Динамичные цепи поставок: создание устойчивости в движении

В нашей стране термин «Управление цепями поставок» стал практически применяться совсем недавно (в 2000 – е годы), одновременно с термином «Логистика», но в чем принципиальные отличия «Логистики» от «Управления цепями поставок» единого мнения между специалистами в данной области, до сих пор еще нет [20].

Отечественные авторы в литературе последних нескольких лет начали широко освещать развитие концепции управления цепями поставок, а также различных ее составляющих. Среди российских специалистов следует назвать Б.А. Аникина, В.В. Дыбскую, Е.И. Зайцева, Д.А. Иванова, И.Ю. Кархову, B.C. Лукинского, Л.Б. Миротина, Ю.М. Неруша, Т.А. Родкину, C.B. Саркисова, В.И. Сергеева, А.Н. Стерлигову, В.И. Степанова, А. Чеботарева, А. Чубукова и др. [25].

В современных условиях бизнес не может основывать свои решения на сиюминутных выгодах. Многие крупные российские внедряют принципы УЦП как новую идеологию бизнеса. Их внедрению способствуют общенациональные координирующие органы, такие как Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) и Национальный совет по цепям поставок.

Необходимость в создании и функционировании этих организаций заключается в том, чтобы [32]:

— разрабатывать предложения и дополнения в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики, так как настоящее время в нашей стране отсутствует законодательство в этой области;

— устранять барьеры, имеющиеся в налоговом, таможенном, транспортном законодательстве России, которые препятствуют эффективному использованию стратегического потенциала логистики;

— формировать интегрированные логистические системы, охватывающие различные сферы предпринимательства, создавать межрегиональные и международные интегрированные логистические транспортные, торговые и информационные системы.

Миссия национального совета по цепям поставок заключается в разработке, развитии и распространении модели цепи поставок как основы общероссийского межотраслевого стандарта управления цепями поставок, объединяющего лучшие мировые и национальные практики.

Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок.

Национальная логистическая ассоциация России представляет собой общественную организацию, учредителями которой являются Государственный университет – Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ), Российская ассоциация бизнес-образования (РАБО) и Ассоциация экспедиторов Санкт-Петербурга. Миссией НЛА является становление и развитие логистики в России как нового научного и практического направления, способствующего социально-экономическому развитию хозяйствующих субъектов, отраслей экономики и страны в целом, а также повышению благосостояния граждан. Среди основных задач организации можно выделить следующие [32]:

— анализ зарубежных теоретических исследований и практического опыта в области логистики с целью их адаптации и внедрения в России;

— разработка предложений и дополнений в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики;

— координация деятельности предприятий, организаций и учреждений, занятых исследованиями в области проектирования, построения и обеспечения функционирования систем логистики; обмен передовым опытом применения логистических разработок в РФ и за рубежом;

— организация и участие в процедуре сертификации специалистов по логистике в соответствии с российскими и международными требованиями и стандартами.

Растущая глобализация, взаимодействие с западными компаниями, а также отечественные исследования и публикации в области логистики и управления цепями поставок позволяют использовать мировой опыт на практике. Многие зарубежные компании, расширяя географию цепей поставок, включают территорию РФ в качестве рынков сбыта готовой продукции, а также с целью размещения производственных мощностей для ее изготовления, в собственную цепь поставок, вовлекая, таким образом, российских партнеров в мировую интеграцию.

В качестве примера, можно рассмотреть деятельность компании Electrolux, которая работает на российском рынке стиральных машин с 2004 года. Для того чтобы как можно скорее завоевать позиции на новом быстро растущем рынке сбыта бытовой техники компания открыла собственную фабрику по производству стиральных машин Electrolux и Zanussi в Санкт-Петербурге. Важным показателем деятельности является степень локализации производства комплектующих. Под локализацией производства понимается практика размещения производственных мощностей компании в непосредственной близости от источников их потребления. С позиций логистики и таможенного дела целесообразность открытия в России фабрики для обеспечения потребностей растущего внутреннего рынка очевидна.

Еще одним примером вовлечения российского потенциала в мировую интеграцию может служить опыт автомобильного концерна Ford. В 2002 году состоялось официальное открытие завода Ford в городе Всеволожск, Ленинградской области. Функционирование завода предусматривало выполнение компанией обязательств об определенном уровне инвестиций в реализацию проекта и поэтапной локализации продукции. Уровень локализации продукции завода составляет более 40% от себестоимости автомобиля.

Другим путем вовлечения российского бизнеса в мировые интеграционные процессы стало создание и развитие собственных цепей поставок российских компаний и их включение, таким образом, в глобальные цепи поставок. Одним из ярких примеров может служить пивоваренная компания «Балтика», являющаяся лидером российского рынка пивоваренной продукции и одним из мировых лидеров по продаже пива. Компания «Балтика» рассматривает логистику как один из наиболее значимых резервов для создания дополнительных конкурентных преимуществ в 2006 году на принципах логистики и управления цепями поставок были реализованы и начаты такие проекты, как автоматизация складов, перевод на прямые поставки дистрибьюторам и организация консигнационного хранения продукции. Кроме этого, проводилась активная работа по оптимизации загрузки транспортных средств, маршрутизации, а также улучшению системы планирования производства и отгрузок. В сотрудничестве с компанией JMAC был начат проект по усовершенствованию бизнес-процессов и созданию лучшей в отрасли цепочки поставок.

Таким образом, в настоящее время российские компании, наравне с западными коллегами могут использовать или уже используют потенциал концепции логистики и управления цепями поставок, что должно способствовать усилению их конкурентоспособности.

Реализация концепции управления цепями поставок предполагает наличие в экономике страны комплекса необходимых условий. К основным из них относятся [35]:

— бездефицитность экономики;

— высокий уровень развития информационных технологий;

— «прозрачность» во взаимоотношениях участников цепи поставок;

— наличие современной транспортно-складской инфраструктуры;

— развитие аутсорсинга;

— высокая степень организованности и ответственности участников цепи поставок за выполнение договорных обязательств по поставкам.

Далеко не все перечисленные условия имеются на сегодняшний день в России. В частности, экономика страны по некоторым направлениям остается дефицитной, высока доля добывающих отраслей в народном хозяйстве, слабо развита транспортная инфраструктура, недостаточен уровень информационных технологий. Кроме того, слабой остается организованность партнеров по цепи поставок, недостаточна ответственность контрагентов за соблюдение договорных обязательств по поставкам, отсутствует информационная прозрачность.

Актуальной проблемой остается неразвитость аутсорсинга в России. В то же время, привлечение дополнительных логистических посредников, оказывающих предприятиям услуги материального, финансового, информационного характера во многих странах является давно признанным фактом, позволяющим компаниям существенно снижать издержки. Особенно эффективно применение аутсорсинга в тех случаях, когда:

— данная функция может быть выполнена силами сторонней организации дешевле и качественнее, чем самостоятельно;

— предприятие получает возможность сосредоточиться на основном виде деятельности;

— данная функция не является жизненно важной для компании с точки зрения конкурентоспособности;

— может быть сокращен цикл обслуживания потребителей, и, соответственно, снижены суммарные затраты по логистической системе в целом.

Однако в настоящее время многие российские компании не видят для себя перспектив использования аутсорсинга. Основными причинами такого явления, по-прежнему, остаются:

— высокие цены логистических посредников;

— опасения, связанные с потерей технологических секретов;

— боязнь ослабления или полной потери контроля над собственными бизнес-процессами и логистической цепочкой в целом;

— необязательность поставщиков, срывы сроков и объемов поставок;

— финансовая нестабильность поставщиков;

— низкий уровень квалификации логистических посредников.

В то же время, выявление и предотвращение потерь позволяет существенно оптимизировать затраты в цепях поставок.

К основным видам потерь, с которыми чаще всего сталкиваются российские компании, следует отнести [35]:

1. Выполнение большего объема деятельности, чем требуется потребителям. В результате к товару добавляется больше ценности, чем необходимо заказчикам.

2. Излишняя транспортировка материалов и информации. Нерациональное перемещение материальных ресурсов с одной операции на другую, дополнительный, дублирующий основную деятельность, документооборот приводят к увеличению времени, которое необходимо для выполнения логистических операций, и, соответственно, к росту затрат, недовольству заказчиков и т.п.

3. Избыток запасов. В настоящее время хорошо известно, что высокий уровень запасов в цепях поставок приводит к росту, не добавляющих ценности затрат. Кроме того, появляются предпосылки для последующих нарушений последовательности выполнения работ в цепях поставок. Также значительные запасы нередко маскируют проблемы, связанные с качеством товаров и услуг: гораздо легче заменить бракованный товар из запасов, чем заниматься проблемами качества на предприятии.

4. Низкое качество предоставляемых товаров и услуг. К низкому качеству услуг следует отнести все виды деятельности, которые вызывают недовольство потребителей (от отсутствия информации до несоблюдения сроков выполнения заказов). Часто недостаточный уровень качества конкретной продукции или услуги связан с ошибками в выполнении предшествующей операции, сменой поставщиков, или изменениями в имеющейся информации. Чем раньше в цепи поставок обнаружены проблемы, тем, в конечном итоге, меньше затраты, связанные с их исправлением. Однако если не внести изменения на ранних этапах, то в последующем такой дефект может обойтись очень дорого, вплоть до потери потребителей.

Таким образом, рассмотренные факторы не позволяют пока говорить об эффективном управлении цепями поставок в России.

Читайте также:

Любое предприятие промышленности, торговли или сферы услуг для обеспечения своей деятельности образует сложную структуру, включающую, кроме поставщиков и потребителей разного уровня, еще и большое число контрагентов – посредников.

К логистическим посредникам относятся фирмы, оказывающие логистические услуги на принципах аутсорсинга для центральной /фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчики, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании, агенты, стивидорные компании т. п.

Институциональные контрагенты – это таможенные органы, органы контроля, надзора и лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринарная и карантинная службы, налоговые инспекции и т. д.). Прочие посредники – это банки, компании информационного сервиса, рекламные компании и т. п.

Классифицировать цепи поставок целесообразно по сле­дующим признакам:

1. По количеству уровней поставщиков и потребителей в цепи поставок.

2. По типу производимой продукции.

3. По национальной принадлежности.

В зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок [32]:

1) прямая цепь поставок;

2) расширенная цепь поставок;

3) максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок (рис. 1.5) состоит из фокусной (центральной) компании (обычно – промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.

Рис. 1.5 – Прямая цепь поставок

Расширенная цепь поставок (рис.1.6) включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня.

Рис. 1.6 – Расширенная цепь поставок

Максимальная цепь поставок представлена на рис. 1.7.

Рис. 1.7 – Обобщенный вид максимальной цепи поставок

Она состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании – на «входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников.

По своей сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально-товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

По типу производимой продукции цепи поставок делятся на цепи поставок товаров и цепи поставок услуг [35]. Цепи поставок могут функционировать как на товарных рынках, так и на рынках услуг. Существует ряд отличий рынка услуг от товарного рынка.

Среди отличий, возникающих при управлении цепями поставок на рынках услуг, наиболее важными являются следующие:

— неосязаемость услуг, т.к. поставщикам услуг сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, а покупателям также трудно их оценить;

— покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг;

— услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются;

— услуга — это деятельность, и поэтому она не может быть качественно определена прежде, чем покупатель его купит.

Перечисленные особенности оказывают влияние на общий вид цепи поставок услуг.

По национальной принадлежности, т.е. в зависимости от того, ограничена ли цепь поставок территорией одного государства или нет, бывают национальные и международные цепи поставок.

Национальные цепи поставок ограничены территорией одного государства, все звенья такой цепи поставок находятся в пределах одной страны, включая поставщиков и потребителей. Это означает, что товары или услуги, произведенные контрагентами национальной цепи поставок, изготовлены из сырья и материалов, добытых или полученных на территории данной страны. Все потребители, в том числе и конечные, также находятся в данной стране.

Международные цепи поставок не ограничены рамками одного государства, различные звенья такой цепи могут находиться на территории одной и более стран. На формирование и развитие таких цепей поставок особое влияние оказал процесс глобализации, который представляет собой создание единого мирового экономического пространства.

Признаками глобализации являются:

— введение системы мировых валют;

— установление системы ценообразования, отличной от национальных систем;

— создание оффшорных зон, свободных от национального регулирования;

— образование межгосударственных экономических союзов и ассоциаций и др.

В процессе глобализации цепи поставок выходят за рамки границ отдельных государств, национальная принадлежность и местонахождение продавцов и покупателей товаров и услуг утрачивают свое былое значение и не оказывают существенного влияния на формирование и развитие потоковых процессов, логистика приобретает международные масштабы.
В общем виде глобальная цепь поставок имеет разветвленную сетевую структуру, звенья которой расположены в разных странах. При этом товар может производиться в местах, приближенных к источникам сырья и, как правило, в регионах с низкой оплатой труда. Далее товар транспортируется в распределительные центры, а оттуда поступает в страны, где через дистрибьюторские сети попадает к конечному покупателю. Таким образом, товаропоток может неоднократно пересекать границы государств, звенья глобальной цепи поставок располагаться на территории многих стран и даже континентов.

Известны и другие классификации цепей поставок, например,:

· по сложности структуры и числу участвующих партнеров: простые ЦП, сложные ЦП, сети поставок;

· по стратегии — регулярное экономное снабжение (Lean) и быстрое (Agile) реагирование на запросы рынка;

· по роду грузов: типовые, одинаковые и разнообразные; штучные, сыпучие, жидкие, газообразные;

· по числу наименований грузов: многономенклатурные и однородные (массовые), с небольшим числом наименований;

· по объемам перевозок: малые грузопотоки до 100 тыс. т/год; средние грузопотоки 100–500 тыс. т/год; большие грузопотоки 500– 1000 тыс. т/год, массовые грузопотоки свыше 1000 тыс. т/год;

· по стабильности грузопотоков: постоянные, регулярные, пульсирующие, переменные;

· по размерам транспортных партий грузов: мелкие отправки, повагонные отправки, контейнерные отправки, целыми автомобилями, групповые отправки, маршрутные перевозки;

· по характеру перевозок и числу используемых видов транспорта: прямые, одномодальные, смешанные, мультимодальные, интермодальные, внутренние, международные, транзитные;

· по преобладающему виду транспорта: железнодорожные, автомобильные, морские;

· по технологии и условиям перевозок: навалом, в транспортной таре, отдельными штучными местами, в транспортных пакетах на поддонах, в контейнерах (среднетоннажных, крупнотоннажных, специализированных, изотермических, термосах, танк — контейнерах).

Читайте также:

Признанные американские ученые в области Supply Chain Management Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: «Управление цепями поставок – интеграция ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц» [34, 45] (рис. 2.1).

Ключевыми бизнес-процессами цепей поставок являются следующие:

· управление взаимоотношениями с потребителями;

· обслуживание потребителей;

· управление спросом;

· управление выполнением заказов;

· управление производством/операциями;

· управление снабжением;

· разработка и доведение продукта до коммерческого использования;

· управление возвратными материальными потоками.

Рис. 2.1 – Модель Дж. Стока и Д. Ламберта: интеграция и управление бизнес-процессами в цепи поставок

На рис. 2.1: Information Flow — информационный поток; Product Flow – материальный поток; Tier 1 Supplier – поставщики первого уровня; Tier 2 Supplier – поставщики второго уровня; Manufacturer — производители; Customer — потребители; End-Customer – конечные потребители; Purchasing — закупки; Marketing & Sales – маркетинг и продажи; Logistics — логистика; Production — производство; R & D – исследования и проектирование; Finance — финансы; Supply Chain Business Processes – бизнес-процессы в цепи поставок; CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT — Управление взаимоотношениями с потребителями; CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT — Обслуживание потребителей; DEMAND MANAGEMENT — Управление спросом; ORDER FULFILLMENT — Управление выполнением заказов; MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT — Управление производством/операциями; PROCUREMENT — Управление снабжением; PRPDUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION — Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования; RETURNS — Управление возвратными материальными потоками.

Управление взаимоотношениями с потребителями. Выделение целевой клиентской группы, т.е. тех клиентов, которые оказывают стратегическое влияние на объем продаж и на успех бизнес в целом, является первым шагом к созданию интегрированного управления цепочками поставок. Поиск и коммуникации с потенциальными клиентами позволяют своевременно отследить изменения на рынке, более качественно прогнозировать потребительский спрос, что приводит к повышению уровня сервиса для клиентов в целом.

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей подразумевает налаженные каналы коммуникации между продавцом и клиентом, которые позволяют оперативно обмениваться информацией по наличию ассортимента, новинкам, ценам, способам и срокам поставки, помогать в размещении и отслеживать статус выполнения заказов.

