний, на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Обычно краткосрочные достигаются в течение года, долгосрочные – двух и более лет. Краткосрочные цели конкретизированы, в них указывается, каким образом, кто и когда должен их выполнять. Они устанавливаются, исходя из долгосрочных, и «подчинены» им. Правильно сформулированные цели должны быть: реальными; гибкими; измеримыми, ориентированными во времени; конкретными; совместимыми друг с другом; приемлемыми для основных субъектов влияния.

Основные направления, по которым устанавливаются цели: прибыльность, положение на рынке, финансовые ресурсы, производительность, мощности организации, разработка и производство продукта, технология, человеческие ресурсы, работа с покупателями. К стратегическим относятся также цели роста организации, которыми могут быть: цель быстрого роста; цель стабильного роста; цель сокращения.

Цели в организациях должны устанавливаться с учетом интересов субъектов влияния. При этом решающая роль принадлежит высшему руководству. Существует несколько способов установления целей: централизованно, децентрализованно (снизу вверх или сверху вниз), в смешанном порядке. Этот процесс выполняется в четыре этапа: анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление целей организации в целом; построение иерархии целей; определение индивидуальных целей.

Затем осуществляется выбор стратегии. При этом определяется, как организация будет достигать целей и реализовать свою миссию, т.е. направления развития таких сторон ее, как сфера, средства и форма. Это зависит от решения относительно ее будущего: прекратить определенный бизнес, продолжить его или заняться другим. При этом предприятие определяет основные направления:

– лидерство в минимизации издержек;

– специализация в производстве (реализации);

– фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса: 1 – стратегия концентрированного роста, 2 – интегрированного роста, 3 – диверсифицированного роста, 4 – сокращения. При этом выбор стратегии обусловлен факторами: цели предприятия, интересы руководства, ресурсы, квалификация работников, зависимость от внешней среды.

Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (анализ основных факторов, определяющих возможности ее осуществления). Процедура эта подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой целей. Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по направлениям: соответствие стратегии состоянию окружения, соответствие ее возможностям фирмы, приемлемость заложенного в ней риска.

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Далее следует выполнение стратегии, которое направлено на решение задач: установление приоритетности административных задач, чтобы их значимость соответствовала стратегии; установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными процессами; выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля и подхода к управлению.

Эти задачи решаются посредством изменения, которое называется стратегическим. Можно выделить четыре типа изменений:

– перестройка организации – основательное изменение ее, затрагивающее миссию и культуру (организация меняет свою отрасль, продукт и место на рынке);

– радикальные внутриорганизационные преобразования организации (организация не меняет отрасли, но осваивает новые продукты и рынки);

– умеренное преобразование, т.е. касающееся только производства и маркетинга (организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей);

– обычные изменения – преобразования в маркетинговой сфере для поддержания интереса к продукту.

Стратегические изменения должны иметь системный характер, затрагивать все стороны организации. Однако имеется два среза организации, которые являются основными при проведении таких изменений: организационная структура и организационная культура.

Наряду с этим требуется формирование и мобилизация ресурсов организации. Этот процесс начинается с приведения механизма использования ресурсного потенциала в соответствие со стратегией. Основой этого является распределение ресурсов по отдельным составляющим стратегии, прежде всего во времени. Руководство должно так организовать их распределение, чтобы всегда имелись необходимые денежные средства. Для этого устанавливать стратегические ориентиры использования средств, которые фиксируют, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.

На стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах частей организации для решения отдельных задач, определены приоритеты в распределении денежных средств. При этом основным инструментом является составление и использование бюджета, касающегося не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д. Этот процесс предполагает также оценку и удержание источников поступления капитала.

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, которое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.

Вопросы для самопроверки к главе 4

1. Каковы основные составляющие любой организации?

2. К чему следует отнести организационную культуру?

3. Каково основное свойство предприятия, имеющего органический тип управления?

4. Как изменяются нормы управляемости при повышении уровня управления организации?

5. Какие существуют виды разделения труда в организации?

6. В какой организации автономная рабочая группа выполняет одновременно три задачи – обеспечение производства ресурсами, производство товара, обслуживание потребителя этого товара?

7. Какой основной недостаток характерен для линейно-функциональных организационных структур управления организациями?

8. В чем состоит основное отличие линейно-штабной организационной структуры управления организацией от линейно-функциональной?

9. Какова основная современная тенденция в развитии организаций?

10. Какой процесс является исходным в стратегическом управлении организацией?

Контрольные вопросы к главе 4

1. Что лежит в основе функционирования организации?

2. К чему следует отнести потребителей продукции?

3. Какой уровень управления организацией должен вырабатывать и проводить политику взаимодействия с внешней средой?

4. Каковы основные составляющие организационной культуры?

5. Какой тип управления характерен для организаций, сопротивляющихся изменениям и имеющих негибкие оргструктуры и устойчивые задачи?

6. Что дает горизонтальное разделение труда?

7. Какая существует норма управляемости для руководителей высшего уровня?

8. Какой из факторов оказывает наибольшее влияние на нормы управляемости руководителей низового уровня?

9. Какой тип оргструктуры имеют многие малые предприятия?

10. Какая оргструктура позволяет наилучшим образом учитывать особенности производимых или реализуемых товаров?

11. Какие существуют типы дивизиональных оргструктур?

12. Какой основной недостаток имеют региональные оргструктуры?

13. В какой организационной структуре функциональные подразделения лишены властных полномочий?

14. Какой уровень управления комбинированной организационной структуры отражает особенности конкретной организации?

15. Какая современная организация основана на участии работников в управлении?

16. На каком уровне находится высшее руководство на схеме предпринимательской организации?

Читайте также:

§

В главе 5 рассматриваются: менеджер, уровни менеджеров; функции менеджера; требования, предъявляемые к менеджеру, профессионализм и организаторские способности, лидерство менеджера, стиль деятельности; научная организация управленческого труда; самоменеджмент руководителя

Менеджер и его функции

Менеджерэто человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определенного вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции. Они:

w устанавливают связи между операциями в организации;

w обеспечивают выполнение организацией ее предназначения;

w разрабатывают стратегию деятельности организации;

w отвечают за результаты деятельности организации;

w обеспечивают связи организации с внешней средой;

w представляют организацию в различных мероприятиях.

Функции менеджера разнообразны, тем не менее можно выделить три основные функции:

– первая – менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, при этом несет ответственность за последствия принятого решения;

– вторая – менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и разъясняет цели организации;

– третья – менеджер руководит формированием отношений внутри и вне организации, мотивирует членов организации, координирует их усилия, выступает в качестве представителя организации.

Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня: низший, средний и высший (рис. 5.1).

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Рис. 5.1. Уровни менеджеров предприятия

Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой, время на решение задачи небольшое.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.

Менеджеров высшего звена значительно меньше. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается.

Рекомендуется следующая структура рабочего времени менеджеров высшего уровня: стратегические задачи – 60% времени, тактические – 25%, оперативные – 15%; менеджеров среднего звена – соответственно 25, 50 и 25%; менеджеров низшего звена – 10, 25 и 65%.

Признание особой роли менеджеров поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке. Профессионализм менеджера заключается, прежде всего, в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах. По данным исследований современный руководитель лишь на 15-20% должен быть специалистом в своей отрасли, а прежде всего – организатором, психологом, социологом.

К любому менеджеру предъявляются требования:

w наличие знаний в области управления предприятием;

w компетентность в вопросах технологии отрасли;

w владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, активно перераспределять ресурсы фирмы;

w умение принимать обоснованные решения с участием нижестоящих работников, привлекать их к исполнению;

w наличие опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на рынках или их сегментах, на которых работает;

w умение анализировать деятельность конкурентов;

w умение предвидеть развитие конъюнктуры, государственного регулирования экономики.

Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологи­ческие особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовывать. К организаторским способностям относятся: адаптационная мобильность (склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, готовность к риску, стремление к нововведениям, предприимчивость); контактность (общительность, умение понимать и убеждать людей); стрессоустойчивость (интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание); доминантность (властность, честолюбие, стремление к лидерству, волевой характер).

Важнейшее требование к менеджеру – умение управлять людьми, а именно:

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

– знание своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения поручаемой им работы;

– знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;

– психологическая компетентность менеджера;

– умение устранять неспособных с целью эффективного функционирования фирмы.

Менеджер должен обладать также лидерскими качествами. Лидер имеет иной характер действий, чем обычный менеджер-администратор. Он не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями, которые разделяют его взгляды и готовы идти за ним. Лидер при этом оказывается в роли вдохновителя, он не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на доверии.

Менеджеры направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию, четко регламентируя права и обязанности. Лидеры же определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. При этом лидер должен быть психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей. Для этого человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему.

Стили руководства

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяется факторами объективного и субъективного характера: задачами и функциями коллектива, условиями его работы, размерами и структурой, индивидуальными качествами и опытом руководителя и т.д.

Диапазон стилей руководства простирается от полной демократии до абсолютной автократии. Исследования позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный или автократический, демократический и либеральный, хотя на практике не часто встречаются руководители, придерживающиеся исключительно того или иного стиля. Чаще наблюдаются сочетания элементов разных стилей.

Основные черты каждого стиля руководстваприведены в табл. 2.

Таблица 2

Содержание стилей руководства

Пара­метры Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль
Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Делегирование полномочий с сохранением ключевых позиций у лидера Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы (организации)
Прерогатива в установлении целей и выборе средств Принятие решений разделено по уровням на основе участия Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны Особое внимание уделяется срокам и порядку, возможно предсказание результата Усиливаются личные обязательства по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело без вмешательства лидера
Слабые стороны Наблюдается тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы При этом стиле требуется много времени для решения задач Без лидерского вмешательства может быть изменено направление движения

Необходимо заметить, что руководитель-автократне терпит возражений. Подчиненнымон предоставляет минимум информации. Никому не доверяет и никого не ставит в известность о своих намерениях.Он быстро изменяет направления своих действий. С подчиненными неприветлив, склонен к поспешным решениям. У него, как правило, не складываются отношения с грамотными и умными людьми. В таких условиях лучшим работником считается тот, кто умеет отгадывать его мысли. Со всеми вопросами подчиненные бегут к «главному». Руководитель-автократ непредсказуем. Никто толком не знает, как он будет реагировать на те или иные события. При таком стиле руководства часто возникают конфликты. Претензии автократа на собственную компетентность во всех вопросах порождают хаос и снижают эффективность работы.

Многие специалисты наиболее оптимальным считают демократический стиль руководства. Вместе с тем исследования показали, что не во всех случаях подчиненные предпочитают демократический стиль руководства, не всегда этот стиль является наиболее продуктивным. Дело в том, что каждый из рассмотренных стилей руководства имеет как положительные, так и отрицательные черты, а условия деятельности коллективов весьма разнообразны. И до сих пор не определена прямая зависимость между стилем и эффективностью руководства.

Читайте также:

§

Под научной следует считать такую организацию труда, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта, прогрессивных форм хозяйствования, технических средств и позволяет наилучшим образом устанавливать взаимодействие служащих между собой и с рабочими, а также с используемыми техническими средствами в процессе осуществления функций управления и обеспечения производства (коммерции). Основной целью научной организации управленческого труда является повышение производительности труда при сохранении здоровья работающих. Она включает следующие направления:

– разделение труда работников и их кооперация в масштабах предприятия и каждого подразделения;

– подбор и расстановка работников и обеспечение соответствия их квалификации должностным обязанностям;

– организация деятельности управленческих работников в составе трудового коллектива по управлению им и его обеспечению;

– организация и оснащение рабочих мест;

– использование прогрессивных методов работы;

– создание благоприятных условий труда;

– нормирование труда;

– оценка индивидуального и коллективного труда;

– использование технических средств управления;

– стимулирование труда.

Рациональная организация работы руководителя, специалиста требует ее изучения, что позволяет составлять обоснованные планы личной работы и мероприятия по научной организации труда. Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени используют следующие методы:

анкетный и устный опросы, проводятся с целью изучения организации труда и использования рабочего времени, а также для изучения мнения работников о необходимости проведения специальных мероприятий по улучшению организации труда;

фотография рабочего времени, применяется для установления структуры его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При этом изучение производится путем наблюдения и замеров затрат времени в порядке их фактической последовательности;

– при самофотографии рабочего дня учет затрат времени проводится непосредственно работающими под руководством служб НОТ. Он ведется с помощью специальных листов самофотографий, в которых регистрируются все выполняемые работы или перерывы в фиксажные интервалы;

метод моментных наблюдений. Здесь фиксажным моментом следует считать момент попадания наблюдаемого в поле зрения наблюдателя. При отсутствии работника на рабочем месте наблюдатель может получить сведения о причинах его отсутствия по отметке, сделанной работником в журнале.

Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент, или организация личной работы руководителя, представляет собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике. Его цели – оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств.

Ежедневно менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента, наглядно демонстрирующий связи между функциями (рис. 5.2).

Первая функция – постановка целей. В процессе ее необходимо последовательно:

– определить личный потенциал, возможности;

– перечислить свои слабые стороны и подумать, как избавиться от них;

– уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы, например, ближайшее окружение (партнеры, родители, шеф, друзья) или возраст;

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Рис. 5.2. Круг самоменеджмента

– провести анализ «цель – средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравнить с реальной ситуацией;

– сформулировать конкретные цели (с указанием сроков), которые должны быть напряженными но реальными. Цели личные и профессиональные.

Следующая функция самоменеджмента – планирование личного времени. В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды: долгосрочный (3-5 или более лет), среднесрочный (1-3 года), текущие (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной). При этом имеется тесная связь между отдельными видами планов. Так, долгосрочные планы конкретизируются в среднесрочных, среднесрочные планы – в текущих.

Существуют правила планирования личного времени:

– охватывать планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на непредвиденные проблемы и 20% – на творческую деятельность, повышение квалификации;

– всегда доводить до конца начатое дело;

– планировать только такой объем задач, с которым можно справиться;

– обеспечивать гибкость планов;

– фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результаты;

– устанавливать точные сроки и временные нормы для выполнения дел;

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

– избегать тирании срочных дел;

– планировать использование личного времени;

– стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

– согласовывать свои планы с коллегами.

Реализация менеджером разработанных планов, организация его трудового процесса предполагает установление приоритетов в выполнении дел. Это связано с тем, что различные дела существенно отличаются по значимости. В связи с этим все дела можно разделить на три группы:

w важнейшие дела (категории А) – составляют около 15% от общего числа дел, а их значимость – около 65%;

w менее важные дела (категории Б) – около 20% от их общего числа, их значимость – 20% общей значимости дел;

w несущественные дела (категории В) – 65% от их общего числа, но их значимость – лишь около 15%.

Целесообразно дела категории А менеджеру выполнять самому, Б – частично делегировать подчиненным, В – преимущественно делегировать.

Следует также учитывать изменение работоспособности человека в течение дня (рис. 5.3). В связи с этим целесообразно дела категории А выполнять в часы наивысшей работоспособности – в первой половине дня, дела категории Б – во второй, категории В – в самом начале и конце рабочего дня.

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Рис. 5.3. Среднестатистические колебания работоспособности

Важным связующим звеном между другими функциями самоменеджмента являются информация и коммуникации – ключевые моменты процесса управления.

Важное место в деятельности менеджеров занимают совещания и конференции. Они должны проводиться, когда возникает необходимость в обмене информацией, анализе ситуации, принятии решений. Эти вопросы решать коллективно эффективнее, но затраты времени и средств значительно выше. При организации совещания необходимо определить его цели, повестку, участников, время и место проведения. Заранее разослать приглашения с указанием повестки.

Совещание следует начинать в точно назначенное время. В начале согласовать с участниками повестку, регламент, порядок принятия решений. Во время совещания следует контролировать, как достигаются цели, анализировать проблему, выдвигать альтернативные решения, искать пути решений, информировать участников и координировать их деятельность. В конце заседания следует повторить принятые решения, подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть выполнено. Раздать всем участникам краткий протокол с наиболее важными результатами. Завершить совещание на позитивной ноте и желательно в назначенное время.

Необходимо также проводить регулярные краткие оперативные совещания, чтобы прояснить возникающие проблемы.

Важное значение имеет управление потоками посетителей, что требует, в частности, отгородиться от ненужных и незаявленных посетителей. Для этого рекомендуется: поручить секретарю согласовывать и соблюдать сроки посещений; использовать письменный стол секретаря как своего рода барьер; установить приемные часы; принимать посетителей стоя и определять во время приветствия необходимость посещения.

Если беседа затянулась, а посетитель не желает ее завершать, целесообразно: высказать обобщающий вывод и закончить беседу; посмотреть на наручные часы; встать и проводить посетителя к двери; договориться с секретарем, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующем деле.

В отношении телефонных разговоров. Они могут как экономить время и деньги, так и поглощать их, что зависит от рационального использования телефона. Для защиты от ненужных звонков следует: проинформировать потенциальных абонентов, когда им желательно звонить; избегать таких фраз, как: «Позвоните мне как-нибудь!»; пропускать все звонки через секретаря.

Значительно экономят время так называемые телефонные блоки. Для этого следует выбрать 1-2 временных промежутка, когда можно «отработать» телефонные разговоры все вместе или сериями, предварительно подготовившись к ним.

Немаловажное значение имеет и рациональное ведение корреспонденции. Это требует, чтобы к менеджеру поступала только корреспонденция, имеющая для него значение, не содержащая рутины.

Последняя функция самоменеджмента – самоконтроль, благодаря которому определяется, выполнены ли запланированные дела и вносятся в планы необходимые коррективы. Он подразделяется на контроль процесса (промежуточный) и контроль результатов (конечный). Время, продолжительность и регулярность контроля зависят от исполняемых задач и поставленной цели. В связи с этим менеджеру необходимо осуществлять регулярный контроль своих годовых, месячных, недельных и дневных планов.

Для планирования и организации деятельности менеджера целесообразно использовать специальный инструментарий: дневники времени, еженедельники и ежедневники, персональные «Фолифаксы», электронные записные книжки, компьютеры, ноутбуки, систему Тайм-менеджер и др.

Вопросы для самопроверки к главе 5

1. Кто такой менеджер?

2. На сколько уровней подразделяют менеджеров?

3. Что такое стиль управления?

4. Какой фактор в наибольшей мере определяет стиль деятельности менеджера?

5. Что такое самоменеджмент?

6. На чем основывается научная организация управленческого труда?

Контрольные вопросы к главе 5

1. Что означает профессионализм менеджера?

2. Каковы основные составляющие «организаторских способностей»?

3. Кем прежде всего должен быть менеджер?

4. Какое утверждение правомерно для лидера?

5. Руководитель какого уровня основную часть рабочего времени должен заниматься решением оперативных задач?

6. Какой стиль деятельности менеджера должен преобладать в начальный период формирования трудового коллектива?

7. Какой стиль следует использовать менеджеру, чтобы достичь результатов в экстремальных условиях?

8. С какой функции должна начинаться организация личной работы (самоменеджмент) руководителя?

9. Какая функция находится в центре круга самоменеджмента?

10. Что изучают при фотографии рабочего дня?

Глава 6. Групповая динамика

В главе 6 рассматриваются: понятие «трудовой коллектив», этапы его формирования, формальные и неформальные коллективы; влияние и власть менеджера; понятие «конфликт», его виды, причины возникновения и способы разрешения

Читайте также:

§

Эффективный менеджмент предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использование.

Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного или торгового процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, назначенного или избранного собственником имущества.

Эффективность деятельности коллективов зависит от размеров и состава рабочих групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективной считается группа, размер которой соответствует ее задачам и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, в которой преобладает здоровый уровень конфликтности, и имеющие высокий статус члены группы не доминируют. Важное значение имеют и полномочия трудовых коллективов, которые определяются КЗОТ РФ.

Коллектив для менеджера – это опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Для создания работоспособного, организованного коллектива с нормальным морально-психологическим климатом следует проводить социологические и психологические исследования.

Данные трудовые коллективы называют формальными. Кроме них в организациях существуют неформальные коллективы – спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. В крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными, в которые они оказываются как бы вписанными. Они в некотором роде организованы так же, т.е. имеют иерархию и лидеров, которые добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы. Различие в том, что лидерам формальных организаций делегированы полномочия и определены функции. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования. Иногда эти функции выполняет два лидера.

В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Структура и тип ее возникают в результате социального взаимодействия. Процесс ее создания весьма длительный, его делят на 5 ступеней:

– на первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на события аварийного характера;

– на третьей коллектив уже организованно сплачивается, чтобы бороться с какой-то внешней опасностью;

– на пятой люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которых можно только коллективно.

Причины вступления людей в неформальные организации: потребность в чувстве принадлежности к данной организации; помощь от неформальных организаций; защита работников; потребность в общении; взаимные симпатии людей.

Неформальные организации могут создавать проблемы: распространение ложных слухов, сопротивление прогрессивным переменам и др. В то же время, если групповые нормы превосходят официально установленные, они могут приносить пользу (преданность предприятию, дух коллективизма и более высокая производительность труда). Чтобы справляться с потенциальными проблемами и использовать выгоды от неформальных организаций, менеджеры должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, прислушиваться к мнению их лидеров и членов, привлекать неформальные организации к принятию решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние. Чтобы это влияние было эффективным, он должен иметь власть, т.е. возможность влиять на других людей. Для этого он должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. В связи с этим выделяют 5 видов власти:

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его потребности. Данная система власти негуманна, ей сопутствуют невысокие производительность труда и качество продукции, неудовлетворенность сотрудников работой.

Власть, основанная на вознаграждении – старый и эффективный способ влияния на людей. Однако требует значительных средств. К тому же часто бывает непросто определить, что следует понимать под вознаграждением.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями для решения проблем и сможет удовлетворить его потребности. Однако если руководитель окажется не прав, то подчиненный больше не будет разумно следовать его совету и влияние уменьшится.

Власть примера, или харизма – основана на личных качествах или способностях лидера, которые настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же. Основные характеристики харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, умение воспринимать восхищение своей личностью, достойная и уверенная манера держаться.

Законная или традиционная власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими. Власть, основанная на традициях, имеет недостатки, так как новое, прогрессивное подчас приходит в противоречие со старым, сложившимся.

В последние годы преодолены существенные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными, поэтому все труднее использовать рассмотренные виды власти. В связи с этим руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять. Имеется две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего, руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителей.

Важным преимуществом убеждения является то, что человек постарается выполнить работу лучше, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его потребности. Слабой стороной является медленное воздействие и неопределенность. Используя убеждение, не следует отказываться от других форм влияния и власти.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать им свою волю или мнение. Чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Они меньше сопротивляются переменам, если участвовали в обсуждении предлагаемых изменений. Хотя и некоторые подчиненные предпочитают жестко контролируемые ситуации.

Управление конфликтами

Конфликт– это противоречие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт – это явление всегда нежелательное. В действительности конфликты могут выполнять позитивные функции: разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива, стимулирование к изменению и развитию, снятие синдрома покорности у подчиненных, диагностика возможных оппонентов. Негативные функции конфликтов: большие материальные и моральные затраты, снижение дисциплины, ухудшение морально-психологического климата, чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе, уменьшение степени сотрудничества между частью работников. Те или иные функции конфликтов зависят в основном от управления ими.

Существует четыре основных типа конфликтов. Первый – внутриличностный. Одна из форм его – это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются (одним или двумя менеджерами) противоречивые требования по поводу выполнения им функциональных обязанностей.

Второй тип – межличностный конфликт. Это может быть столкновение руководителей двух подразделений предприятия по поводу распределения ресурсов, двух специалистов за осуществление своих проектов, кандидатов на одну вакансию (должность), отдельных личностей с различными чертами характера и взглядами.

Третий тип – конфликт между личностью и группой. Например, между неформальной группой установившей свои нормы поведения, и членом коллектива, имеющим свои взгляды. Иногда руководитель, исполняя должностные обязанности, принимает дисциплинарные меры, которые оказываются непопулярными у подчиненных, и они могут нанести ответный удар.

Четвертый тип – межгрупповой конфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют из-за различия целей.

Основные причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены.

2. Взаимозависимость заданий.

3. Различия в целях. Подчас отдельные работники или подразделения формулируют свои цели и уделяют достижению их больше внимания, чем целей организации.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Работники, не обладающие информацией, не понимают ситуацию, что является причиной конфликта.

Существует несколько методов разрешения конфликтов. Структурные методы:

w разъяснение (каждому сотруднику и подразделению) требований к работе, полномочий и ответственности;

w использование координационных и интеграционных механизмов. Ими служат управленческая иерархия, обеспечивающие связь подразделения, а также совещания;

w установление общеорганизационных комплексных целей. Например, формулирование для предприятия в целом целей, которыми должны руководствоваться все подразделения;

w использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных целей, должны вознаграждаться.

Межличностные методы разрешения конфликтов:

w метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, не вступать в обсуждение спорных вопросов;

w метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности, забывая о проблеме, которая обостряется;

w метод принуждения. Руководитель заставляет принять свою точку зрения, используя власть. При этом подавляется инициатива подчиненных, подчас не учитываются все важные факторы;

w метод компромисса, т.е. принятие точки зрения другой стороны. Он высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт;

w метод решения проблемы. Данный подход весьма эффективен.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит менеджерам, которые должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать, в ряде случаев поощрять возникновение ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.

Вопросы для самопроверки к главе 6

1. Какие коллективы называют формальными?

2. Что такое власть?

3. На чем основана законная власть?

4. Какие существуют формы влияния менеджеров на подчиненных?

5. Какие конфликты называют дисфункциональными?

6. Какой из межличностных методов разрешения конфликтов можно считать наиболее эффективным?

Контрольные вопросы к главе 6

1. На какой ступени развития неформальный коллектив организационно сплачивается для борьбы с внешней опасностью?

2. Использование какой формы власти является наиболее затратным?

3. Для какой формы власти весьма нежелательны ошибочные решения менеджера?

4. Что такое харизма?

5. Какая власть наименее гуманна?

6. Что такое убеждение?

7. Какой метод разрешения конфликтов предусматривает принятие точки зрения другой стороны?

8. Какой метод разрешения конфликтов требует использования власти, подавления инициативы подчиненных?

9. Как называют конфликт, при котором два руководителя предъявляют к работнику противоречивые требования?

Читайте также:

§

В главе 7 рассматриваются: понятие «персонал» и его структура; обучение персонала (профессиональная подготовка, повышение квалификации, переподготовка кадров, послевузовское дополнительное образование); подбор кадров, оценка персонала, наем и адаптация работников, расстановка кадров, управление карьерой; использование персонала, внутриорганизационные трудовые перемещения и ротация кадров

Оптимальная реализация рассмотренных управленческих функций предполагает наличие современных кадров, персонала. К персоналу следует относить всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Персонал делят на две части: рабочие и служащие (управленческий персонал, т.е. руководители и специалисты).

Мировой опыт свидетельствует, что для достижения успеха сегодня необходима сильная кадровая политика, которая должна проводиться как обособленным производителем, так и государством, а также повседневная практическая деятельность по управлению персоналом.

В процессе управления персоналом можно выделить три фазы: подготовка кадров, подбор и расстановка персонала, а также его использование.

До последнего времени процесс формирования управленческих кадров проходил, как правило, стихийно. Становление руководителя зависело от совокупности ряда трудно прогнозируемых обстоятельств. Для повышения эффективности кадровой политики необходимо снизить элемент стихийности.

Важное значение в этом имеет обучение персонала, которое обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Обучение включает четыре основных блока:

1. Профессиональную подготовку. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании. Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года.

3. Переподготовку кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 2 мес. до 2 лет.

4. Послевузовское дополнительное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения 2-4 года.

w модели рабочих мест (должностей).

Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах (ПТУ) и технических лицеях. Продолжительность обучения 2-3 года, предусматривается, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов.

Средняя профессиональная подготовка ориентирована на подготовку специалистов средней квалификации (техников, экономистов, строителей и др.). Продолжительность подготовки составляет от 2 до 5 лет в зависимости от базового общего образования (9 или 11 классов). Она осуществляется в техникумах, училищах и колледжах. Народное хозяйство испытывает значительную потребность в специалистах со средним специальным образованием. Кроме того, затраты на подготовку техника примерно в 1,5-2 раза ниже, чем на подготовку бакалавра или специалиста.

Высшее профессиональное образование предусматривает второй уровень подготовки бакалавров и специалистов с общей продолжительностью обучения от 4 до 6 лет.

Повышение квалификации – основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Оно достаточно популярно на предприятиях, так как:

– существует целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей.

1. Всестороннее развитие личности слушателя по сферам деятельности (управленческая, экономическая, научная и т.д.).

2. Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей.

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

3. Широкое использование методов активного обучения (деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций, круглых столов, тренингов, программированного обучения с использованием ЭВМ и др.), что позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем.

4. Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя.

5. Гибкая обратная связь со слушателями (путем учета индивидуальных интересов руководителей и специалистов).

6. Комплексная оценка потенциала слушателей (путем балльной оценки профессиональных знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т.д.). Она может служить основой для последующего продвижения по службе, способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности.

7. Индивидуально-групповой метод обучения, позволяющий использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма.

8. Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов и др. Это позволяет сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, преодолеть психологический барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки, которые видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей, состава преподавателей и сроков обучения.

В настоящее время состояние дел в области повышения квалификации на российских предприятиях, за исключением некоторых, неблагополучное.

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженеров или других специалистов.

Подбор и расстановка кадров

Подбор персоналапредставляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

Подбор работников составляет важный раздел системы работы с персоналом и должен производиться на научной основе. Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Во-вторых, исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных работников подбираются места с изменением распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется, исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким.

Отбор кадров на предприятии включает следующие этапы:

w создание кадровой комиссии;

w формирование требований к рабочим местам;

w объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

w медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

w оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

w анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

w комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

w заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

w утверждение в должности, заключение контракта;

w оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов.

После оформления кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому месту (должности), тремя способами:

– оценка потенциала работника. При замещении вакантного места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

– оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество и результативность труда сотрудника и его соответствие занимаемому месту;

– комплексная оценка – аттестация кадров. Учитывает как потенциал, так индивидуальный вклад работника.

Для оценки потенциала работников используются следующие методы:

– источниковедческий (биографический). Состоит в анализе кадровых данных, листка по учету кадров, заявления, автобиографии, документов об образовании, характеристики;

– интервьюирование (собеседование) работника в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке;

– анкетирование – опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;

– социологический (анкетный) опрос работников, хорошо знающих оцениваемого, и построение диаграммы качеств личности;

– наблюдение за оцениваемым работником в неформальной и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня;

– тестирование, т.е. определение профессиональных знаний и умений, способностей, с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»;

– экспертные оценки, т.е. формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение их оценок работника;

– критический инцидент, т.е. создание ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения;

– деловая игра, по результатам которой производится анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик» и др.) и оценка способности работы в малой группе;

– анализ конкретных ситуаций, переданных работнику с заданием анализа и подготовки предложений по ее разрешению;

– ранжирование оцениваемых работников с помощью определенных методов и расположение по выбранному критерию в порядке убывания рангов;

– программированный контроль, т.е. оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

– экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль знаний и умений, предусматривающий подготовку по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией;

– самоотчет – письменный отчет или устное выступление работника перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств;

– комплексная оценка труда – определение совокупности оценочных показателей качества и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.

Комплексная оценка кадров управления может производиться с помощью рейтинга, который представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места. При этом определение характеристик работника производится с помощью различных методов.

Ранжирование элементов модели рабочего места осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается в определении весовых коэффициентов отдельных характеристик. Имея характеристики работника и весовые коэффициенты, можно получить локальные показатели оценки каждого элемента:

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка ,

где а – численное значение i-го элемента j-й характеристики, натуральные единицы;

b – весовой коэффициент i-го элемента j-й характеристики, балл/натуральные единицы;

n – число характеристик, входящих в i-й элемент модели, единицы.

Численное значение локального показателя оценки Рi определяет вклад каждого элемента модели в комплексную оценку работника по формуле средней арифметической суммы баллов по всем элементам модели:

Методологические основы построения гибких структур организаций – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка ,

где Р – итоговый рейтинг потенциала работника, баллы;

n – число локальных показателей рейтинга.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка эта может быть произведена с помощью совокупности методов:

1. Самооценки качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализа профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля, деловых и ролевых игр.

3. Медицинского исследования здоровья и работоспособности человека.

4. Психологического тестирования с формированием социально-психологического портрета личности.

5. На основе изучения недостатков и вредных привычек человека, которые могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке).

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами по работе.

7. Путем получения интересных данных от родственников, друзей и соседей человека.

Оценка индивидуального вклада применима для работающих на предприятии достаточно длительное время (не менее 1 года), результатами труда которых могут быть продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители. Известно более 15 методик оценки индивидуального вклада.

Аттестация кадров является заключительной комплексной оценкой персонала за 3-5 лет, по результатам которой принимаются решения о служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Процесс аттестации можно разделить на 4 этапа:

– подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

– формирование и утверждение аттестационной комиссии;

– работа аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, обработка результатов (основной этап);

– подведение итогов, принятие решений о продвижении работников, направлении их на учебу, перемещении или увольнении.

При этом наилучшие результаты дает комплексный метод оценки, сочетающий методы: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Здесь для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. Заключительной фазой поиска и отбора является наем персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником, которые строятся на основе законов РФ, ведомственных и других актов. При этом статус работника может быть разным. В ряде случаев он будет лишь наемным работником, в других – одновременно и собственником (акционером).

Наем персонала оформляется трудовым договором (контрактом) на неопределенный срок, на определенный срок или на время выполнения определенной работы. Трудовой договор (контракт) должен содержать: продолжительность деятельности, обязанности, испытательный срок, права и ответственность, систему оплаты труда и социальные гарантии, возмещение расходов на командировки, прием подарков, сувениров, критерии оценки труда, использование результатов деятельности и изобретений работника, тарифные соглашения и основные положения внутреннего трудового распорядка, обеспечение спецодеждой, дополнительные услуги.

Своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является его адаптация на предприятии. В процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомление с ситуацией, приспособление (привыкание), ассимиляция (полное приспособление), идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). Нового работника следует плавно вводить в его деятельность и исключать ситуации, которые могут отрицательно повлиять на вхождение его в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д.

Важнейшим этапом кадровой работы является расстановкаперсонала, которая обеспечивает эффективное замещение должностей, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда. Она предусматривает:

планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, стажа, квалификации и наличия вакантных мест;

определение условий и оплаты труда (контрактом определяются размеры оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага);

планомерное продвижение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение), которое производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия оплаты труда их жизненным интересам.

В итоге расстановки кадров все вакантные места должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Все многообразие вариантов карьеры можно свести к 4 основным моделям.

Так, в карьере «трамплин» жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель «лестница» предусматривает, что каждая ступенька карьеры представляет собой должность, которую работник занимает, например, не более 5 лет, чего достаточно, чтобы войти в должность и проработать с полной отдачей. Верхней ступеньки карьеры работник достигнет в период максимального опыта и квалификации. Далее идет планомерный спуск по служебной лестнице. Эта модель неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей», поэтому должна поддерживаться вышестоящим органом управления с позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение с одной должности на другую с занятием каждой 1-2 года. Это дает возможность линейному руководителю изучить функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

Модель «перепутье» предполагает по истечении определенного срока прохождение руководителем комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении. Эта модель рекомендуется для предприятий, применяющих контракт. Это американская модель.

Планирование карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Это можно решить путем применения совокупности методов. Во-первых, путем анализа листков по учету кадров с последующей обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов. В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности рациональные возраст и срок занятия должности. Наличие рейтинга должности и рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о способах продвижения по службе конкретного работника.

Использование персонала

Использование персонала –это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде.

Рациональное использование персонала предполагает:

– достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников;

– применение гибких форм занятости;

– уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации;

– выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих наиболее его полной реализации;

– применение дифференцированного подхода к включению в систему занятости работников с различным уровнем трудоспособности.

Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников достигается посредством правильной расстановки работников, усиления внутриорганизационной мобильности, предполагающей трудовые перемещения, ротацию работников.

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям. Она должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию работы. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов подразделений и перспективность расстановки кадров, способствующая их росту. При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: соответствия личных качеств работников требованиям к конкретным должностям, перспективности работников, сменяемости кадров.

Расстановке кадров и лучшему их использованию способствуют внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процессы изменения мест работников в системе разделения труда, а также смены мест приложения труда в рамках организации. Такие перемещения обусловлены прежде всего потребностями самой организации, постоянно изменяющимися под влиянием научно-технического прогресса.

Наиболее распространены следующие причины трудовых перемещений:

w предоставление работнику работы, которая ему больше соответствует;

w предоставление ему работы, которая больше его удовлетворяет;

w содействие освоению работниками смежной специальности;

w расширение опыта работника;

w решение производственных задач.

Процесс микроперемещений характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и распространением совмещения профессий.

Лучшему использованию персонала способствует и ротация кадров, т.е. их регулярная сменяемость.

При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, руководитель производства. Если работник меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то формируется специалист с глубоким и разносторонним знанием определенного участка производства.

Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, однако со временем этот процесс замедляется.

Внутриорганизационную мобильность персонала следует сочетать с определенной стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности и качества труда.

Лучшее использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости в отношении занятости работников, которая проявляется в двух формах: количественной и функциональной.

Количественная гибкость означает изменение числа рабочих или продолжительности рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд. В связи с этим в организациях широкое распространение получают нестандартные формы занятости: частичная, временная занятость, надомничество.

Функциональная гибкостьозначает способность организаций вносить изменения в использование работников и содержание их деятельности в соответствии с меняющимися условиями. Это достигается путем расширения объема функций (горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями.

Гибкость использования персонала проявляется также: в гибком режиме рабочего времени, в изменении сферы организации труда (находит выражение в ротации рабочих мест, создании автономных бригад, участии работников в управлении и т.п.).

Для обеспечения наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места, а также определения профессиональной перспективы работника необходимо проведение профессиографического анализа путем сопоставления психофизиологических свойств, способностей человека и требований профессий.

Профессионально важные качества конкретного человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов.

Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работниками в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, занимающих данное или аналогичное место, и вышестоящего руководителя.

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы делают вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах жизни, как его измерить и какие условия необходимы для его полной реализации.

Оценка трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

При этом работники с пониженным уровнем трудоспособности (лица пенсионного и предпенсионного возраста, инвалиды, женщины, имеющие малолетних детей, учащаяся молодежь) рассматриваются как существенный дополнительный источник рабочей силы. Центральной проблемой при их использовании является правильный подбор для них рабочих мест, которые соответствовали бы, с одной стороны, их способностям, умениям, навыкам, профессиональному опыту, с другой – состоянию здоровья и уровню работоспособности.

В зависимости от возможностей конкретного работника, нуждающегося в льготном режиме работ, существует четыре варианта решения проблемы его использования: изменение рабочего задания, изменение условий труда; изменение режимов труда и отдыха; предоставление принципиально иной работы.

В настоящее время управление воспроизводством кадров как единым процессом практически отсутствует, функции, связанные с деятельностью персонала, децентрализованы, отделы, подчиненные разным руководителям, имеют локальные, неинтегрированные цели. Это ведет к несогласованности и противоречиям в их деятельности. Имеет место также недооценка роли кадровых служб в управлении, что отражается на их количественном и качественное составе, характере решаемых ими задач.

Для постановки работы с персоналом на современном уровне необходимы социологи, экономисты, юристы, психологи и физиологи. На крупных и средних предприятиях целесообразно создавать единую службу работы с персоналом, которая решала бы все вопросы, связанные с анализом, планированием и прогнозированием, обслуживанием и стимулированием работников.

В результате комплексного решения вопросов воспроизводства управленческого персонала можно решить проблему обеспечения предприятий современными профессиональными кадрами.

Вопросы для самопроверки к главе 7

1. Кто относится к персоналу предприятия?

2. Что включает в себя расстановка персонала?

3. Что оценивается при аттестации работника?

4. Что такое переподготовка кадров?

5. Какая модель карьеры предусматривает занятие работником каждой должности не более 5 лет, а с высшей для него должности – планомерный спуск?

6. Какие существуют формы гибкости в отношении занятости работников?

Контрольные вопросы к главе 7

1. Что такое ротация кадров?

2. Какие стадии проходит работник при адаптации?

3. Какая модель карьеры предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую?

4. Какая модель карьеры предусматривает проведение по истечении определенного срока аттестации работника, по результатам которой – повышение или понижение его?

5. В какой модели карьеры путь работника состоит из длительного медленного подъема с постепенным ростом потенциала, длительного удержания на высшей для него должности – до пенсии?

6. Какая модель карьеры наиболее характерна для фирм Японии?

7. Каковы нестандартные формы занятости работников?

8. Какие методы используются при изучении профессионально важных качеств работников?

9. Что рекомендуется в отношении работников с пониженным уровнем трудоспособности?

Ответы на вопросы для самопроверки

Глава 1

1. Управление выделилось и обособилось в самостоятельный вид деятельности в процессе разделения и кооперации труда.

2. Менеджмент выделился в самостоятельную область знаний на рубеже XIX и XX веков.

3. Основным теоретическим источником современных концепций менеджмента является учение американского инженера-исследователя Ф. Тейлора.

4. Родиной менеджмента по праву считаются Соединенные Штаты Америки.

5. Представители школы поведенческих наук в качестве основного объекта исследования имели эффективное использование человеческих ресурсов.

6. Представители классической, или административной, школы в управлении впервые описали принцип управления – единоначалие.

7. Понятие «менеджмент» следует использовать, прежде всего, в предпринимательских, корпоративных структурах.

Глава 2

1. В системе управления организацией можно выделить три подсистемы: структурно-функциональную, информационно-поведенческую и саморазвития.

2. Экономические методы управления основываются на экономических интересах объектов управления.

3. Принципы управления – это основные правила, которыми должны руководствоваться органы управления.

4. Управление – это специфическое взаимодействие двух объектов, один из которых выступает в качестве субъекта, а другой – объекта управления.

5. Общими методами управления являются экономические, административные и социально-психологические.

Глава 3

1. Процесс управления – это совокупность непрерывных взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации.

2. Функция управления – это относительно самостоятельный, специализированный и обособленный вид управленческой деятельности.

3. Основными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Ф. Герцбера, Д. Мак Клелланда.

4. Главная задача функции координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе звеньев организации.

5. Невербальная информация – информация, посланная отправителем без использования слов.

6. Первый этап в процессе принятия и реализации управленческих решений – признание проблемы.

Глава 4

1. Основными составляющими любой организации являются входящие в нее люди, цели, для которых она создана, и управление.

2. Организационная культура является важным фактором внутренней среды организации.

3. Основным свойством предприятия, имеющего органический тип управления, является гибкость структуры, задач и т.д.

4. При повышении уровня управления организации нормы управляемости снижаются.

5. В организации существует две внутренние органичные формы разделения труда – горизонтальное и вертикальное.

6. В многомерной организации автономная рабочая группа выполняет одновременно три задачи: обеспечение производства ресурсами, производство товаров и обслуживание их потребителей.

7. Основными недостатками линейно-функциональных оргструктур является отсутствие единства действий, нарушение принципа единоначалия.

8. Основное отличие линейно-штабной оргструктуры от линейно-функциональной состоит в полномочиях функциональных подразделений, которые лишены права отдавать какие-либо распоряжения.

9. Основная современная тенденция в развитии организаций – снижение значимости иерархий, переход от вертикальных оргструктур к горизонтальным.

10. Исходным процессом стратегического управления является анализ среды.

Глава 5

1. Менеджер – человек, имеющий профессиональную управленческую подготовку и функционирующий в условиях рынка.

2. Менеджеров традиционно подразделяют на 3 уровня: низший, средний и высший.

3. Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем.

4. Важнейший фактор, определяющий стиль деятельности менеджера – профиль деятельности предприятия (подразделения), его специфика.

5. Под самоменеджментом понимают организацию личной работы руководителя.

6. Научная организация управленческого труда основывается на использовании достижений науки и передового опыта.

Глава 6

1. Формальными называют коллективы, созданные руководством для организации производственного (торгового) процесса.

2. Власть – это возможность влиять на поведение других людей.

3. Законная власть основана на вере исполнителя, что руководитель имеет право отдавать распоряжения, которые он должен исполнять.

4. Существует две формы влияния менеджеров на подчиненных, которые могут побудить последних к активному сотрудничеству – убеждение и участие.

5. Дисфункциональными называют конфликты, снижающие групповое сотрудничество и эффективность деятельности.

6. Наиболее эффективный межличностный метод разрешения конфликтов – метод решения проблемы.

Глава 7

1. В персонал предприятия следует включать всех работников, занятых на данном предприятии.

2. Расстановка персонала включает планирование служебной карьеры, определение условий труда и планомерное движение кадров.

Читайте также:

Гибкие материалы:  Бигуди для волос: как правильно накрутить кудри, каковы схемы (техники или способы) завивки, а также как на фото выглядят пряди до и после использования?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *