Зарубежный опыт применения режима гибкого рабочего времени — МегаЛекции

6.3 АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ РАБОТЫ

На основе анализа работы менеджер-специалист по персоналу совместно с менеджером-практиком разрабатывают описание работы. Менеджер-специалист по персоналу выступает в роли консультанта по реализации этой кадровой процедуры, он привносит свои профессиональные знания по выработке стандартного описания основных функций на конкретном рабочем месте. Менеджер-практик при разработке описания работы привносит свои знания специфики деятельности на конкретном рабочем месте.

Описание работы позволяет работодателю определиться в спектре трудовых функций, которые должен выполнять работник на конкретном рабочем месте. Однако при реализации процесса найма работодателю необходимо не только знать, что должен выполнять сотрудник, но и уметь определить способен ли претендент на данное рабочее место выполнять эти функции. В этой связи применяется традиционно при выявлении требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места используется должностная инструкция.

Должностная инструкция – это документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретную должность. При использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять данные функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – профессиограммы, психограммы, спецификации работ.

Профессиограмма – это модифицированное описание работы, предназначенное для проведения профориентационного изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она позволяет определить круг предметных качеств продукта и средств труда, которые составляют ряд необходимых ограничений профессиональной деятельности. Она состоит из двух частей. Первая часть содержит краткое описание статуса сотрудника организации и основные требования к его деятельности, включая характеристику техники, технологии, условий труда . Вторая часть содержит краткое описание требований к уровню и профилю подготовки, к структуре и содержанию основных качеств сотрудника, необходимых для эффективного выполнения им функциональных обязанностей.

Спецификации работ (квалификационная карта)- это модифицированное описание работы, содержащее основные квалификационные характеристики (общее образование, специальное образование, специальные навыки и т.д.), которыми должен обладать сотрудник для эффективной работы на конкретном рабочем месте. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции: квалификационная карта является инструментом , облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Психограмма (карта компетенций) – это модифицированное описание конкретного вида работы, предназначенное для проведения психологического изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она содержит описание основных личностных характеристик сотрудника, его способности к выполнению определенных трудовых функций на конкретном рабочем месте. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника по управлению персоналом.

6.4 ВЫБОР ВАРИАНТА УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Главные ограничители на данном этапе – это бюджет, который организация может израсходовать на привлечение персонала, и время, которое она может потратить на поиск работника для заполнения вакантного рабочего места.

Различают следующие виды удовлетворения потребности в персонале:

1. ЧИСЛЕННАЯ ГИБКОСТЬ персонала – повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы (неполный рабочий день, временные работники, краткосрочные контракты, найм на конкретную работу) либо путем изменения модели рабочего времени занятых работников (например: изменение числа и видов рабочих смен, переработка, гибкий график, годовой фонд рабочего времени).

2. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ГИБКОСТЬ персонала – способность организации изменять и проводить квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки.

3. ДИСТАНЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ персонала – замена отношений найма коммерческих отношений, когда работодатели могут предпочесть передачу какой-то работы в субподряд, чем что-то менять в структуре своего персонала.

4. ФИНАНСОВАЯ ГИБКОСТЬ персонала- гибкость в оплате труда, т.е. степень с которой система оплаты труда и вознаграждений поддерживает и стимулирует использования различных гибких стратегий занятости.

5. ЛИЗИНГ РАБОЧЕЙ СИЛЫ – передача персонала в долг, т.е. аренда персонала некоторым предприятиям.

В практике отечественных предприятий наиболее часто используются методы численной и функциональной гибкости. Рассмотрим их более подробно.

Численная адаптация лежит в основе кадровой политики, предполагающей сокращение кадров при снижении потребности в них или набора со стороны, если потребность в рабочей силе вновь возрастает.

Высвобождение рабочей силы с предприятий имеет во многом объективный характер и связано с ориентацией на интенсивный путь развития производства: внедрением технических и технологических новаций, организационными изменениями в сфере труда, экономией живого труда, а также в связи с реорганизацией или ликвидацией нерентабельных, убыточных производств и т.п.

Снижение трудозатрат при выпуске продукции достигается через абсолютное и относительное сокращение численности: при абсолютном сокращении работники увольняются, при относительном – уменьшается потребность в них (ограничиваясь при увеличении объема производства прежней численностью).

Каждый из видов высвобождения по-разному влияет на трудовые, а через них и на экономические показатели работы предприятия. С позиции повышения производительности труда, реального снижения себестоимости продукции за счет экономии фонда заработной платы наиболее эффективно абсолютное сокращение работников. Следует иметь в виду, что есть два варианта фактического высвобождения работников: когда работника увольняют по сокращению штатов с предприятия и когда работник высвобождается из одних подразделений (цехов, участков, отделов) и переводится на вакантные рабочие места в другие подразделения, либо во вновь открываемое производство.

Реальное высвобождение рабочих как с предприятия, так и из структурного подразделения, находящегося на хозрасчете (подряде), благоприятно влияет на экономические показатели: снижаются издержки, связанные с выпуском продукции, растет производительность труда и т.д.

Хотя перераспределение высвобождаемой рабочей силы внутри предприятия не меняет общую численность, для предприятия это более выгодный вариант, так как не надо заботиться о трудоустройстве высвобождаемых работников, период адаптации своего работника на новом рабочем месте меньше, чем при наборе рабочей силы со стороны.

При высвобождении рабочей силы с предприятия приходится руководствоваться рядом обстоятельств, во многом имеющих противоречивый характер:

1) экономические условия требуют содержания на предприятии действительно необходимой численности и высвобождение излишней;

2) в соответствии в действующим трудовым законодательством повышается ответственность предприятий за социальную защиту высвобождаемых кадров (выплату соответствующей компенсации), что не может не сдерживать их реальное увольнение;

3) возможные трудности с трудоустройством высвобождаемых работников заставляют государство и местные органы управления всячески сдерживать массовое высвобождение с предприятий. Поэтому территориальная программа занятости ставит задачу сокращения высвобождения рабочей силы, оказывая предприятиям финансовую помощь в создании новых рабочих мест, компенсируя расходы на переобучение работников, подлежащих сокращению.

Приведение в соответствие потребной и фактической численности рабочей силы путем высвобождения требует большой подготовительной работы.

Прежде всего необходимо проанализировать причины изменения потребности, насколько они носят долговременный характер. Одно дело, когда высвобождение работников есть следствие внедрения технических и организационных мероприятий, ориентированных на трудосберегающую политику, и другое – если потребность в рабочей силе снижается из-за трудности со сбытом продукции, в связи со спадом производства, который может сохраняться длительное время,

Поэтому анализ “обратимости” снижения потребности в рабочей силе и целесообразности сокращения ее численности необходимо проводить в разрезе причин высвобождения:

-закрытие производства;

-совершенствование организации труда, решение первичного трудового коллектива (бригады) работать с меньшей численностью;

-внедрение новой техники и технологии;

-уменьшение сменности работы производственных подразделений предприятия;

-сокращение объемов производства.

Кроме того, масштабы возможного высвобождения работников зависят от того, как высвобождение будет увязано с текучестью кадров на предприятии. Дело в том, что на предприятии параллельно протекают два процесса. С одной стороны, внедрение новой техники, различного рода мероприятий по повышению производительности труда способствует появлению излишней рабочей силы, которая подлежит высвобождению (сокращению). С другой стороны, имеет место текучесть рабочей силы (нормальным явлением считается текучесть в 10% от среднесписочной численности, а фактическая может быть значительно большей), что приводит к появлению вакантных рабочих мест и необходимости поиска работников взамен уволившихся.

Возникает вопрос, насколько возможно совмещение этих двух процессов чтобы подлежащая высвобождению рабочая сила не увольнялась, а компенсировала потери в рабочей силе в связи с текучестью. Представляется, что здесь целесообразно руководствоваться следующими принципами. Текучесть кадров относительно равномерна на протяжении года. Следовательно, равномерно появляются и вакантные рабочие места.

Внедрение мероприятий технического и организационного характера может быть как единовременным, приуроченным к определенному времени, так и равномерным на протяжении года. При равномерном высвобождении рабочей силы есть основания надеяться на то, что она может быть использована для компенсации текучести кадров и никакого увольнения по сокращению штатов не произойдет. При единовременном высвобождении, напротив, работники, вполне вероятно, будут уволены, так как экономически не оправдано сохранять их слишком долго в ожидании появления вакантных рабочих мест в случае увольнений рабочих по собственному желанию.

При анализе необходимо учитывать не только квалификацию намечаемой к высвобождению рабочей силы, но и характер профессиональной подготовки, в частности, выделяя две группы рабочих:

1) с узкоспециализированной подготовкой;

2) с универсальной, или длительной теоретической подготовкой в системе профтехобразования.

Возможность дальнейшего трудоустройства рабочих этих групп, , весьма различны, т.е. задача высвобождения должна решаться в увязке с задачей продвижения.

Направленность перераспределения высвобождаемых работников в процессе балансировки спроса и предложения на внутрифирменном рынке труда выбирается с учетом:

– требований рабочих мест к уровню профессиональной квалификации работника и другим его качествам;

– характеристик, в совокупности отражающих трудовую деятельность работника до высвобождения;

– приемлемых для работника (исходя из выявленных интересов) изменений этих характеристик на новом рабочем месте.

Уточнить ситуацию поможет проведение социологических опросов высвобождаемых работников в отношении их интересов, желания пройти переподготовку и продолжить работу на других участках производства. При этом следует рассматривать альтернативные варианты трудоустройства, а также типовые варианты продвижения работников в рамках планирования трудовой карьеры. Решение таких задач на предприятии возможно лишь при условии функционирования подсистемы АСУ “Кадры”, оперативного внесения всех изменений как в отношении спроса, так и предложения рабочей силы, выявленных в результате социологических исследований.

В соответствии с действующими инструктивными материалами предприятие должно представить в территориальный центр занятости населения сведения о высвобождении работников за три месяца до высвобождения. За два месяца до высвобождения сведения должны быть конкретизированы по работникам с указанием профессии, уровня образования, квалификации, пола, возраста, условий труда, уровня оплаты и др.

Высвобождение – серьезная психологическая проблема, поскольку означает потерю “обжитого” рабочего места, утрату прежних социальных связей, сложившихся между работником и коллективом предприятия, Поэтому проводить сокращение работников необходимо так, чтобы негативные последствия (прежде всего социально-психологического характера) были минимальными. Подбор кандидатов на увольнение проводится с учетом трудового законодательства, оценки результатов деятельности, а также других моментов, в том числе и гуманного характера.

Большое значение имеют информированность коллектива о предстоящем высвобождении, о наличии вакантных рабочих мест и перспективах трудоустройства, создание на предприятии внутризаводской биржи труда, призванной облегчить процесс трудоустройства на своем же предприятии.

6.1 НАЙМ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ

Найм на работу – это ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения целей поставленных организацией.

Найм и отбор персонала как процесс охватывает следующие кадровые процедуры:

– планирование потребности в персонале;

– анализ и описание работы;

– выбор варианта удовлетворения потребности в персонале;

– реклама должности;

– подбор кандидатов;

– отбор кандидатов на вакансию;

– заключение трудового договора;

– введение в должность .

6.2 ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Планирование персонала – это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.

В вопросах найма и использования персонала предприятия практически всегда ориентировались на текущие потребности. Экономическая ситуация в России традиционно складывалась так, что предприятие в любой момент имело возможность найти достаточное количество рабочей силы необходимого качества. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ, заставляют фирмы уделять большое внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на стратегическом планировании.

Планирование персонала – фактически новый вид деятельности менеджмента. Планированию других экономических ресурсов – сырьевых, финансовых, материальных – всегда уделялось и уделяется много внимания, но новая экономическая ситуация заставляет пересматривать значение планирования персонала. Основными причинами такого положения являются:

1) формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры в деятельности большинства предприятий;

2) затраты на труд у многих предприятий составляют значительную часть общих расходов. Способность организации максимально эффективно использовать персонал зависит от того, насколько точно будут рассчитаны и конктролируемы затраты на труд;

3) предприятие осуществляют планирование персонала параллельно с планирование бизнеса. Если фирма разрабатывает стратегические планы развития на пять и более лет, она не может не учитывать изменения в доступности и количестве вовлекаемых ресурсов, и в первую очередь – персонала.

Планирование персонала по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. В целом процесс планирования включает в себя три этапа:

1) оценку наличия ресурсов – определяется сколько человек занято выполнением каждой операции, оценивается качество труда работников, разрабатывается система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими;

2) оценку будущих потребностей – прогноз численности персонала для реализации краткосрочных и перспективных целей на основе анализа тенденций движения кадров;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей – составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников для реализации организационных целей.

Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, то прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности. Общая потребность представляет собой всю численность персонала, необходимую фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность – это количество персонала, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.

Планирование потребности предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников, и количественную оценку влияния системы факторов. В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в персонале. Планирование человеческих ресурсов требует значительных затрат времени, труда и денег.

Для небольших организаций возврат по таким вложениям может не оправдать затраченных ресурсов. Как показывает практика планирование потребности более часто используется крупными предприятиями. Оно позволяет им улучшить использование своих человеческих ресурсов, эффективно соотнести перспективные цели организации и кадровую политику, оптимизировать найм новых сотрудников, расширить информационную базу управления персоналом и координировать различные программы кадровой работы.

В этой связи могут быть использованы различные методы расчета спроса требуемой рабочей силы. Но даже самые сложные методы не являются совершенно точными: в наилучшем случае это приблизительные оценки, которые могут быть проверены только временем.

Наиболее распространенным методом планирования спроса в персонале в малых организациях является метод управленческих суждений. Согласно которому менеджеры низшего звена выносят свое суждение о динамике спроса в их подразделении, затем менеджеры высшего звена комментируют предложенное суждение и утверждают его. Возможно движение суждения по поводу спроса в персонале от менеджера высшего звена к менеджеру более низкого уровня управленческого звена.

Другой группой методов планирования спроса является статистические методы. Наиболее распространенными, простыми и дешевыми являются методы экстраполяции и индексации.

Экстраполяция подразумевает перенесение прошлых темпов изменения в численности персонала на будущее. При этом степень надежности метода обратно пропорциональна сроку прогноза. Метод индексации – это метод оценки перспективной потребности в персонале путем сопоставления динамики численности занятых в организации с определенным индексом технико-экономического показателя. Например, численность населения в определенном регионе определяет потребность в услугах здравоохранения; количество судебных преследований определяет численность милиционеров и т.п.).

Более усложненными и приемлемыми статистическими методами определения потребности в персонале являются экономико-математические модели, которые основаны на сложных корреляционных соотношениях между переменными, такими как, например, возраст оборудования, поло-возрастная структура персонала, размер получаемых финансовых инвестиций, уровень инфляции и т.п..

Наиболее распространенным методом планирования потребности в персонале на российских предприятиях является статистический метод основанный на учете таких факторов, как: а) основные факторы производственно-коммерческой деятельности типа объем производственной программы, трудоемкость единицы продукции или услуги; б) факторы, отражающие соотношение рабочих мест и численности сотрудников во времени, типа эффективный фонд рабочего времени одного сотрудника, реальный годовой фонд времени единицы оборудования; в) факторы, отражающие пространственно-временной аспект планирования численности персонала, типа текучесть кадров, сокращение персонала, профессионально-квалификационное продвижение, ввод/выбытие производственных фондов.

5.3 ВНУТРЕННИЙ РЫНОК ТРУДА: ПОНЯТИЕ, ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ, ОСОБЕННОСТИ

Рынок труда на уровне предприятия, фирмы есть внутренний (корпоративный) рынок труда.

Особенности внутреннего рынка труда:

(1) отношение «спрос-предложение» реализуется внутри персонала той или иной организации (смена рабочего места, профессии, квалификации);

(2) происходит столкновение интересов работодателя (администрации) и работников предприятия;

(3) складывается свой уровень зарплаты для различных категорий работников в зависимости от их нужности и полезности для предприятия;

(4) может иметь место как внутрифирменная безработица (или неполная занятость работника по инициативе предприятия при снижении спрса на рабочую силу), так и сверхзанятость работников при увеличении неудовлетворенного спроса на рабочую силу;

(5) наличие сегментации рынка труда на первичный и вторичный сегменты внутреннего рынка труда;

(6) эластичная кривая предложения (т.е. величина предложения изменяется на больший процент, чем цена рабочей силы): рыночный уровень зарплаты определен и предприятие из-за незначительной доли на рынке не оказывает на него никакого влияния (рис. 5.2.). Эластичность по зарплате – степень реакции количества предлагаемого труда в ответ на изменение цены рабочей силы, которая определяется как отношение процента изменения количества труда к проценту изменения цены рабочей силы.

Внутренний рынок труда не является единым и монолитным. Его формируют различные категории трудоактивного населения, и у каждой из них есть свои требования к рабочему месту, свои возможности в отношении труда, свои правила выхода на рынок труда. Использование этих категорий работников замыкается на определенных видах работ, по отдельным профессиям, в специфических отраслях экономики. Он распадается на сегменты, объединенные каким-то общим признаком (уровнем стабильности занятости, степенью гарантированности дохода, уровнем квалификации, половозрастными характеристиками работников и т.п.).

В наиболее общем виде весь рынок труда может быть сегментирован на две подсистемы, которые в зарубежной экономической литературе получили название первичного и вторичного рынков, т.е. соответственно рынков независимых и подчиненных рабочих мест и групп рабочей силы.

Причины сегментации рынка труда: а) различия в уровне экономической эффективности труда; б) различия в уровне социальной эффективности труда; в) различия в уровне социально-экономической эффективности производства. Граница первичного и вторичного рынков труда является интегральным показателем, характеризующим социально-экономическую эффективность производства.

Развитием теории классической сегментации рынка труда является выделение пяти сегментов рынка труда по признаку гарантии занятости и материальной обеспеченности выделяется пять:

первая группа – высококвалифицированные управленческие работники с высоким социальным статусом, имеющие стабильную занятость и гарантированный доход. Однако их меньшинство;

вторая группа – те, кто конкурирует между собой на рынке труда, но имеют гарантию занятости. Эта группа не подвержена массовой безработице. К ней относятся в основном специалисты, профессионалы;

третья группа – это работники физического труда, занятые в секторах экономики, имеющих тенденцию к сужению. Эта категория “вымывается” из производства, но она защищена благодаря регулированию трудовых отношений посредством коллективного договора;

четвертая группа – те, кто имеет профессии, на рынке труда находящиеся в избытке. У этой группы работников низкая заработная плата и нет серьезных гарантий занятости;

пятая группа – работники, в большей или меньшей степени “отстраненные” от рынка труда. Это молодежь, женщины, имеющие детей, и те, кто долгое время были без работы. Их доход находится на низком уровне и может уменьшатся и впредь.

5.4 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

Факторы, воздействующие на людей в организации, могут быть объединены в три группы.

Первая группа факторов связана с иерархической структурой организации, где основное средство оказания воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Вторая группа факторов обусловлена организационной культурой, то есть вырабатываемые организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третья группа факторов связана с развитием рынка, который представляет сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношении к собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается предпочтение, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит отказ от иерархического управления персоналом, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.

Причины формирования и развития рыночных факторов воздействия на персонал обусловлены:

1. высоким динамизмом производственно-коммерческой деятельности и связанным с ним ужесточением конкуренции во всех ее проявлениях, в том числе конкуренция за качество, профессионализм, потребителя;

2. усложнением системы мотивации и стимулирования работников (краткосрочные, контракты, выдвижение различного рода предварительных условий при найме, увязка материального поощрения с получаемой прибылью и т.д.);

3.политической нестабильностью и ростом масштабной безработицы.

Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей:

* главное внутри организации – работники;

* главное за пределами организации – потребитель продукции, услуг.

Организационная иерархия отходит на второй план, уступая место культуре и рынку.

Рыночные условия несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в этих условиях приобретает особую значимость. Оно позволяет, во-первых, реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям; во-вторых, реализовать и обобщить целый спектр вопросов учета личного фактора в построении системы управления организацией.

Основу концепции управления персоналом в современных условиях

составляют следующие основные положения:

1. Возрастание роли личности работника;

2. Знания мотивационных установок работника, проведение маркетинга персонала;

3. Умение формировать мотивационные установки работников и направлять их в соответствии с стратегией развития предприятия;

4. Развитие персонала, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний, умений, навыков, способностей необходимо проведение методического и социального обучения;

5. Соблюдение законодательных норм к использованию персонала.

5.5 СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ, ПОДХОДЫ РАЗВИТИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛЫ

Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделения развития человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления персоналом.

Развитие трудового потенциала (или развитие персонала) – это систематический поиск, направленный на улучшение функционирования организации путем повышения ценности трудового потенциала персонала.

Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей: по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях производственного поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие “моральному и физическому износу” рабочей силы – ее устареванию.

Под устареванием работника следует понимать процесс использования личностью точек зрения, теорий, понятий и методов в профессиональной деятельности, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие существующие в настоящее время.

Развитие персонала – это нормальная составляющая процесса оказания услуг, а не довесок к нему. Оно способствует обеспечению постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

Первая часть кривой (t’) представляет результат начального быстрого обучения, происходящего, когда кто-либо впервые берется за работу, после успешного прохождения этапа начального вхождения в курс дел. В дальнейшем, как правило, кривая устаревания:

– либо имеет тенденцию к постепенному понижению (кривая А);

– либо имеет тенденцию к продолжающемуся росту с увеличением стажа работы (кривая В).

Устаревание знаний может иногда наступить уже через месяц после окончания первоначального обучения.

Для того, чтобы коэффициент использования профессиональных знаний увеличивался со стажем работы необходимо постоянное внимание к факторам, плодотворно влияющим на качественный уровень трудового потенциала

– ясные цели деятельности сотрудника;

– развитие – постоянное накопление профессиональной компетентности сотрудником;

– регулярная обратная связь, оценка деятельности сотрудника;

– мотивация к обновлению знаний у сотрудника;

– поручение сотруднику трудовых заданий, позволяющих использовать ему свои возрастающие способности.

IV этап Контроль и оценка развития персонала

Решения вопросов развития персонала важных по целому ряду причин добиться трудно: это требует выявление потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей.

Первый подход – это обучение, или повышение квалификации. В основе принятия решения учреждения о необходимости затрачивать средства на обучение лежит, во-первых, осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на оказание услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий деятельности, включая технологические.

ОБУЧЕНИЕ – это процесс непосрественной передачи новых профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации с целью заполнения “разрыва” (отсутствия) между наличными (имеющимися) знаниями, навыками сотрудника и теми, которыми он должен обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент, в ближайшем будущем, или для освоения другой.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни сотрудник, как правило, занимает не одну, а несколько должностей, изменяет свое индивидуальное поведение. Это второй подход – профессионально-квалификационное продвижение. Это очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу в организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях – с другой.

Успешное экономическое развитие организации в условиях развития рыночных отношений во многом зависит от мобильности коммерческо-производственной деятельности и адекватной ему мобильности кадров.

МОБИЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА – это способность сотрудников быстро приспосабливаться к меняющимся условиям производства: к смене трудовых функций, мест приложения труда, готовность к повышению квалификации и освоению новой профессии.

Основные пути наращивания работниками своей профессиональной гибкости:

1. Закрепление за работником двух и более трудовых операций на определенный период времени, часто весьма длительный период. Это обеспечивает более полную загрузку работника, взаимозаменяемость, снижение его монотонности и утомляемости трудом, повышение его эффективности.

2. Освоение многообразия работ, относящихся к различной сложности в пределах своих профессии.

3. Освоение смежных профессий, т.е. профессий непосредственно не связанных с основной;

4. Освоение других профессий, не имеющих тесной связи с основной, что создает условия для взаимозаменяемости работника, возможности их перестановки на важнейшие рабочие места.

Основным инструментом реализации указанных направлений является система профессионально-квалификационного продвижения.

Третий подход к развитию персонал – это управленческое развитие. Управленческое развитие – это система взаимосвязанных видов деятельности, необходимых чтобы гарантировать организации эффективную управленческую структуру и менеджеров, соответствующего количества и качества. В настоящее время в практике организаций можно выделить следующие подходы к управленческому развитию:

1. Неструктурированный, непланируемый, от случая к случаю приобретаемый опыт управленческой работы;

2. Планируемое развитие за пределами работы (развитие специальное и общее);

3. Планируемое развитие на работе (ротация менеджеров; делегирование полномочий подчиненному; резерв кадров на выдвижение).

Планируемое управленческое развитие предполагает решение трех задач: (1) Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; (2) Подготовка сотрудников к работе руководителем; (3) Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника. При реализации мер по управленческому развитию выделяют две группы сотрудников: преемники/дублеры и молодые сотрудники, с лидерским потенциалом

Поскольку плановое профессионально-квалификационное продвижение ограничено в организациях, повышения по службе невелики и отдалены, важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала. Здесь полезны идеи, разработанные в ходе движения организации работы в 60-тые – начале 70-тых годов. Итак, третий подход – это развитие работы.

Развитие рыночных отношений, переход от линейных и линейно- функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда – это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупной организации. Это – четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход – саморазвитие, или непрерывное развитие сотрудника на основе способностей. Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, оно есть компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка в рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности.

Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Основное положение концепции профессиональной ориентации состоит в утверждении того, что индивид не может полностью реализовать свои возможности и чувствовать себя счастливым, если он не получает удовлетворения от работы.

Неудовлетворительное внимание к вопросам развития персонала ведет к потерям следующего вида: падение выпуска продукции или объема услуг, снижение качества выполняемой работы, рост числа несчастных случаев на производстве, увеличение травматизма, рост текучести персонала, увеличение потерь рабочего времени.

Работа по развитию персонала будет неудачной, если:

– составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям;

– программа составляется на слишком короткий срок;

– работа по развитию заключается только в проведении семинаров, без деятельности по развитию на рабочих местах;

– участники этой работы слишком зависимы от штатных или внешних специалистов;

– существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звена;

– крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых организационных рамках;

– ищутся «рецепты из поваренной книги», в прошлом опыте;

– выбранная стратегия применяется шаблонно и неподходящим образом.

Работа по развитию персонала имеет хорошие шансы на успех, если:

– высшее руководство организации знает о программе развития персонала и обязуется ее выполнять;

 – в программе развития персонала подчеркивается целенаправленность и планирование;

– программа развития персонала соотнесена с задачами управления персоналом именно данной организации;

– развитию персонала присущи долгосрочный характер;

– развитие персонала основывается на деловых знаниях и опыте менеджеров.

ТЕМА 6. ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА ЗАНЯТОСТИ И РОЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

5.2 ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В УСЛОВИЯХ РЫНКА

Активные действия со стороны государства по реализации закона о банкротстве предприятий, по расширению подготовки и переподготовки кадров с учетом структурной перестройки экономики, увеличению фондов социальной поддержки безработных, создание законодательной основы формирования рынка труда призваны способствовать превращение скрытого рынка труда в открытый.

Факторами саморегуляции рынка труда являются факторы являются: состояние экономики; отраслевая структура хозяйства; уровень развития технической базы; уровень благосостояния населения; факторы воспроизводства населения и трудовых ресурсов; политическая обстановка; национально-этнический фактор, обусловливающий формирование локальных, относительно замкнутых рынков труда; психологический фактор.

Механизм рынка труда основан на стоимостных принципах увязки и согласования социально различных интересов разнообразных групп работодателей и трудоспособного населения, нуждающегося в работе и желающего работать по найму. Взаимодействие спроса и предложения рабочей силы складывается под влиянием (1) конкретной экономической и социально-политической ситуаций, (2) движения цены рабочей силы, уровня реальных доходов населения (Рис. 5.1.)

Механизм функционирования рынка труда в идеальном случае должен быть саморегулирующимся, но в реальности это достигается не всегда. Когда рынок труда саморегулируется в недостаточной степени, необходимо государственное вмешательство в этот процесс. Говоря о типологии рыночной экономики на макроэкономическом уровне в той степени, в какой она влияет на характер трудовых отношений и функционирование механизма рынка труда, экономисты выделяют две модели: либеральную и социально-ориентированную.

Государственное вмешательство в России осуществляется в двух направлениях: путем непосредственного воздействия на рынок труда через реализацию программ занятости и путем его совершенствования в русле формирования гибкого рынка труда.

Непосредственное воздействие государства на рынок труда осуществляется через реализацию программ занятости. В рамках этого направления политика регулирования рынка труда предполагает ряд мер, которые можно объединить в четыре группы:

1) увеличение предложения рабочих мест (государственные дотации предпринимателям при найме рабочей силы; увеличение количества рабочих мест в сфере услуг; традиционные меры по созданию рабочих мест, такие как выделение государственных средств целевым назначением на создание рабочих мест для молодежи, и т.п.);

2) перераспределение наличного объема работы (стимулирование досрочного выхода на пенсию; налоговые льготы предпринимателям при условии замены пенсионера безработным; прекращение найма иностранной рабочей силы; создание рабочих мест за счет сокращения рабочего времени на одного занятого и т.д.);

3) меры по сохранению рабочих мест (налоговые льготы и дотации; внедрение новых технологий; стимулирование мелкого предпринимательства);

4) реализация стратегии “приспособления” (профессиональная ориентация, переподготовка, повышение квалификации работников; содействие профессиональной и региональной мобильности работников; увеличение эффективности деятельности служб посредничества при трудоустройстве и т.п.).

Меры, предпринимаемые через политику занятости, можно разделить на активные и пассивные.

Переход на инновационную модель развития, предполагающую более широкое использование научно-технического прогресса, наукоемких технологий, закономерно сопровождается увеличением гибкости рынка труда. Экономисты – представители теории экономики предложения считают, что причиной массовой безработицы является “склеротичность” российского рынка труда.

Гибкость рынка труда означает: его способность адаптироваться к изменениям, мобильность в следующих направлениях: в условиях найма и увольнения работников при соблюдении норм трудового законодательства; в установлении и регулировании заработной платы; в регулировании объемов выпускаемой продукции и оказания услуг; в разработке и корректировке моделей организации производства и труда; в регулировании рабочего времени.

Различают два вида гибкости рынка труда. Внутренняя (функциональная) гибкость – это, во-первых, перераспределение рабочей силы в рамках предприятия, и, во-вторых, перераспределение выполняемых работниками производственных функций. Это предполагает наличие у работника двух и более специальностей, повышение квалификации, изменение моделей рабочего времени работников, в т.ч. введение вынужденных отпусков, переход к более простой гибкой системе разрядов, использование лизинга рабочей силы, дистанционных стратегий найма. Внешняя (содержательная) гибкость – это свободные перемещения наемных работников по территории страны и за ее пределами. Это предполагает территориальную, отраслевую и межотраслевую подвижность рабочей силы, усиление ориентации предприятий на работников, подготовленных и переподготовленных вовне, ослабление внутреннего рынка труда предприятий.

Формирование гибкого рынка труда предполагает:

 – быструю адаптацию цены рабочей силы к колебаниям спроса и предложения на рынке труда;

 – адаптацию предложения рабочей силы к изменениям уровня цен, оплаты труда, доходов;

 – приспособление качественных характеристик рабочей силы к изменяющейся структуре спроса на нее;

 – взаимоприспособление уровня заработной платы, количества и качества рабочей силы;

 – ослабление государственной регламентации оплаты труда, найма и увольнения работников.

2.4 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом – многофункциональный процесс с заданной целью, задачами, планируемыми конкретными результатами: оно дает устойчивый эффект, если на всех этапах оно целенаправленно и функционирует как система, в которой отдельные элементы не только развиты, но и скоординированы в их воздействии на объект управления;

Экономическая категория эффективности выражает производственные отношения, выступающие в форме связи между полученным эффектом и затратами, отражает совокупность процессов и явлений, характеризующих качество управления персоналом. Эффективность управления персоналом – это результат различных видов деятельности по управлению процессами формирования, распределения и использования человеческих ресурсов организации, обеспечивающих достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах.

Экономическая эффективность управления персоналом F(t) определяется соотношением финансовых затрат Z(t) и результатов P(t), обеспечивающих требуемую н>_____________и в рамках субъекта управления. Тогда, разность между финансовыми результатами и затратами от управления персоналом на каждом его t-том этапе (на каждом t-том шаге расчета) есть не что иное как, поток реальных денег или абсолютная коммерческая эффективность управления:

Fi(t) = Pi(t) – Zi(t).

Показатель относительной экономической эффективности Ui(t) определяется при сопоставлении величины абсолютного конечного результата к затратам на управление и отражает уровень доходности управления персоналом в организации:

Pi(t)

Ui(t) = .

Zi(t)

В свою очередь, финансовые затраты Zi(t) включают, во-первых, расходы на разработку и функционирование системы управления персоналом Оi(t); во-вторых, стратегические капиталовложения Si(t):

Zi(t) = Оi(t) Gi(t).

Финансовые затраты на разработку и функционирование системы управления персоналом Оi(t) можно определить с помощью формулы приведенных затрат:

Оi(t) = Sт 0,1 х А х Sе Еn х Sе,

где: Sт – текущие (эксплуатационные) затраты для осуществления управленческой деятельности на внутреннем рынке труда; Sе – единовременные затраты, связанные с разработкой и реализацией управленческих решений; А – годовой процент амортизации; Еn – коэффициент сравнительной эффективности.

Текущие затраты для осуществления управленческой деятельности на внутреннем рынке труда включают (Sт): основную и дополнительную заработную плату персонала системы управления персоналом в организации; отчисления на соцстрах; расходы на командировки (в т.ч. на содержание легкового транспорта); канцелярские и типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы; расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация и т.п.); расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ, оргтехники; расходы на подготовку, повышение квалификации персонала системы управления персоналом; а также прочие расходы (такие, как стоимость услуг сторонних организаций, плата за фонды в бюджет и т.п.).

Единовременные затраты на разработку и функционирование системы управления персоналом (Sе) включают затраты на НИОКР (S’е); капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (S»е); сопутствующие капитальные вложения в управление персоналом, вызванные осуществлением мероприятий (S’»е); затраты на карьерное развитие персонала (S»»е).

Размер затрат на НИОКР S’r определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы выполняются силами региональных субъектов рынка труда, то затраты следует определять:

S’е = S х М х Кd x Кс Sр,

где: S – месячный оклад работников, занятых НИОКР, руб; М – количество месяцев работы в году работников, занятых НИОКР; Кс – коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование; Кd – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Sр – прочие расходы, связанные с разработкой и внедрением результатов НИОКР.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (S»е), следует определять по формуле:

S»е = Ктсу Ктмн Ки Кср Кпк Кос – Кв,

где: Ктсу – затраты на приобретение вычислительной и организационной техники; Ктмн – затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления; Ки – затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря; Кср – затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию системы управления карьерой; Кпк – затраты на переподготовку и повышение квалификации работников системы управления карьерой для работы в условиях после внедрения мероприятий; Кос – затраты на пополнение оборотных средств;

Кв – сумма реализации высвобожденных технических средств управления в результате внедрения результатов НИОКР.

Cопутствующие капитальные вложения в управление персоналом, вызванные осуществлением мероприятий (S’»е), включают затраты на приобретение или изготовление основных (Os) и оборотных фондов(Ob).

Затраты на карьерное развитие персонала (S»»е) включают затраты на содействие карьерному развитию работников в организации R1 (например, рекламу/пропаганду), ценовые или неценовые стимулы карьерного развития персонала для работодателей R2 (например, налоговые льготы и дотации предпринимателям при развитии рабочей силы; выделение средств целевым назначением на повышение конкурентоспособности определенных групп работающих, т.п.), поддержание эффективного предложения рабочей силы R3 (например, затраты на повышение образовательной, профессиональной, территориальной мобильности работников, т.п.), рыночные исследования R4, прочие R5 (например, затраты на перераспределение наличного объема работ – стимулирование досрочного выхода на пенсию прекращение найма иностранной рабочей силы; создание рабочих мест гибких форм занятости и т.п.).

В состав стратегических капиталовложений в управление персоналом необходимо включить: (1) вложения в мощности S1, т.е. стоимость зданий, оборудования для обеспечения требуемой мощности образовательных учреждений, сети распределения и перераспределения рабочей силы, маркетинга, НИОКР, т.п.; (2) вложения в стратегию S2, т.е. затраты на стратегический анализ, планирование, регулирование, организацию, контроль, а также на формирование обеспечивающих систем управления карьерой; (3) вложения в потенциал субъекта управления персоналом S3, т.е. наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб, т.п. В силу сказанного выше стратегические капиталовложения в управление карьерой могут быть формализованы в следующем виде:

Gi(t) = (0,1 х А Еn) х (S1 S2 S3),

где: А – годовой процент амортизации; Еn – коэффициент сравнительной эффективности.

ТЕМА 3. ПРИНЦИПЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Принципы управления персоналом в управленческой литературе обычно классифицируются в две группы:

1 группа. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

1.1. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства. .

1.2. Принцип первичности функций управления персоналом.

1.3. Принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций. 

1.4. Принцип экономичности.

1.5. Принцип прогрессивности.

1.6. Принцип перспективности.

1.7. Принцип комплексности.

1.8. Принцип оперативности.

1.9. Принцип оптимальности.

1.10. Принцип научности.

2 группа. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

2.1. Принцип концентрации.

2.2. Принцип специализации.

2.3. Принцип параллельности.

2.4. Принцип адаптивности или гибкости.

2.5. Принцип преемственности.

2.6. Принцип непрерывности.

2.7. Принцип прямоточности.

ТЕМА 4. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ И ЕГО МЕСТО В СИСТЕМЕ ОЦЕНОК ОБЩЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА

4.1 ПОНЯТИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Трудовой потенциал – это интегральная характеристика совокупности способностей к труду, которая определяет возможности как отдельного работника, так и совокупного работника по их участию в трудовой деятельности.

Трудовой потенциал формируется на различных уровнях совокупного работника:

– трудовой потенциал работника, т.е. способность совокупности способностей отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов. Иначе говоря, трудовой потенциал работника –

это его возможность, трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда;

– трудовой потенциал организации, т.е. способность персонала организации при наличии у него определенных качественных характеристик и соответствующих социально-экономических, организационных условий ционных условий ленный конечный результат. Иначе говоря, трудовой потенциал предприятия – это совокупная дееспособность персонала, ресурсные возможности списочного состава предприятия исходя из физических возможностей, возраста, знаний:

Фп =Фк -Тнп= Ч х Д х Тсм,

где: Фп – совокупный потенциальны фонд рабочего времени предприятия; Фк – величина календарного фонда рабочего времени; Тнп – нерезервообразующие неявки и перерывы в работе; Ч – численность работающих; Д – количество дней работы в периоде; Тсм – продолжительность рабочего дня в часах;

– трудовой потенциал общества, т.е. потенциальная трудовая дееспособность общества, его ресурсы труда. Трудовые ресурсы – это носитель трудового потенциала общества. Показатель трудового потенциала общества может быть формализован следующим образом;

Фпо = å Ч х Тр,

где: Тр = (Рд х tрв) – законодательно установленная величина времени работы по группам работников в течение календарного периода; Рд -количество рабочих дней в периоде; tрв -установленная продолжительность рабочего дня в часах; Ч – численность населения способного участвовать в общественном производстве.

Основные задачи управления персоналом в формировании и использовании трудового потенциала организации:

1. Выявление наиболее существенных структурных сдвигов в профессиональном составе и квалификационном уровне работников, вызываемых научно-техническим прогрессом и способствующих удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах;

2. Определение проектной величины трудового потенциала организации состава высвобождаемых работников в результате изменения структуры производства, внедрения достижений научно-технического прогресса;

3. Выявление дополнительной потребности организации в квалифицированной рабочей силе по группам ведущих профессий;

4. Определение наиболее рациональных источников обеспечения дополнительной потребности в рабочей силе и ее подготовка в различных звеньях системы обучения;

5. Оптимизация потребности в рабочей силе;

6. Расстановка подобранных кадров по рабочим местам в соответствии с трудовым потенциалом сотрудников;

7. Организация и развитие системы, способствующей повышению мобильности рабочей силы и росту трудового потенциала организации;

8. Создание условий, способствующих более полному и эффективному использованию потенциальных возможностей каждого сотрудника в организации;

9. Совершенствование комплекса социальных условий труда и жизни работников.

4.2 ОЦЕНКА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Основное требование к измерению трудового потенциала состоит в необходимости разграничения количественных и качественных характеристик, достигнутого и возможного уровня использования трудового потенциала.

Важнейшими количественными показателями, характеризующими производственные возможности организация в области труда, являются:

1.- численность промышленно-производственного потенциала:

1.1. численность фактически работавших (Чфр): Чфр = Очд : Крд,

где: Очд = (Ячд – Пцд)- отработано, чел-дн.; Ячд – явки, чел-дн.; Пцд -ппростои целодневные, чел-дн.; Крд – количество рабочих дней в календарном периоде;

1.2.. среднесписочная численность (Чсс):

Чсс = (Я Ня) :Ккд,

где: Я и Ня – соответственно явочный и неявоячный фонд рабочего времени в чел-днях; Ккд – число календарных дней в календарном периоде;

1.3. явочная численность (Чя):

Чя = Я : Ккд;

1.4. коэффициент использования среднесписочной численности (Ксс):

Ксс = Чфр : Чсс.

2. – количество регламентированного для нужд производства рабочего времени при общественно необходимом уровне интенсивности труда, интенсивность труда:

2.1. максимально возможный фонд рабочего времени (Мрв):

Мрв = Крв – Пр – Вх – Оо,

где: Крв – календарный фонд в анализируемом периоде в днях; Пр -праздничные дни в анализируемом периоде; Вх – выходные дни в анализируемом периоде; Оо – дни очередного отпуска в анализируемом периоде;

2.2. Фактическая урочная длительность рабочего дня (Ру):

Ру = Очу :Од,

где: Очу – отработано чел-часов в урочное время в анализируемом периоде; Од – отработано чел-дней в анализируемом периоде;

2.3. Фактическая полная длительность рабочего дня (Рп):

Рп = Оч :Од,

где: Оч – отработано чел-часов (включая сверхурочное время) в анализируемом периоде;

2.4. коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня (Крд):

Крд = Рп : Рз,

где: Рз – законодательно установленная продолжительность рабочего дня;

2.5. коэффициент использования установленной продолжительности рабочего периода (месяца, квартала, года) (Крп):

Крп = О¢ : Пд,

где: О¢ – фактически отработано дней одним работником; Пд – установленная продолжительность рабочего месяца;

2.6. интегральный коэффициент использования рабочего времени (Ки):

Ки= Крп х Крп= Оч : Пч,

где: Пч – плановая продолжительность рабочего периода в чел-час;

3. – интенсивность труда.

Количественные показатели недостаточны для полной характеристики системы показателей, которая бы представляла функциональную, временную и пространственную структуру, которая давала бы оценку человеческих ресурсов и производства с позиций активизации экономического ресурса труд. В связи с этим используют качественные характеристики трудового потенциала.

Качественные характеристики трудового потенциала целесообразно разделить на показатели структуры и показатели состояния.

Показатели структуры трудового потенциала включают характеристики структуры персонала, а, именно: возрастную (удельный вес работников в возрасте 25-49 лет, работников предпенсионного возраста), половую (удельный вес женщин, мужчин), по уровню образования (удельный вес лиц с высшим и среднеспециальным образованием; доля работников по видам деятельности, по уровню квалификации), по уровню физического и психологического потенциала сотрудников, и т.п..

Показатели состояния трудового потенциала отражают уровень его использования, в частности, оценку использования:

– физического и психологического потенциала работников предприятия (состояния здоровья, физического развития и т.п.);

– объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества);

– качеств членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, дисциплина труда, инициативность, т.п.).

Количественные и качественные характеристики трудового потенциала в определенных пределах взаимозаменяемы: совокупная трудовая дееспособность персонала может сохраняться и даже нарастать при сокращении его численности.

Фактические значения количественных и качественных характеристик отражают действительный уровень трудового потенциала (Rd). Эти характеристики, взятые по прогрессивным значениям показывают возможный уровень трудового потенциала (Rv).

Разница между этими двумя уровнями в разрезе отдельных показателей (Rdi – Rvi) дает представление о резервах в использовании трудового потенциала организации (Resi):

Resi = Rdi – Rvi.

4.3 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ: ПОНЯТИЕ, СОДЕРЖАНИЕ, ЗАДАЧИ

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ – это системное планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования производства и его развития.

Суть проблемы управления трудовым персоналом заключается в решении трех взаимосвязанных задач:

1. к такому формированию и совершенствованию производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом;

2. к созданию на производстве таких социально-экономических и производственно-технических условий, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к данному труду;

3. чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и интересам личности работника (Схема 4.1.).

ТЕМА 5. РЫНОК ТРУДА И РЕАЛИЗАЦИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В СИСТЕМЕ ОТНОШЕНИЙ ЗАНЯТОСТИ

5.1 ПОНЯТИЕ РЫНКА ТРУДА. МЕСТО И РОЛЬ РЫНКА ТРУДА В СИСТЕМЕ ОТНОШЕНИЙ ЗАНЯТОСТИ

Рынок труда – это система экономических отношений, которые складываются по поводу, во-первых, обмена индивидуальных способностей к труду на фонд жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы; во-вторых, размещения работников в системе общественного разделения труда по законам товарного производства и обращения.

В обмене на рынке труда прямо или косвенно участвуют все стороны, занятые воспроизводством товара рабочая сила. Система отношений включает:

а) непосредственно отношения между работодателями и наемными работниками;

б) отношения каждого из них с другими субъектами рынка труда по поводу передачи части собственных функций, связанных с наймом, на основе добровольного отчуждения в их пользу части своего дохода. Это – профсоюзы, ассоциации работодателей/предпринимателей, посреднические службы занятости и т.п.;

в) отношения перечисленных субъектов рынка труда с государством по финансированию через систему налогообложения его деятельности, связанной с регулированием отношений найма, поддержания социального согласия между работодателями и наемными работниками в вопросах оплаты труда, защиты от вынужденной безработицы, охраны труда и здоровья, а также с обеспечением социальных гарантий права на труд и доход.

Для осуществления акта купли-продажи рабочей силы на рынке труда необходимо, чтобы был выполнен ряд условий. Во-первых, обязательно должны существовать юридически самостоятельные товаровладельцы рабочей силы, капитала, земли. Во-вторых, носитель рабочей силы должен быть отделен от средств производства и средств существования. В-третьих, необходимо наличие по крайней мере двух заинтересованных в в обмене: продавца – носителя рабочей силы и покупателя – потребителя этой рабочей силы. В-четвертых, важно, чтобы каждая из сторон акта купли-продажи могла предложить нечто, имеющее потребительную стоимость для другой, а именно: наемный работник – способность к конкретному труду, потребитель этой способности – фонд жизненных средств для воспроизводства индивидуальной рабочей силы. В-пятых, каждая из сторон должна иметь возможность принять предложение другой или отказать. В-шестых, каждая из сторон должна доверять партнеру и верит в возможность получения в результате обмена потребительную стоимость, равную или даже превосходящую ту, которая представлена ею самой.

Функциями рынка труда являются следующие: согласование экономических интересов субъектов рынка труда; обеспечение пропорционального распределения рабочей силы в соответствии со структурой потребностей рынка в товарах и услугах, а также с развитием технического базиса; поддержания равновесия между спросом и предложением рабочей силы; формирование трудового резерва для нормального хода процесса общественного воспроизводства; стимулирование наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника путем создания механизмов эффективной мотивации к труду и экономического принуждения к высокопроизводительному труду.

Основными элементами механизма функционирования рынка труда являются спрос на рабочую силу, предложение рабочей силы, конкуренция, цена рабочей силы.

Основными чертами советской трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда следует считать:

 – монополизм покупателя рабочей силы в лице государства;

 – почти полную замкнутость локальных рынков труда из-за ограничений в прописке и дефицита жилья;

 – значительный дефицит рабочей силы при предельно высоком уровне занятости населения;

 – минимальный уровень безработицы, которая обусловлена лишь организационными издержками;

 – отсутствие страха потерять работу у занятых по найму.

Трудоизбыточная конъюнктуру на рынке труда, напротив, характеризуется тем, что

 – относительно низкий уровень занятости по найму определяет значительный потенциальный резерв рабочей силы;

 – безработица уже не является только следствием организационных издержек, а превращается в масштабную, при этом избыток рабочей силы значительно превышает ее дефицит, который находится на минимальном уровне;

 – традиционно у занятых есть вероятность потери работы по найму.

Продолжительность трансформации конъюнктур на рынке труда зависит от темпов экономических реформ. В литературе выделяют следующие этапы трансформации:

первый этап – происходит сокращение дефицита рабочей силы за счет устранения необоснованного спроса на рабочую силу со стороны предпринимателей, так как в новых хозяйственных условиях становится невыгодно иметь абсолютные резервы рабочей силы. Масштабы безработицы не выходят за рамки минимума, обусловленного организационными издержками,

второй этап – начинается высвобождение рабочей силы из государственного сектора, но не вследствие банкротства предприятий, а при переходе их на новые хозяйственные формы. Дефицит рабочей силы далек от минимума, а размеры безработицы едва его превышают;

третий этап – происходит значительное высвобождение рабочей силы вследствие разгосударствления экономики и ликвидации убыточных предприятий. Госсектор сокращается, но вся рабочая сила из него не может быть поглощена предприятиями других форм собственности и потенциальным резервом рабочей силы. Появляется хроническая безработица;

четвертый этап – окончательно складывается трудодефицитная конъюнктура на рынке труда. Увеличение избытка рабочей силы происходит на протяжении всего этапа выхода экономики из кризиса. К началу подъема экономики уровень безработицы стабилизируется, возможны лишь незначительные колебания вокруг достигнутой отметки.

Есть рынок труда на уровне федеративной республики (федеральный), региона (региональный или территориальный), предприятия (внутренний).

Региональный рынок труда включает такие подсистемы, как:

– лица с устойчивой занятостью у одного работодателя, т.е. постоянная часть персонала, привлекаемые специалисты, временные и частично занятые работники (внутренние рынки труда);

– лица с устойчивой занятостью у ряда работодателей, т.е. объединения занятых на большом числе предприятий региона высококвалифицированных специалистов , привлекаемых для выполнения работ небольшой продолжительности (профессиональные рынки труда). Организационные формы профессионального рынка труда – консультационные фирмы, профессиональные объединения. Инфраструктура профессионального рынка труда – инновационные центры, технопарки, научные и учебные учреждения, информационные структуры;

– лица с неустойчивой занятостью, т.е. наиболее мобильная часть регионального рынка труда (свободный рынок труда). Свободный рынок труда представляет механизм саморегуляции трудовых ресурсов в рыночной экономике со свободным спросом и предложением;

– лица с полуустойчивой занятостью, т.е. переходная форма между свободным рынком труда и внутренним (нерегулярный рынок труда). Нерегулярный рынок труда есть отражение несовершенства действия рыночных закономерностей.

Рынок труда представляет собой многослойную структуру, формируемую открытым рынком труда (официальным, организованным и неофициальным, стихийным) и скрытым.

2.2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом – это не набор функциональных задач и кадровых процедур, а комплексная деятельность, политика, увязывающая все аспекты кадровой работы со стратегией организации. Постановка основных целей кадровой политики, соответствующих стратегии предприятия, происходит в рамках определенного подхода.

В настоящее время можно выделить три основных подхода:

* Стратегический подход привязывающий управление персоналом к долгосрочным стратегиям организации. Основная задача при его реализации заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых у

персонала проявляется приверженность к высоким стандартам количества и работы;

* Системный подход признает то, что организация является системой в рамках своего внешнего окружения. При реализации подхода менеджеры должны комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде;

* Практический подход объединяет стратегический и системный подходы, таким образом, что практика и политика работы c персоналом зависит как от внешних так и от внутренних ситуаций, в которых работает организация.

Создавая философию предприятия, определяя его стратегические цели, во многом задаются и параметры системы управления персоналом (Схема 2.2.).

Схема 2.2.

Взаимосвязь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом

Основными традициями построения систем управления персоналом являются следующие:

1. Патернализм – персонал отделяется от разработки стратегий производственно-коммерческой деятельности и менеджер по персоналу выступает в роли защитника его интересов перед остальными управляющими.

2. Человеческие отношения – обеспечение эффективной системы взаимоотношений между работодателями и наемными работниками путем систем поддержания согласия;

3. Административный контроль – управление персоналом сводится к административным функциям и консультированию. Акцент делается на стандартизацию норм и условий.

4. Профессионализм – нельзя управлять персоналом на любительском уровне, необходимы профессионально подготовленные специалисты;

5. Перспективность в управлении персоналом – прогноз и учет динамики персонала в долговременных стратегиях организации.

2.3 МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Наука и практика управления выработали систему способов (методов) воздействия на объект управления для достижения своей конечной цели. Методы управления персоналом – это совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по эффективному функционированию человеческого капитала в организации.

В системе методов необходимо различать (а) методы науки управления персоналом, под которыми следует понимать совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления персоналом; (б) методы непосредственного управления персоналом, т.е. совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления персоналом на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого потенциала.

Методы науки управления персоналом объединяются в две группы: первая – общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.

Вторую группу методов науки управления персоналом образуют специальные методы познания – особенные и единичные. Специальные методы науки управления карьерой объединяют:

1) методы сбора первичной информации (наблюдение, изучение мнений, анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор статистических данных, оценка конкурентоспособности рабочей силы и др.) и методы первичной обработки конкретных данных об управлении (относительных и средних величин, группировок, индексов, цепных подстановок, балансовый метод);

2) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения. Это – системный анализ, линейное программирование, экономико-статистические методы, экономико-математическое моделирование, экспертиза, вероятностные и др.);

3) методы стратегического анализа и прогноза. В нынешних российских условиях применимы такие методы (с учетом адаптации их к рынку труда): матричное моделирование (матрица Бостонской консультационной группы – БКГ, многофакторная портфолиоматрица «Дженерал Электрик», экспортно-ориентированный стратегический маркетинговый анализ – ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, контрольных вопросов, методы коллективного блокнота, морфологический анализ, метод “Делфи” и др.

Методы непосредственного управления персоналом опираются на познание законов общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие основные принципы поведения этих субъектов в сфере использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов различают методы прямого и методы гибкого воздействия.

2.1 МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Организация как система состоит из трех основных подсистем: технической, управленческой и человеческой.

Техническая подсистема включает определенную последовательность работ, принятую технологию и ряд других переменных технического характера.

Управленческая подсистема включает организационную структуру, политику, процедуры и правила, систему вознаграждения и наказания, способы принятия решений и другие элементы, специально разработанные для эффективного содействия процессу управления.

Личностно-культурная подсистема связана с удовлетворением потребностей личности, с культурой, ценностями и нормами, действующими на предприятии.

Взаимодействие этих подсистем порождает соответствующее поведение работников, которое оказывает влияние на конечные результаты деятельности предприятия (Схема 2.1.).

Управление персоналом, в наиболее широком смысле слова, – это управление людьми, работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем любого производства.

До последнего времени само понятие “управление персоналом”в нашей управленческой практике отсутствовало. В России управление персоналом стало формироваться в начале 90х годов. По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом – сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась озможность выбирать место работы и вознаграждение, затем – индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, повышения производительности труда и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

Специалисты утверждают, что в настоящее время работник, не боясь быть уволенным, может использовать для работы всего 25% своего потенциала. Однако при осуществлении администрацией соответствующих мероприятий данный показатель может быть увеличен до 70-80%. Хорошее управление дает возможность получить новые выгоды от интеллекта и образования, даже эмоций (мотивации) работников в той же степени, что и от их рук.

Таким образом, выделение функции управления человеческой подсистемой организацией тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов.

Во-первых, действием внешних факторов таких, как жесткая рыночная конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства (установление равных возможностей при найме и отборе на работу, продвижении по службе, развитии сотрудников; регламентация условий оплаты труда, продолжительности рабочего периода, безработицы, пособий и т.п.).

Во-вторых, действием внутренних факторов таких, как высокая доля издержек на рабочую силу в стоимости продукции/услуг во многих отраслях экономики, увеличение численности работающих, возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие организационной культуры.

Под управлением персонала в организации понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций.

Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.

Функции управления персоналом могут быть сгруппированы в две группы: основные и обеспечивающие.

Основные функции направлены на реализацию конкретных задач по наиболее эффективному воспроизводству человеческих ресурсов в организации. А обеспечивающие функции направлены на обеспечение условий для функционирования системы (реализации кадровых задач).

В свою очередь, основные функции могут быть разделены на общие (т.е. характерные для любого вида управленческой деятельности) и специальные (т.е. отражающие особенности конкретного вида управления.

Общие функции управления персоналом – этио анализ, планирование, организация, контроль, регулирование.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, в управлении с персоналом реализуются одни и те же специальные функции вне зависимости от специфики деятельности: (а) найм и отбор персонала; (б) организация работы, исполнения, техника безопасности; (в) оценка исполнения, аттестация; (г) вознаграждение; (е) развитие персонала.

Найм и отбор персонала. Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей сотрудников. Способы подбора могут быть различными в зависимости от характера и условий деятельности организации (например, призыв в армию, конкурсные экзамены в вузе, вербовка членов политических организаций).

Оценка исполнения, аттестация. Организация осуществляет оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. Формы также многообразны как типы организаций: присвоение очередного разряда, повышение в должности, понижение в должности, повышение и понижение зарплаты и т.п.

Вознаграждение. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут,работая над достижением организационных целей.

Развитие персонала. Все без исключения организации проводят развитие своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести и навыки и умения в соответствие с этими задачами.

Обеспечивающие функции управления персоналом включают:

1. Функцию кадрового обеспечения;

2. Функция научно-методического обеспечения;

3. Функция правового обеспечения;

4. Функция финансового обеспечения;

5. Функция информационного обеспечения.

Конкретные формы проявления и реализации найма и отбора персонала, организация работы, исполнения, техника безопасности, оценка исполнения, аттестация, а также вознаграждение и развитие персонала в каждой организации имеют свою специфику в зависимости от принятых управленческих традиций и культуры организации.

В настоящее время выделяют восемь типов современных организаций, различающихся по присущим им культуре, а, следовательно, по типу отношения организации к персоналу и кадровой работе. Это: культуры “оранжереи”; “собиратели колосков”; “огорода”; “французского сада”; “крупных плантаций”; “Лианы”; “косяк рыбок”; “кочующей орхидеи”.

Культура “оранжереи” характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

Культура “собиратели колосков” – итог предприятия, в большинстве своем, мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая, Их структура анархична, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

Культура “огорода” характерна для предприятий с пирамидальной структурой, построенной в соответствии с принципами тейлоризма. Для этих предприятий характерен патернализм трудовых отношений. Они стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.

Культура “французского сада” – несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры “огорода”. Распространена на крупных известных предприятиях (ИБМ), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к “винтикам”, необходимым для функционирования системы.

Культура “крупных плантаций” (Филипс) характерна для крупных предприятий, имеющих 3-4 иерархических уровня, Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям Среды, поэтому гибкость персонала всячески поощряется, Степень его мотивации достаточно высока.

Культура “Лианы” (Эппл) – это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

Культура “косяк рыбок” (группа АККОР) – это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной Среды. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

Культура “кочующей орхидеи” присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т.д., которые исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.

Как доказывают современная теория и практика, наиболее динамичными являются культуры “крупных плантаций” и “лиан”.

Сегодняшние руководители кадровых служб предприятий в США и Европе единодушны во мнении, что начиная свою карьеру 20-30 лет назад, они не могли даже догадываться, какие возможности откроет их профессия не только для улучшения условий труда работников, но и в разработке стратегий, экономящих компании миллионы долларов, и в укреплении их конкурентных позиций на мировом рынке.

1.2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Персонал – это неоднородная совокупность людей. Он состоит из социально-экономических групп. Социально-экономическая группа представляет совокупность работников, обладающих каким-либо общим признаком ( например, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, личные симпатии, мотивы к труду и т.п.). По уровню кооперирования социально-экономических групп персонал может быть структурирован следующим образом: первичный (или контактный) персонал, вторичный, основной

Социально-экономическая группа персонала является неизбежной и естественной частью трудовой деятельности:

– менеджеры создают группы, чтобы добиться выполнения определенной работы в необходимом объеме, требуемого качества в срок. Группы порождают меньше идей, но с лучшей проработкой, со всесторонней оценкой, с большей степенью ответственности;

– сотрудники сами естественным образом формируются в группы для защиты своих интересов, для удовлетворения своих потребностей.

Исходя из двоякой роли социально-экономических групп персонала, под эффективностью группы персонала следует понимать степень достижение цели группы и удовлетворение, которое испытывают сотрудники от того, что состоят в этой организационной структуре.

Отсюда вытекает необходимость выявления и рассмотрения факторов, способствующих повышению эффективности команды, т.е. движущие силы, способствующие динамике результативности совместного труда и удовлетворенности от этого труда (Схема 7.1).

Схема 1.1. Основные факторы эффективности совместной деятельности

Принципы формирования эффективного первичного персонала по составу:

(1). Имеющиеся ресурсы группы соответствуют задачам, стоящим

перед ней;

(2). Наличие равновесия как профессиональных, так и внутригрупповых ролей в группе. Эффективность персонала зависит от того, насколько правильно его члены осознают и приспосабливаются к распределению своих человеческих ресурсов как в профессиональных ролях, так и внутригрупповых. Сотрудники действуют как одна команда: взаимозависимы друг от друга при решении организационных задач;

 (3). Полный набор внутригрупповых ролей важен там, где имеют место быстрые изменения, а в более стабильных группах можно обойтись ограниченным набором этих ролей при совмещении одним сотрудником двух и более ролей;

(4). Сотрудники активно заняты поиском приемы и средств наилучшего достижения целей.

1.3 ПРЕДМЕТ КУРСА “УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ”, СВЯЗЬ С ДРУГИМИ УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ ДИСЦИПЛИНАМИ

Современная концепция распределения функциональных сфер в организациях предполагает выделение функции “Управление персоналом” наряду с функциями “Производство”, “Финансовый менеджмент”, “Эккаутинг”, “Маркетинг”, “Инновации”. Однако при анализе деятельности в каждой из функциональных сфер выявляется специфическая особенность сферы “Управление персоналом”: управление персоналом настолько эффективно, насколько успешно сотрудники каждой функциональной сферы используют свои знания, умения, навыки, способности и насколько полно они удовлетворяют свои потребности в деятельности для реализации стоящих перед ними целей. Другими словами, управление персоналом органически присутствует во всех сферах деятельности организации.

 В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с формированием, распределением и использованием персонала для достижения организационной целей:

1. Обеспечение привлечение, отбора и расстановки сотрудников в

соответствии с их квалификацией и сложностью работы.

2. Реализация возможностей развития персонала, повышающих эффективность его работы.

3. Поддержание корпоративной структуры, создающей положительный климат взаимоотношений в коллективе.

4. Выполнение юридических и социальных обязательств организации по отношению к персоналу, уделяя особое внимание условиям труда и качеству рабочей жизни.

Исходя из сказанного выше, в большинстве современных организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы сотрудников:

1. Менеджеры-специалисты по персоналу (функциональные кадровики), т.е. профессионально подготовленные к решению проблем по формированию и организации деятельности кадровых служб организации;

2. Менеджеры – практики в лице линейных/функциональных руководителей, которые включены в кадровую работу постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Они персонально ответственны за качество выполняемой работы, за состояние оборудования, а также следят за обучением, своевременным выполнением работ, профессиональным соответствием своих подчиненных характеру и содержанию исполняемых заданий.

Реализация функции управление персоналом на практике чревато умалением, а иной раз и злоупотреблением, роли руководителей линейных/функциональных подразделений в решении кадровых проблем в организации над ролью функциональных кадровиков, и наоборот. Например, возможно игнорирование функциональной экспертизы по кадровой политике функционального/линейного руководителя подразделения. Или, например, возможно делегирование менеджером-практиком безграничного права принятия решения по всему спектру кадровых вопросов профессионалу-кадровику.

Во многих организациях для достижения гармонии действий указанных групп сотрудников в осуществлении функции управления персоналом придерживаются так называемом концепции двойной/ совместной ответственности. Основным содержанием этой концепции является положение, что ответственность за повышение эффективности использования человеческих ресурсов несут и менеджеры-практики и менеджеры-специалисты.

Менеджеры-специалисты, профессионально подготовленные для реализации кадровой работы, в тоже время не могут решать эти проблемы без посторонней помощи, поскольку не обладают необходимой детальной информации о специфике деятельности в функциональных сферах организации. Они в состоянии выполнять только часть задач по управлению персоналом, а, именно, разрабатывать общие условия (например, процедуры, системы, программы), способствующих эффективности функционирования персонала для достижения целей организации.

Квалификационные характеристики/картыменеджеров по персоналу отражают основные требования к специалисту, предъявляемые конкретной сферой деятельности на современном этапе общественного развития с учетом перспектив социально-экономического прогресса. Они описывают основные показатели, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник для успешного выполнения функций по управлению персоналом- знания, умения, навыки, личностные характеристики.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре, на наш взгляд, играют ключевую роль: – знание экономики и управления организацией (теории, методологии и практики). Менеджер в организации должен иметь четкое представление о факторах экономического роста в своем подразделении и в организации в целом, что позволит ему глубоко понимать стоящие перед ним цели, разрабатывать и оценивать эффективность подсистем управления в организации;

– профессиональные компетенции в управлении персоналом. Основные элементы профессиональных знаний соответствуют основным составляющим управления персоналом – управление наймом и отбором персонала, управление организацией исполнения работы, управление развитием сотрудников, управление оценкой трудовой деятельности и вознаграждением, включая знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами консалтинга, администрирования;

– лидерство и управление переменами. Менеджеры должны обладать критическими для управленческого процесса качествами – определять направления развития подразделения или организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения целей и внедрять их, эффективно преодолевая сопротивление переменам. Для этого необходимы профессиональные знания в области анализа, планирования, организации, регулирования, контроля бизнеса;

– способность к обучению и развитию. Способность к обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для менеджеров различных уровней управления.

Менеджеры-практики, в свою очередь, знают гораздо больше о характере и содержании выполняемой работы, требованиях к ее качеству, потребностях и возможностях своего персонала, но у них отсутствуют профессионализм в области управления персоналом. Они реализуют те общие условия, которые подготавливают профессионалы.

Таким образом, достигается диалектическое единство, с одной стороны, професионализма в области работы с кадрами менеджеров-специалистов, с другой- знаний менеджерами-практиками специфики конкретной функциональной сферы в организации.

В организационном отношении управление персоналом охватываются все лица и институты, несущие совместную ответственность за работу с кадрами.

В качестве учебной дисциплины управление персоналом является важной составной дисциплиной учения об управлении производством со своим собственным объектом – персонал. Курс “Управление персоналом” должен дать основы знаний о развитии кадрового потенциала, навыки эффективного сотрудничества с менеджерами-специалистами.

Рыночную экономику характеризует прежде всего жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те организации, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании человеческих ресурсов. Бюрократические методы решения кадровых вопросов становятся экономически и социально неэффективны. Кадровые проблемы нельзя решать на любительском уровне, как это мы делаем до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры-практики не осознают потребности в знаниях возможностей и результатов управления персоналом, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.

ТЕМА 2. МЕСТО И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