Управление спросом. Управление спросом является ключом к эффективному управлению цепями поставок. Потребительский спрос часто носит нестабильный, а также выраженный сезонный характер, который проявляется в нерегулярном размещении заказов клиентами. Основная задача состоит в том, чтобы определить, что и когда купят потребители. Анализ по «ключевым» клиентам и каналам продаж помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и закупок, а также управлять запасами в глобальном масштабе.

Управление выполнением заказов. Еще одним ключевым фактором для достижения эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей клиентов «точно в срок», который подразумевает доставку заказа в необходимое время в требуемом объеме в нужное место. Компании крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по определенной группе товаров, либо для определенной группы клиентов. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, закупке, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям.

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Управление снабжением. Значение функции снабжения нужно рассматривать в двух аспектах – тактическом и стратегическом. Снабжение в тактическом плане – ежедневные операции, связанные с закупками и направленные на избежание дефицита или отсутствие продукции. Стратегическая сторона снабжения – связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов. Целью закупок является приобретение товаров нужного качества в нужном количестве по установленной цене в конкретном источнике и в нужное время.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста компании, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае компания сможет оставаться конкурентоспособной. Для этого необходимо:

§ тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;

§ выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом закупок (снабжения);

§ разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

Управление возвратными материальными потоками. Данный бизнес-процесс стоит рассматривать и оценивать с двух сторон. С одной стороны, возвратная логистика не добавляет ценности и дает дополнительную финансовую нагрузку для всех участников цепочки поставок. Однако если рассматривать канал возвратных потоков в общей перспективе, это дополнительные возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества. Эффективный анализ возвратных потоков помогает выявить возможности для повышения производительности, качества продукции, сервиса и осуществить принципиально новые проекты «прорывного» уровня.

Таким образом, анализ основных бизнес-процессов в цепях поставок показывает, что их интеграция связана с базированием всех действий производителя (поставщика продукции) на запросы и пожелания потребителей (рис. 2.1). Ориентация на потребителя (понимание желаний потребителей, стремление их превзойти) – избранная производителем, продавцом товара направленность деятельности, связанной с выпуском товаров и продвижением их на рынок, увязанная с перспективой того, что такая направленность приведет к лучшим результатам (рис. 2.2). В модели Всеобщего управления качеством и в международном стандарте ISO 9000 ориентация на потребителя является главным принципом, позволяющим компаниям повысить конкурентоспособность. Вся деятельность должна начинаться с внимания к потребителю и заканчиваться удовлетворением потребителя [3]. Анализ запросов потребителей, попытки предугадать, что они будут покупать в дальнейшем, предупредить возможные претензии и дефекты, которые могут возникнуть в будущем – все это обеспечит успешную деятельность организации в условиях современного рынка.

Рис. 2.2 – Интеграция основных бизнес-процессов в цепях поставок

Читайте также:

Разделение целостного объекта логистического анализа и синтеза — логистической системы (цепи поставок) – на составляющие продиктовано задачами более глубокого и детального рассмотрения логистической системы (ЛС) с целью, прежде всего, реализации управленческих функций: организации, планирования, регулирования, координации, учета, контроля, анализа и т. п. [10].

Объектная декомпозиция представляет собой традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку и предполагает разделение цепи поставок (логистической системы) на составляющие: подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т. д. Объектная декомпозиция может осуществляться в двух вариантах (рис. 2.3).

Рис.2.3 – Объектная декомпозиция цепей поставок

(логистических систем)

Первый вариант представляет собой разделение наследующие составляющие: логистическая система – подсистема – звено – элемент. Все перечисленные элементы взаимосвязаны между собой по принципу вложенности: каждый последующий элемент является совокупным множеством более мелких составляющих. За этими составляющими должны быть закреплены материальные и финансовые ресурсы, а также определены состав и полномочия персонала.

Второй вариант объектной декомпозиции цепи поставок представляет собой разделение цепи поставок на такие составляющие: логистическая система – сеть – канал – цепь. Этот вариант объектной декомпозиции является отражением логистической инфраструктуры в разрезе реализации функций управления данной системы. Приведем определения составляющих из [10].

Логистическая сеть – это полное множество звеньев ЛС, между которыми установлены взаимосвязи по основным или сопутствующим потокам в рамках контроллинга или проектирования ЛС/ЦП.

Логистический канал – обособленная совокупность звеньев ЛС, ориентированная по материальному потоку, с целью выполнения маркетинговых требований и/или экономии на масштабах операционной логистической деятельности за счет гармонизации трансакционных единиц упаковки, хранения, грузопереработки и транспортирования продукции.

Логистическая цепь – множество звеньев ЛС, упорядоченное по основному и/или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя в пределах отдельной функциональной области логистики или логистического канала.

Цепь поставок – последовательность поставщиков и потребителей: каждый потребитель в свое время становится поставщиком (для следующих по потоку звеньев цепи) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю.

Процессная декомпозиция цепи поставок

Процессная декомпозиция представляет собой подход к эффективному управлению цепями поставок, когда цепь поставок (логистическая система) исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов [6]. В рамках этого подхода компания рассматривается как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса, что позволяет решить ряд важнейших задач – от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей. С помощью проектирования и моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

Процессная декомпозиция так же, как и объектная, может строиться в двух вариантах [10, 32] (рис. 2.4):

Первый вариант представляет собой разделение на следующие составляющие: логистическая система – функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция. К функциональным областям логистики в настоящее время относятся:

• логистика снабжения (закупочная логистика);

• логистику производства;

• логистика распределения (логистика сбыта);

• реверсивная логистика (логистика возвратных потоков).

Кратко охарактеризуем эти области [10].

Логистика снабжения представляет собой координацию и интеграцию логистической деятельности с маркетинговой и коммерческой деятельностью при обеспечении предприятия ресурсами для достижения целей организации бизнеса с оптимальными затратами ресурсов. Логистика снабжения включает два функционала: управление закупками и управление поставщиками. Если в управлении закупками акцент делается на интеграцию логистической деятельности и поиск резервов снижения общих затрат, то в управлении поставщиками главную роль играют логистическая координация и развитие базы поставщиков.

Рис.2.4 – Процессная декомпозиция цепей поставок

(логистических систем)

Производственная логистика решает задачи создания материальных благ или оказания материальных услуг. Основной объем работ выполняется в пределах территории одного предприятия. Участники производственного процесса взаимодействуют между собой не в результате заключенных договоров, а в результате решений, принимаемых системой управления предприятием. В настоящее время логистика производства призвана обеспечивать гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемой продукции и производственных технологий, а также выпуску продукции под конкретный заказ.

Основные задачи логистики распределения:

· определение стратегии складирования готовой продукции, структуры сети распределения (число складов сети, их дислокация и система снабжения);

· оптимизация товарных запасов в сети (каналах) распределения;

· установление стандартов обслуживания клиентов с учетом логистических затрат;

· обработка, выполнение и доставка заказа клиенту с целью сокращения полного цикла выполнения заказа.

Реверсивная логистика связана с возвратом бракованных товаров поставщикам по рекламациям, с управлением возвратом оборотной тары, утилизацией отходов производства или упаковки и управлением другими возвратными потоками.

Между функциональными областями существует тесная взаимосвязь. В соответствии с системным подходом цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности вышеперечисленных областей.

Под логистической функцией понимается обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности управления потоковыми процессами при реализации логистических целей фирмы. Все множество логистических функций можно разделить на функции, связанные с операционной деятельностью и функции, связанные с координирующей и интегрирующей деятельностью цепи поставок.

К логистическим функциям, связанным с операционной деятельностью, относятся такие функции, как транспортировка, складирование и грузопереработка, упаковывание, управление возвратом и утилизацией (отходов, брака, тары), управление поставками запасных частей и материалов для ремонта (обслуживания) основных фондов, таможенное оформление грузов (при осуществлении внешнеэкономической деятельности), информационно-компьютерная поддержка.

К логистическим функциям, связанным с координирующей и интегрирующей деятельностью, относятся функции по управлению запасами, по управлению циклом выполнения заказа, интегрированному планированию и прогнозированию, межфункциональной и межорганизационной логистической координации, управлению логистическими рисками, поддержанию стандартов качества логистического сервиса, управлению функциональным жизненным циклом изделия и др.

Под логистической операцией понимается любое действие (или совокупность действий), связанное с реализацией основных (сопутствующих) потоков в рамках существующей цепи поставок. Логистические операции – самостоятельная часть логистического процесса, выполняемая на одном рабочем месте и/или с помощью одного технического устройства; обособленная совокупность действий, направленных на преобразование материального и/или информационного потоков. К логистическим операциям относят расфасовку, погрузку, транспортировку, разгрузку, распаковку, комплектацию, сортировку, складирование, упаковку и др.

Второй вариант процессной декомпозиции (рис. 2.4) представляет собой разделение цепи поставок на следующие составляющие: цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический бизнес-процесс – логистическая функция – логистическая операция.

Ключевые бизнес-процессы – это процессы текущей деятельности компании, переводящие ресурсы компании в результат. Ключевые бизнес-процессы описаны в подразделе 2.2.

Логистическим бизнес-процессом называется взаимосвязанная совокупность логистических операций и функций, в процессе реализации которых достигается заданный логистической стратегией фирмы результат. Логистический процесс может быть сформирован на разном уровне сетевой (канал, цепь) или функциональной (функциональная область логистики, подсистема) иерархии логистической системы.

На сегодняшний момент процессная декомпозиция является более прогрессивным инструментом управления цепями поставок по сравнению с объектной декомпозицией, т.к. направлена на достижение стратегических, тактических и оперативных целей, заданных в системе взаимосвязанных бизнес-процессов.

Читайте также:

Параметры для определения формата сетевой структуры цепи поставок. Границы и структурные размерности сети цепей поставок. Установление участников цепи поставок. Классификация типов связей между участниками цепей поставок.

3.1 Параметры для определения формата сетевой структуры цепи поставок

Конфигурация логистической сети, т.е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. Охватить всю цепь целиком, от места извлечения природных ресурсов из земли и изготовления продукта до места его потребления, достаточно сложная задача и ее выполнение не всегда оправдывает сделанные вложения.

При построении сетевой структуры (рис. 3.1) необходимо понимать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками [27, 32, 45]. При этом наиболее управляемой являются начальная стадия – производство, а наиболее чувствительной – последняя – продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому руководство компании должно решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной. С одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя. С другой стороны, управление менее масштабной, а значит, и более гибкой структурой, например, только до мест потребления продукции или только с поставщиками и потребителями первого уровня, может оказаться более удачным вариантом.

Как известно, цепь поставок в общем случае включает в себя фокусную компанию (компания, чье руководство определяет структуру цепочек поставок), поставщиков и потребителей, а также различных посредников. Выделяют несколько уровней поставщиков и потребителей в зависимости от их положения по отношению к фокусной компании. Поставщики и потребители первого уровня – это те организации, которые взаимодействуют (покупают или продают товары и услуги) непосредственно с фокусной компанией. Поставщики и потребители второго уровня – это поставщики поставщиков и потребители потребителей первого уровня и т. д. вплоть до начального поставщика (поставщика природных ресурсов) и конечного потребителя.

Рис. 3.1 — Сетевая структура цепи поставок

Каждая компания может выстраивать свою цепь поставок, поскольку ее руководство видит именно свою компанию в качестве центральной и поэтому рассматривает потенциальных участников сетевой структуры, исходя в основном из интересов своей компании. При этом остальными участниками цепи поставок подобная сетевая структура воспринимается как произвольная, так как каждый из них может выстроить собственную сетевую структуру, в которой центральное место фокусной компании займет именно эта фирма. Таким образом, каждая организация является одновременно как фокусной компанией собственной цепи поставок, так и одним из участников другой. В этой связи важно понимание взаимосвязанности целей, задач и перспектив развития участников. Поэтому интеграция и управление бизнес-процессами как внутри отдельной компании, так и на уровне цепи поставок в целом будут успешными только тогда, когда их осуществление будет целесообразно с точки зрения каждого из участников.

Формат сетевой структуры цепи поставок (ЦП) целесообразно определять на основе следующих параметров (рис.3.2):

1. границы и структурные размерности сети;

2. участники цепи поставок;

3. типы связей между участниками цепей поставок.

Рис. 3.2 — Базовые аспекты сетевой структуры цепи поставок

Построение сетевой структуры цепи поставок включает идентификацию участников и бизнес-процессов цепи поставок, между которыми необходимо установить связи, уровень интеграции применительно к каждому из них, их положение по отношению к фокусной компании, а также структурные размерности сети и ее границы. Цель конфигурации сетевой структуры заключается в том, чтобы добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании, а также всей цепи поставок за счет повышения общей эффективности и производительности ее участников.

Читайте также:

Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа [32, 40, 41, 45]:

— управляемые связи;

— неуправляемые связи;

— отслеживаемые связи;

— связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

Первые три типа связей показаны на рис. 3.1.

Фокусные компании, управляя своими цепями поставок, стремятся установить такие взаимоотношения между объектами цепи, при которых центральная компания сможет максимально эффективно отслеживать и контролировать связи между участниками цепи поставок. При этом совсем не обязательно, чтобы эти связи жестко контролировались. В определенных ситуациях, например для достижения бесперебойных поставок сырья и материалов, повышения качества послепродажного обслуживания, сокращения общих затрат, чтобы добиться достижения конкретных целей и для эффективного управления цепью поставок часть связей между объектами достаточно отслеживать или даже доверить этот процесс своим контрагентам. Такие ситуации возникают вследствие того, что постоянная жесткая интеграция всех связей между всеми объектами в рамках цепи поставок не может быть целесообразной и экономически выгодной. Поэтому, как правило, в зависимости от ситуации степень интегрирования между различными участниками цепи поставок будет меняться. Существенную роль при решении вопроса о степени интеграции между объектами будет играть временной фактор, так как необходимость контролировать взаимоотношения между участниками цепи поставок в разный период времени может быть различной.

Управляемые связи между участниками цепей поставок – это связи между фокусной компанией и наиболее важными объектами, с точки зрения центральной компании, которые она выделяет для интегрирования и управления. Фокусная компания непосредственно взаимодействует с потребителями и поставщиками первого уровня, поэтому связи с этими объектами будут называться управляемыми (рис. 3.1). Также центральная компания может управлять этими связями в сотрудничестве с другими компаниями, входящими в цепь поставок.

Например, пивоваренная компания «Балтика», взаимодействуя с потребителями своей продукции, выделяет «прозрачных» и «непрозрачных» дистрибьюторов. Под «прозрачными» дистрибьюторами понимаются такие компании, система управления запасами которых в отношении продукции компании «Балтика» полностью ей контролируется. Это означает, что менеджеры компании «Балтика» решают, какую продукцию, когда и в каких объемах необходимо отгрузить в адрес этой фирмы. Таким образом, зная уровень запасов собственной продукции и контролируя его, «Балтика» через «прозрачных» дистрибьюторов может строить свои взаимоотношения с потребителями второго уровня с более высокой степенью интеграции, чем через «непрозрачных».

Отслеживаемые связи между участниками цепей поставок – это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, но осуществляет мониторинг за ними по мере необходимости. Подобные связи для деятельности фокусной компании не являются критичными, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в цепь поставок. Фокусная компания может оказывать влияние на таких участников опосредованно через поставщиков и потребителей более близкого к центральной компании уровня.

Отслеживание связей между участниками цепей поставок, которые напрямую не контактируют с фокусной компанией, может иметь важное значение и отразиться на конфигурации сетевой структуры. Например, у компании-производителя установлены взаимоотношения с пятью поставщиками одного и того же ресурса – закваски для производства йогуртов. В определенный момент времени оказывается, что ни один из поставщиков не может предоставить необходимую продукцию в определенном количестве в установленные сроки. Отслеживая связи между поставщиками первого и второго уровня, фокусная компания обнаруживает, что все они закупают сырье у одного и того же поставщика-импортера закваски для производства йогуртов. В таком случае фокусной компании нецелесообразно будет в дальнейшем поддерживать связи со всеми своими поставщиками, так как это никак не снижает риски непоставок продукции, достаточно будет оставить одного из них или установить прямые связи с поставщиком второго уровня (рис. 3.4).

Рис. 3.4 — Пример неэффективного управления связями между фокусной компанией и поставщиками первого уровня

Неуправляемые связи между участниками цепей поставок –это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за ними, так как центральная компания либо полностью доверяет другим участникам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов не может их контролировать. Например, компании-производителю будет важно, из какого сырья изготовлен упаковочный материал для его продукции, но отслеживать процесс производства упаковки вплоть до начального поставщика будет нецелесообразно.

Связи с объектами, не входящими в цепь поставок, –этосвязи между фокусной компанией и объектами, которые не входят в цепь поставок, но которые могут оказать влияние на эффективность ее функционирования. Например, потребитель фокусной компании может также являться потребителем продукции другой компании, не входящей в цепь поставок и являющейся конкурентом фокусной компании. Многие магазины розничной торговли, стремясь расширить свой ассортимент, представляют аналогичную продукцию различных производителей. В этом случае изменение условий договора между магазином розничной торговли и поставщиком-конкурентом может отразиться на условиях объемах поставок фокусной компании. Поэтому структура цепи поставок этого поставщика может влиять на конфигурацию сетевой структуры фокусной компании, а также на меры, принимаемые для защиты конфиденциальной информации.

Таким образом, существуют различные варианты того, насколько жестко компании могут управлять связями с другими участниками цепи поставок. Такой дифференцированный подход позволят устанавливать более гибкие взаимоотношения между различными объектами цепи поставок, что позволяет повысить эффективность их управления.

Тема 4 ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

Управление организационными изменениями в цепях поставок на основе четырех основных подходов: методика быстрого анализа решения (FAST), бенчмаркинг процесса, перепроектирование процесса, реинжиниринг процесса. Цели и задачи планирования цепей поставок на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях планирования. Логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок.

Читайте также:

Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний критически важное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой. Это также означает, что торговые партнеры должны совместно пересмотреть круг служебных обязанностей сотрудников и меру своей ответственности.

Расширение цепочки поставок за пределы внутренних операций осложняется необходимостью менять организацию работы всех сотрудников. При этом основная трудность связана тем, что определенным категориям специалистов, между которыми никогда не было искренних отношений (производителям и продавцам, производителям и дистрибьюторам), приходится сотрудничать и доверять друг другу. Потребуется немало усилий, прежде чем удастся сформировать внутрикорпоративные процессы с привлечением людей, ранее не сотрудничавших между собой.

Управление бизнес-процессами в рамках цепей поставок, включающих несколько партнеров, – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании. Многие отказываются расширять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, интеграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ.

Одним из способов такого сотрудничества являются стратегические союзы,которые представляют собой совокупностьвзаимоотношений между партнерами на основе долгосрочных обязательств, гарантирующих взаимную выгоду. Разновидностью стратегических союзов является партнерство в поставках – это «продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений» [32].

К преимуществам установления такого типа партнерских отношений можно отнести то, что сотрудничество в течение длительного времени позволяет осуществлять инвестиции в совершенствование своих продуктов и операций, т.е. их качество будет постоянно повышаться. Помимо этого можно выделить следующие основные характеристики подобных союзов [32]:

— организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях;

— менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники организаций положительно относятся к союзу;

— общие культура бизнеса, задачи и цели; — открытость и взаимное доверие; — долгосрочные обязательства;

— обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами;

— гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы;

— постоянное совершенствование всех выполняемых операций;

— совместная разработка продуктов и процессов;

— гарантированная надежность и высокое качество товаров услуг;

— соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования;

— наращивание совместного бизнеса.

Помимо стратегических союзов, фокусная компания может строить партнерские взаимоотношения на базе вертикальной интеграции, т.е. она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Можно выделить следующие варианты вертикальной интеграции:

1. Приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другой компании, что дает возможность оказывать влияние на осуществление операций и в определенной степени их контролировать. Например, фокусная компания может приобрести миноритарный пакт акций дистрибьюторской компании для того, чтобы влиять на особенности распределения своей продукции.

2. Создание совместного предприятия двумя и более организациями, т.е. отдельные бизнес-структуры создают новую компанию, которой они будут совместно владеть. Например, организация внутри цепи поставок собственной транспортно-экспедиторской компании, совместная эксплуатация складских площадей, создание фирмы по оказанию услуг по таможенному оформлению товаров и транспортных средств для участников цепи поставок.

3. Покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок. Подобное поглощение бизнес-структур позволяет максимально контролировать осуществление операций в цепи поставок. Такой способ вертикальной интеграции может быть использован при освоении новых рынков – в этом случае фокусная компания покупает фирму, работающую в отрасли на данном рынке, и на ее базе организовывает свое производство. При этом достигаются срезу несколько целей. Во-первых, устраняется прямой конкурент, а во-вторых, используется уже существующая система контактов и связей внутри отрасли. Помимо этого может быть использован имидж компании, ее репутация и известность на рынке.

Тема 6 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Сбалансированная Система Показателей. Этапы разработки системы: разработка миссии и стратегической концепции, создание корпоративной стратегической карты, создание корпоративной счетной карты, представление матрицы (таблицы) инициатив, составление стратегических бюджетов, разработка счетной карты подразделения, разработка индивидуальной счетной карты и их сущность. Показатели эффективности функционирования цепей поставок: основные требования и классификация. Характеристика измерителей эффективности логистических решений и основных показателей (KPI).

6.1Сбалансированная Система Показателей

Для оценки эффективности логистической деятельности необходим способ, позволяющий определить, насколько хорошо осуществляется управление реализацией выбранной стратегией и каким образом ее можно усовершенствовать. С целью определения качества управления профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) [13] была разработанаСбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) – на сегодняшний день наиболее популярная, признанная в мире концепция управления экономической эффективностью. Сбалансированная Система Показателей (ССП) –это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые [37].

Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей, которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами. Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.

Сбалансированная Система (ССП) определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании [31, 37]:

· Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива).

· Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива).

· Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов).

· Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития).

Рис. 6.1 — Стратегические зоны, отражающие перспективы компании

Выгоды от использованияССП:

— глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов;

— стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников;

— увеличение темпов достижения стратегических целей;

— целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов;

— оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании;

— понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению;

— улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений;

— получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания;

— персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей;

— повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач.

Правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям. Помимо этого ССП обеспечивает связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями). Все это, в конечном счете, повышает управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снижает риски.

ССП обеспечивает взаимодействие сотрудников предприятия на всех уровнях управления предприятием и дает представление о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Читайте также:

Общая идеология SCOR-модели заключается в сочетании принципа неразрывности товарного и информационного потоков одновременно с функциональной интеграцией. Модель, имеющая иерархический и интерактивный характер, объединяет три весьма популярные современные управленческие концепции/технологии – реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), бенчмаркинг (Benchmarking), и использование наилучшей практики (Best Practice) (рис. 7.2) [18, 44]. Применение SCOR-модели позволяет предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов.

Рис. 7.2. Интеграция концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели: «as-is» — «как есть»; «to-be» — «как быть»; «best-in-class» — «лучший в своем классе»[44]

Многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний [2, 43].

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.Реинжиниринг— это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

· почему компания делает то, что она делает?

· почему компания делает это таким способом?

· какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, и используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управления новыми.

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете — выживаемости предприятия.

Бенчмаркинг — сопоставительный анализ на основе эталонных показателей — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компаний с целью улучшения собственной работы [3]. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы. Сопоставительный анализ на основе эталонных показателей можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

В том случае, когда бенчмаркинг проведен правильно, он может дать компании много преимуществ. Критериями успешного проведения бенчмаркинга являются правильно подобранная команда, глубокая детализация процессов, заинтересованность руководства в результатах, интеграция результатов бенчмаркинга со стратегическими планами развития.

Во время выполнения работ команда бенчмаркинга имеет возможность посмотреть на свою организацию со стороны. Это позволяет выйти за рамки ежедневной деятельности и существующие ограничения, и найти новые идеи по улучшению работы. За счет применения бенчмаркинга можно избежать многих ошибок, а также повысить прибыль организации за относительно короткое время.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной.

Виды бенчмаркинга (рис. 7.3):

· Бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.

· Внутренний бенчмаркинг — сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.

· Функциональный бенчмаркинг — сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.

· Обобщенный бенчмаркинг — для этого вида бенчмаркинга отбираются организации, которые обладают лучшими в своем сегменте процессами и подходами. Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности (примерами могут служить публикации по производственной системе Toyota, или по системе 6 сигм компании Motorola). Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие. После чего они адаптируются для условий своей собственной организации.

Рис. 7.3 — Комбинации типов бенчмаркинга[16]

При проведении сопоставительного анализа на основе эталонных показателей можно выделить этапы:

— определение объекта бенчмаркинга;

— выбор партнёра по бенчмаркингу;

— поиск информации;

— анализ;

— внедрение.

Лучшая практика —формализация уникального успешного практического опыта. Согласно идее лучшей практики, в любой деятельности существует оптимальный способ достижения цели, и этот способ, оказавшийся эффективным в одном месте, может оказаться столь же эффективным и в другом. В литературе по менеджменту английский термин «Best Practice» часто переводится на русский как передовой опыт.

Впервые идею лучших практик сформулировал в 1914 году Фредерик Тейлор: «Среди всего многообразия методов и инструментов, используемых в каждый момент каждого процесса, всегда есть один метод и инструмент, который работает быстрее и лучше остальных». Однако сам принцип лучших практик существует как минимум со времён средневековья (в качестве примера можно упомянуть запреты на раскрытие цеховых секретов).

Цель системы лучших практик — обеспечение возможности обнаружения и использования того, что уже существует.

Читайте также:

Подробная характеристика ключевых бизнес-процессов/параметров SCOR-модели приведена в табл. 7.1 [24, 32].

Таблица 7.1 — Характеристика ключевых бизнес-процессов SCOR-модели

Глубина детализации процессов определяется «пирамидой из четырех уровней», отражающей путь, который проходит компания, двигаясь к совершенствованию своей цепи поставок (рис. 7.4).

Рис. 7.4 — Структура SCOR-модели

Уровень 1 определяет рамки и содержимое SCOR-модели, все бизнес-процессы компании однозначно группируются в базисные процессы: Plan, Source, Make, Deliver, Return. На этом уровне компания формирует конкурентные цели для своей цепи поставок и готовит информацию для построения внутренней модели логистических процессов.

Уровень 2 дает определение 26-ти основным категориям процессов, которые могут быть структурными элементами конкретной цепи поставок. Организации могут формировать идеальные или фактические операции, используя эти процессы. На втором уровне (конфигураций — в терминологии SCOR) пять типов процессов разбиваются на категории, и компания может «сконфигурировать» цепочку поставок в соответствии с требованиями стратегии, учетом используемых технологий и т. д. На этом уровне каждый процесс может быть описан по типу/категории процесса.

Уровень 3 обеспечивает информацией, необходимой для успешного целеполагания и планирования усовершенствований цепи поставок. Сюда включаются определение требуемых усовершенствований, постановка эффективных целей для бенчмаркинга, определение лучшего опыта и программного обеспечения, обеспечивающего функционирование усовершенствований. На третьем уровне категории процессов разбиваются на элементы, их составляющие. Именно комбинация этих элементов будет определять конкурентоспособность компании на выбранных ею рынках. Здесь даются дефиниции элементов процессов и их взаимосвязь, приводится информация на «входе» и «выходе» каждого элемента, перечислены параметры и меры, которые нужно использовать при оценке их эффективности.

Уровень 4 определяет процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании. Эти процедуры не определяются в SCOR-модели, т.к. они уникальны для каждой конкретной компании. На четвертом уровне декомпозиции при построении модели разбивают элементы процессов на составляющие их работы и элементарные операции, приспосабливая модель к особенностям ведения своего бизнеса. Набор работ и операций будет уникальным для каждой организации, поэтому, естественно, никакая общая модель не в состоянии их описать. Собственно, на этом уровне и возникает ситуация «неудовлетворенности» заказчика стандартным ПО и появляется необходимость кастомизации продуктов под процессы конечного пользователя. К сожалению, это может оказаться очень непросто, и вместо изменения программного обеспечения под требования пользователя начинают кастомизировать процессы под то, что может поддержать ПО.

Читайте также:

Информационные технологии стали неотъемлемой частью управления предприятием в 80-е гг. 20 века. С тех пор информационные технологии активно развиваются и приобретают все большее значение для эффективного управления предприятием.

Информация играет ключевую роль в координации бизнес-процессов в цепях поставок. Информационные потоки связывают участников цепи
поставок, различные функции и задачи управления цепями поставок, а также уровни принятия решений при управлении цепями поставок. Например, для планирования производственного расписания используется информация о спросе на продукцию. Уровень запасов существенно влияют на время выполнения заказа в цепи поставок. Информация об оперативных изменениях спроса затрагивает изменения в тактических планах поставок, производства и закупок. Информация для управления складом позволяет существенно повысить эффективность управления запасами и уровень взаимодействия с поставщиками и клиентами.

Эффективное управление информацией невозможно без внедрения информационных систем. Именно развитие информационных технологий позволяет реализовать идеи управления цепями поставок. Особую роль при этом играют корпоративные информационные системы. Выбор такой системы, которая внедряется на долгие годы и, по сути, становится информационной базой для принятия решений по управлению предприятием, должен осуществляться в соответствии со стратегией конкурентного поведения предприятия.

Этап разработки концепции информационных технологий является завершающим в построении системы управления цепями поставок. Создание
единого информационного пространства (ЕИП), т.е. среды интегрированного планирования и управления всей цепи поставок, координации и коммуникации участников цепи поставок является важнейшей составляющей концепции управлении цепями поставок.

Разработка концепции информационных технологий для управления цепями поставок во многом определяется решениями, принятыми на этапах реинжениринга бизнес-процессов и разработки модели интегрированного планирования и управления.

В связи с эти возможны различные варианты построения системы информационной поддержки управления цепями поставок.

Основными целями использования информационных технологий для управления цепями поставок являются: достижение необходимого уровня информационной открытости (прозрачности) в отношении потребностей, загрузки мощностей и уровня запасов в цепи поставок; прогнозирование спроса, планирование загрузки мощностей и уровня запасов в цепи поставок; мониторинг бизнес-процессов и своевременное определение отклонений и нарушений в функционировании цепи поставок.

Информационные технологии, с одной стороны, обеспечивают выполнение бизнес-процессов как внутри предприятия (например, по концепции MRP II), так и на межфирменном уровне (например, концепции CPFR, ECR, JIT), а с другой являются катализатором развития бизнес концепций (в данном случае справедлив тезис «технология определяет организацию»).
Всю совокупность информационных технологий для координации цепей поставок можно разделить на четыре группы:

— для внутрифирменного планирования и оперативного управления;

— для планирования и оперативного управления на уровне цепи поставок;

— для технической инфраструктуры цепи поставок;

— для технической реализации аналитической обработки и передачи данных в цепях поставок.

Наиболее перспективными направлениями внедрения информационных систем и технологий в логистике и управлении цепями поставок являются [30]: информационная интеграция на транспорте на основе Internet и телематики с целью обеспечения глобального мониторинга цепей поставок; развитие сети высокоскоростных платных магистралей с дистанционными формами расчётов; совершенствование внутреннего и внешнего документооборота в компаниях на основе концепции (EDI — Electronic Data Interchange), формирование сети виртуальных логистических посредников в Internet для обеспечения самоорганизующихся процессов в отношениях между клиентами и поставщиками товаров и услуг; информационная интеграция товаропроизводящих и логистических обслуживающих компаний с потребителями на платформе технологий Internet-Intranet.

SCM — модули имеются в большинстве современных корпоративных информационных систем (КИС), поддерживающих ведение бизнеса и интенсивно продвигаемых системными интеграторами и ведущими мировыми разработчиками КИС, такими, например, как SAP AG, Baan, Oracle и многими другими. Концепция SCM направлена на решение задач интегрированного управления функциональными областями логистики и координации бизнес-процессов фирмы с контрагентами в логистике. Модуль SCM присутствует в составе наиболее продвинутых интегрированных КИС, в частности ERP/CSRP класса, гарантируя доставку необходимого товара и сервиса в нужное место точно в срок и с оптимальными логистическими издержками. Опыт внедрения, показывает, что ERP-системы с SCM-модулем позволяют в 6 раз увеличить скорость прохождения заказа и в 2 раза повысить удовлетворенность клиентов параметрами логистического сервиса.

Новые информационные технологии в корпоративных ERP-системах при использовании концепции SCM основаны на применении идеологии управления логистическими цепочками поставок в реальном времени — управления с использованием общих услуг спутниковых систем. Спектр возможных приложений SCM-концепции расширяется при вхождении компаний в электронный бизнес. При этом едва ли не решающее значение приобретает система мониторинга, позволяющая достоверно отслеживать параметры интегрированного логистического процесса в цепях поставок продукции предприятий промышленности и торговли.

На рис. 8.1 представлена иерархия систем управления цепями поставок, включающая аналитические и транзакционные системы [12]. В состав аналитических входят шесть типов систем оптимизации. Кроме этого, на рисунке изображены четыре транзакционные системы, ответственные за межвременную, функциональную и географическую интеграцию действий цепи поставок в производстве и распределении компании, у которой множество заводов и центров распределения.

Представленная иерархия системы цепи поставок – гипотетическая. Ни одна компания не осуществила и не интегрировала все типы систем. С другой стороны, иерархия представляет наиболее подходящую конфигурацию, необходимую для анализа стратегических, тактических и оперативных проблем планирования цепи поставок в фирме, которая производит и распределяет свою продукцию.

1 Система планирования ресурсов предприятия (ERP) непрерывно управляет транзакционными данными компании, используя различное оборудование и программы, о поступлении заказов, приобретениям и многим другим функциям.

Рис. 8.1 – Системы управления цепями поставок [12]

2 Система планирования потребностей в материалах (MRP) формирует сетевые требования на той стадии, когда сырье и полуфабрикаты должны быть произведены или заказаны у поставщиков, чтобы удовлетворить спрос на готовые товары. Товары на всех стадиях производства анализируются при помощи системы MRP на уровне единицы учета запасов.

3 Система планирования потребностей распределения (DRP)составляет расписание прибытия, удобное для всех, и отправки товара через сеть логистических компаний, принимая во внимание целый ряд факторов транспортирования, таких как погрузка и определение маршрута, выбор вида транспорта, выбор канала распределения и выбор перевозчика. Товары, проходя через логистическую сеть, анализируются при помощи систем DRP на уровне единицы учета запасов.

4 Система прогнозирования спроса и управления запасами объединяет данные о текущих заказах с данными о предыдущих заказах для выработки требований к готовым товарам, удовлетворяющих управленческим, тактическим и стратегическим планам. Для оперативного и краткосрочного тактического планирования важной проблемой является переход от прогнозов, которые имеют значительную степень неопределенности, к конкретным заказам. Долгосрочное планирование требует связи данных с экономическими, политическими и социальными факторами в стране, которые также имеют высокую степень неопределенности.

5 Моделирующие системы оптимизации календарного планирования производства связаны с управленческим решениями, такими как распределение заказов на машины и оборудование, расчет времени замены оборудования или управление запасами незавершенного производства. Цель – минимизировать краткосрочные расходы, которых можно избежать, одновременно удовлетворяя требования потребителей. В ряде случаев главное решение – выбрать заказы для выполнения в короткий срок. Системы должны соответствовать окружающей обстановке, в качестве которой могут выступать производство отдельных частей, процесс производства в целом, календарное планирование или их сочетание.

6 Моделирующие системы оптимизации календарного планирования распределения, в первую очередь, связаны с решениями планирования перевозок.

7 Моделирующие системы оптимизации производственного планирования определяют основной план производства для каждой стадии на следующий квартал вместе с уровнями распределения ресурсов на каждую стадию, что снижает расходы на производство. Они также определяют запасы незавершенного производства, время для переналадки оборудования и для принятия решения “купить или произвести самим”. Модели, используемые этими системами, могут применяться как для множества периодов, так и для множества стадий.

8 Моделирующая система логистической оптимизации определяет основной логистический план для всей системы поставок, позволяющий анализировать спрос на готовые товары на всех рынках в следующем квартале. То есть план рассматривает вопросы размещения центров распределения и других средств обслуживания на рынках. Цель системы – уменьшить стоимость транспортировки, управления, хранения и ведения учета во всей системе логистики компании, одновременно удовлетворяя требования обслуживания потребителей.

9 Моделирующая система тактической оптимизацииопределяет интегрированный план снабжения/производства/распределения запасов для всей системы снабжения компании на следующие 12 месяцев. Ее цель – уменьшить общие логистические издержки удовлетворения фиксированного спроса или увеличить чистый доход (если позволяется изменять ассортимент товаров). Сырье, полуфабрикаты и готовые товары объединяются в товарные группы, рынки – в рыночные зоны.

10 Моделирующая система стратегической оптимизациииспользуется для анализа приобретенных ресурсов и других стратегических решений, с которыми сталкиваются компания, таких как создание новых производственных сооружений, определение безубыточных цен для приобретения ресурсов или построение цепи поставок для нового продукта. Ее цель – увеличить чистый доход или прибыль на инвестиционный капитал. Существует ряд готовых специальных программ с различной степенью модулирующих возможностей, которые могут быть использованы для этого типа систем.

Читайте также:

Информационные технологии — это ключевой ресурс всякой интеграции. Однако конфигурация информационных систем, подобно схемам оценки результатов, как правило, воспроизводит организационную структуру. Большинство баз данных формируется по функциональному принципу и малопригодно для использования на межфункциональной основе. Потребность в обмене информацией уже привела к созданию банков данных, которые служат единственной цели: взаимной информационной поддержке разных хозяйственных и управленческих систем. Но в отсутствие таких форм информационного обмена применение информационных технологий может создавать препятствия для интеграции, так как в этом случае важнейшие данные не становятся всеобщим достоянием.

Поэтому значимым элементом любой логистической системы является подсистема, обеспечивающая прохождение и обработку информации, которая при ближайшем рассмотрении сама разворачивается в сложную информационную систему, состоящую из различных подсистем. Так же, как и любая другая система, информационная система должна состоять из упорядоченно взаимосвязанных элементов и обладать некоторой совокупностью интегративных качеств. Декомпозицию информационных систем на составляющие элементы можно осуществлять по-разному. Наиболее часто информационные системы подразделяют на две подсистемы: функциональную и обеспечивающую.

Функциональная подсистема состоит из совокупности решаемых задач, сгруппированных по признаку общности цели. Обеспечивающая подсистема, в свою очередь, включает в себя следующие элементы:

— техническое обеспечение, т. е. совокупность технических средств, обеспечивающих обработку и передачу информационных потоков;

— информационное обеспечение, которое включает в себя различные справочники, классификаторы, кодификаторы, средства формализованного описания данных;

— математическое обеспечение, т. е. совокупность методов решения функциональных задач. Логистические информационные системы, как правило, представляют собой автоматизированные системы управления логистическими процессами. Поэтому математическое обеспечение в логистических информационных системах – это комплекс программ и совокупность средств программирования, обеспечивающих решение задач управления материальными потоками, обработку текстов, получение справочных данных и функционирование технических средств.

Организация связей между элементами в информационных системах логистики может существенно отличаться от организации традиционных информационных систем. Это обусловлено тем, что в логистике информационные системы должны обеспечивать всестороннюю интеграцию всех элементов управления материальным потоком, их оперативное и надежное взаимодействие.

Вычислительная техника также применяется в отдельных звеньях логистической цепочки для управления сложными техническими процессами и для контроля за ними. В области экономического контроля, наоборот, роль регулятора (прерогативу принятия решений) оставляет за собой человек, а вычислительная техника предоставляет ему нужную информацию. Для управления оперативными логистическими процессами и для контроля за ними важным является диалог с ЭВМ в режиме on-line, который позволяет минимизировать время реакции регулятора. Для экономического контроля часто достаточно периодической пакетной обработки данных.

Благодаря миниатюризации и удешевлению вычислительной техники становится возможной ее децентрализации, т. е. приближение к рабочим местам. Децентрализация ЭВМ позволяет существенно сократить объем передачи данных. Ряд данных о логистических процессах можно обрабатывать автономно прямо в данном подразделении, например, на складе. Принципиальной идеей создания децентрализованных баз данных является возможность принимать решения на месте при информационной связанности всех децентрализованных подразделений.

Взаимная связь средств вычислительной техники на территории предприятия или между несколькими близко расположенными частями предприятия (например, в одном городе) реализуется, как правило, стационарной линией, предназначенной только для этой цели. У передвижных средств и у бортовых вычислительных машин некоторая часть трассы линии связи бывает беспроволочной. ЭВМ и абонентские пункты соединяются в так называемые локальные сети (LAN – Lokal Area Networks).

Ограничивающим фактором для применения ЭВМ в последние годы становится сложность создания программного обеспечения. Поэтому обычно стремятся, с одной стороны, рационализировать и повысить производительность труда программистов, с другой стороны, создавать пакеты прикладных программ широкого применения, пригодных для разных (особенно персональных) ЭВМ и относительно легко адаптируемых к конкретным условиям пользователя.

По оценкам специалистов, на логистические информационные системы приходится 10–20 % всех логистических издержек. Цены аппаратного оборудования в мире быстро понижаются; растет отношение производительности ЭВМ к их цене. Надо иметь в виду, что вычислительные системы не являются универсальным лекарством от плохо управляемых операций. Кроме того, при неконтролируемом использовании новых информационных технологий легко возникает разлив излишней информации и в результате возрастает стоимость обработки данных без заметного эффекта для предприятия. Недостаточная эффективность информационных систем может иметь и другие причины: например, организационные барьеры между подразделениями предприятия, низкое качество (по критериям «верность» и «актуальность») данных, неподготовленность подразделений предприятия к внедрению системы.

Требования, предъявляемые к качеству информационного потока, базируются на следующих принципах – правильность и точность информации. На этом основывается правильность принимаемых решений.

Логистические информационные системы представляют собой соответствующие информационные сети, начинающиеся с дневных требований заказчиков (представляющих чисто стохастическую величину), распространяющиеся через распределение и производство до поставщиков. Информационные системы в логистике могут создаваться с целью управления материальными потоками на уровне отдельного предприятия, а могут способствовать организации логистических процессов на территории регионов, стран и даже группы стран. На уровне отдельного предприятия информационные системы, в свою очередь, подразделяются на три группы:

· плановые;

· диспозитивные (или диспетчерские);

· исполнительные (или оперативные).

Логистические информационные системы, входящие в разные группы, отличаются как своими функциональными, так и обеспечивающими подсистемами.

Создание многоуровневых автоматизированных систем управления материальными потоками связано со значительными затратами, в основном в области разработки программного обеспечения, которое, с одной стороны, должно обеспечить многофункциональность системы, а с другой – высокую степень ее интеграции. В связи с этим при создании автоматизированных систем управления в сфере логистики должна исследоваться возможность использования сравнительно недорогого стандартного программного обеспечения, с его адаптацией к местным условиям.

В настоящее время создаются достаточно совершенные пакеты программ. Однако применимы они не во всех видах информационных систем. Это зависит от уровня стандартизации решаемых при управлении материальными потоками задач.

Наиболее высок уровень стандартизации при решении задач в плановых информационных системах, что позволяет с наименьшими трудностями адаптировать здесь стандартное программное обеспечение. В диспозитивных информационных системах возможность приспособить стандартный пакет программ ниже. Это вызвано рядом причин, например:

— производственный процесс на предприятиях складывается исторически и трудно поддается существенным изменениям во имя стандартизации;

— структура обрабатываемых данных существенно различается у разных пользователей.

Читайте также:

Своевременное получения достоверной и актуальной информации о текущих процессах в цепи поставок с целью оперативного реагирования и/или принятия превентивных мер относительно рисковых ситуаций в бизнесе – необходимое условие успешного функционирования компаний в современной экономике, выбравших своей стратегией интенсивный путь развития, т.е. повышение рентабельности за счет «внутренних» резервов повышения эффективности (рис. 9.1) [19].

Рис. 9.1 — Основные направления повышения эффективности

Еще одной, не менее приоритетной, задачей системы контроллинга является формирование информационной базы аудита логистической системы — оценки ее эффективности на основе исторических данных и/или в сравнении с «лучшими практиками» с целью выработки управленческих решений на стратегическом и тактическом уровнях планирования, обеспечивающих конкурентоспособность компании на рынке за счет роста добавленной ценности и улучшения параметров сервиса, обеспечивающих наибольшее удовлетворение клиента, предугадывая его будущие потребности в отношении качества услуг и оптимально управляя ресурсами во всей цепи поставок [10, 19]. Система контроллинга логистики должна обеспечивать возможность получения детальной информации, объективно оценивающей эффективность выполнения логистических функций/операций подразделениями компании, степень удовлетворенности уровнем логистического сервиса внутренними и внешними потребителями; использование финансовых, материальных и трудовых ресурсов, состояние и эффективность использования логистических мощностей и т.д.

Контроллинг – это непрерывный мониторинг деятельности предприятия.

Под контроллингом понимают сферу деятельности топ-менеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений [10].

Контроллинг соединяет учет, планирование, регулирование, информационную поддержку бизнес-процессов в единую самоорганизующуюся систему, при этом он нацелен на устранение узких мест в функционировании компании, на достижение положительных результатов бизнеса в аспектах корпоративной стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и регулирования деятельности компании системы сбалансированных показателей ее эффективности (системы KPI).

Контроллинг (руководство, регулирование, управление, контроль) зародился практически одновременно в США и Германии. Этапы развития контроллинга четко отражают эволюцию становления стратегического управления на различных уровнях хозяйствования.

I этап. Финансовый контроль затрат на базе технологии бюджетирования. До 1950-х гг. контроллинг выполнял исключительно технические функции финансового контроля формирования себестоимости продукции с использованием методов бюджетирования.

II этап. Управленческий контроль по центрам ответственности. В 1950–1960-е гг. контроллинг развивается как система обеспечения менеджмента оперативной информацией по центрам ответственности для целей учета, планирования и контроля безубыточности производства и продаж. Этот период связан с появлением методики учета и калькулирования себестоимости продукции по переменным затратам (директ-костинг) как альтернативы традиционному учету затрат. Это способствовало повышению качества информационного обеспечения управленческих решений в условиях развивающихся экономик.

III этап. Управление качеством. С середины 1960-х гг. до середины 1980-х гг. в контроллинге разрабатываются технологии управления затратами и методики анализа по бизнес-процессам, обеспечивающие контроль потерь и отходов производства в рамках программ управления качеством и защиты окружающей среды.

IV этап. Функционально-стоимостной анализ по бизнес-процессам. В период 1985–1995 гг. в контроллинге разрабатываются методы контроля за формированием стоимости продукции в условиях ограниченных ресурсов при выполнении бизнес-процессов и отдельных видов внутрихозяйственной деятельности.

V этап. Стратегический анализ. С конца 1990-х гг. в контроллинге развивается информационное обеспечение, ориентированное на повышение стоимости бизнеса. Контроллинг становится основным источником информации, необходимой для стратегического управления его развитием.

Различают стратегический и оперативный контроллинг. Цель стратегического контроллинга — оценка и корректировка решений в зависимости от факторов внешней среды, оценка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных стратегий в зависимости от развития конъюнктуры рынка и т.п. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание запланированного уровня эффективности бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей организации, принятие оперативных регулирующих воздействий.

Функционал контроллинга состоит в основном из компонентов, представленных в табл.9.1.

Таблица 9.1 – Функционал контроллинга[10]

Процесс логистического контроллинга охватывает определение логистических целей (исходя из принятой логистической стратегии), планирование логистического процесса по показателям уровня сервиса, логистических издержек и рентабельности используемых активов, сбор информации и репортинг текущих показателей логистического процесса, мониторинг отклонений процессов от установленных целей и норм, внедрение тактических и стратегических корректирующих мероприятий в зависимости от уровня отклонения процесса от установленных параметров. Логистический контроллинг в идеале представляет собой саморегулируемый процесс, обеспечивающий постоянную и целенаправленную логистическую оптимизацию. На рис. 9.2 схематично показан процесс логистического контроллинга.

Рис. 9.2 — Схематическое представление процесса логистического контроллинга [29]

Фокус процедуры контроллинга направлен на реализуемый процесс, в качестве которого может выступать какая-либо одна логистическая функция (например, процедура выполнения заказа) или интегрированная совокупность операций в функциональной области логистики (например, снабжении, поддержке производства или распределении).

Входом процесса логистического контроллинга являются логистические планы, показывающие идеальное состояние логистического процесса, например, планирование транспортировки, уровень страхового запаса, организация процесса выполнения заказа или комбинация всего перечисленного в зависимости от выбранного назначения системы логистического контроллинга. Примером внутренних и внешних сил, вызывающих отклонения текущих показателей логистического процесса от плановых, является неопределенность в отношении поведения потребителей, конкурентов, поставщиков и государства. На выходе поступает информация об эффективности процесса, то есть текущем состоянии логистического процесса в каждый момент времени.

Эффективность логистического процесса может измеряться в количественных или финансовых терминах, например, прямые издержки по транспортировке продукции, непрямые издержки, связанные с пропажей и порчей продукции, или качественных терминах, например, процент поставок вовремя.

Стандарты и идеальные цели логистического процесса представляют собой эталонные показатели, с которыми сравнивается текущая эффективность процесса, и могут быть, как правило, бюджетными планами логистических расходов, целевыми значениями уровня логистического сервиса или расчетами вклада в прибыльность компании.

Процесс мониторинга представляет собой «нервный центр» системы логистического контроллинга. В него входит получение информации об эффективности логистического процесса (как правило, в виде периодических отчетов или результатов аудита по статусу складских запасов, эффективности использования активов, логистических издержек и логистического сервиса), сравнение ее с эталонными целями и активизация корректирующих мероприятий. Мониторинг осуществляется логистом, консультантом или автоматизированной системой управления, которые принимают решения об уровне отклонения системы от целевых значений и необходимом объеме корректирующих мероприятий. Например, если уровень логистического сервиса отклонился от целевого, логист может принять решение о повышении уровня страхового складского запаса.

Читайте также: