Японская модель – Менеджмент

Коммуникации(коммуникационный процесс) – это обмен информацией между людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена – сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

В менеджменте коммуникации выполняют интегрирующую – объединяющую роль. Общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций. Опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают отсутствие эффективных внутриорганизационных коммуникаций главным препятствием на пути достижения высокой эффективности работы своих компаний.

Межличностные коммуникации находятся в центре деятельности любого менеджера. По данным исследований, менеджеры от 50 до 80% рабочего времени проводят в общении с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 90%. Следовательно, отсутствие навыков межличностных коммуникаций может значительно снизить эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.

Если и существует некий секрет успеха, он заключается в способности

принять точку зрения другого человека и видеть вещи под его углом

зрения так же хорошо, как под своим собственным.

Генри Форд

Необходимым условием коммуникаций, безусловно, является информация. Однако понятие коммуникации не сводиться только лишь к понятию информации или информационных связей. В коммуникациях помимоинформационного фактора важную роль играет личностный фактор. При одинаковом информационном содержании коммуникации могут осуществляться по-разному и приводить к разным результатам в зависимости от личностного фактора: знаний, образования, характера, опыта людей – участников коммуникаций, их взаимоотношений, симпатии и антипатии и много другого.

Коммуникации в организации могут быть формальными и неформальными. Формальными называют коммуникации соответствующие целями деятельности организации, определенные правилами, должностными инструкциями, технологическими процессами и т.п.

При этом содержание информации может быть различным:

· техническая информация (инструкции, стандарты, схемы, технологии и т.п.);

· финансовая информация (отчеты об объемах продаж, прибыли, движении денежных средств и т.п.);

· управленческая информация (планы отделов, результаты контроля, приказы и распоряжения и т.п.);

· информация социально-психологического характера (мнения сотрудников об организации, выражение удовлетворения и недовольства, слухи и т.п.) и др.

Формальные коммуникации, чаще всего, имеют строго закрепленную форму (отсюда – их название – «формальные»). Например, в некоторых организациях четко обозначается круг вопросов, по которым один сотрудник может обращаться к другому, время и место общения и т.п. В бюрократических организациях формализации коммуникаций придается очень большое (чаще всего – неоправданно большое) значение. В адаптивных организациях степень формализации коммуникаций значительно ниже, что снимает часть информационных барьеров и повышает гибкость компании.

Неформальные коммуникации не зависят от иерархии организации, ее бизнес-процессов и технологических процедур. Такие коммуникации представляют собой свободный обмен сведениями и мнениями между сотрудниками и неформальными группами. В органических организациях часто именно неформальное общение становится залогом успешной работы, основанной на взаимодействии и сотрудничестве.

В самом общем случае, элементами коммуникационного процесса являются (рис. 6):

1. Отправитель – лицо, которое генерирует информацию и передает ее другому лицу.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал – средство и среда передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует (истолковывает) ее.

Рис. 6. Элементы коммуникационного процесса

Обмен информацией между отправителем и получателем проходит несколько взаимосвязанных этапов:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала передачи;

3) передача сообщения;

4) декодирование информации принимающей стороной.

Что такое кодирование? Всегда ли мы кодируем передаваемую информацию или можем обходиться без этого этапа? Кодирование – это преобразование информации в форму, удобную для передачи и восприятия получателем. В разговоре мы используем систему кодирования, которая называется «русский язык». К способам кодирования относятся также письмо, математические символы и т.п. К используемым нами символам (кодам) относятся также жесты и интонации.

Поэтому очень важно, чтобы у отправителя и получателя были одинаковыми «системы кодирования», другими словами, чтобы получатель точно и в полном объеме понимал мысли отправителя. К сожалению, даже в бытовом общении это удается далеко не всегда. В менеджменте же значение точности и полноты восприятия информации возрастает многократно.

Сообщение всегда должно учитывать условия его получения.

А. Лебедев

Важным элементом коммуникаций является обратная связь (рис. 7). При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями: изначальный получатель становится отправителем и передает свою информацию – отклик начальному отправителю, который играет роль получателя. Обратная связь может способствовать снижению ошибок в понимании информации и значительному повышению эффективности управления.

Рис. 7. Обратная связь в коммуникациях

Хорошему управляющему надо уметь слушать

не меньше, чем говорить.

Л. Якокка

Часто в процессе обмена информацией происходит некоторое искажение ее смысла из-за присутствия на каждом этапе передачи определенных помех, иногда называемых «информационным шумом». Кроме того, на пути коммуникаций могут появляться т.н. «преграды»:

1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от знаний, воспитания и опыта.

2. Семантические барьеры – неправильная трактовка значений слов.

3. Невербальные преграды – неправильная трактовка значений жестов, мимики, интонации и т.п. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной (словесной) и может усиливать или изменять смысл слов.

4. Плохая обратная связь.

5. Неумение слушать.

В общении самое важное – слышать то, что не сказано.

Питер Друкер

Можно выделить несколько видов организационных коммуникаций. Их принято делить на внешние и внутренние.

Внешние коммуникации связывают организацию с ее внешней средой. Для успешной работы любая компания использует различные средства коммуникации с элементами своего внешнего окружения:

· потребителями (реклама и программы продвижения товаров на рынок);

· общественностью (создание привлекательного имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне);

· государственными органами (письменные отчеты, информация о финансах, сведения о своем размещении, соблюдении трудового и иного законодательства и т.п.);

· партнерами (контракты, согласования, рекламации и т.п.) и другими элементами окружения.

Одной из основных задач является установление устойчивых и надежных взаимосвязей с потребителями (клиентами) – существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь осуществляется разнообразными способами: реклама, PR^[16], формирование положительного имиджа организации, отчеты о деятельности компании в прессе, участие в форумах, выставках и т.п. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций.

Внутренние коммуникации осуществляются в рамках организации: между работниками, между подразделениями. Как правило, такие коммуникации связаны с координацией деятельности работников или подразделений. Внутри организации информация может перемещаться по разным каналам, в разных направлениях и с разной скоростью. Рассмотрим основные каналы передачи информации в организации.

Вертикальными коммуникациями называютперемещение информации между уровнями управления. Она может передаваться по нисходящей – с высших уровней на низшие или по восходящей – с нижних уровней на высшие (рис. 8).

По нисходящей руководители передают подчиненным приказы и распоряжения, планы и нормы, сообщают о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.п. По восходящей передаются отчеты о работе, предложения сотрудников и т.п. Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство, например, может узнавать о текущих или назревающих проблемах. Наличие восходящих коммуникаций значительно повышает эффективность работы организации.

Рис. 8. Вертикальные коммуникации

а) нисходящие, б) восходящие

Любая организация состоит из множества подразделений, поэтому для координации задач и действий между ними необходим обмен информацией. А это значит, что помимо нисходящих и восходящих информационных потоков, организации нуждаются еще в т.н. горизонтальных коммуникациях – информационных связях между подразделениями (или между отдельными сотрудниками), принадлежащими к одному уровню управления.

Например, директора магазинов, входящих в розничную торговую сеть могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии продаж и обмена информацией о продукции. В наукоемких компаниях менеджеры среднего звена и специалисты проектно-исследовательских, производственных и маркетинговых отделов могут встречаться для обсуждения действий по обновлению продукции. В университетах преподаватели разных кафедр могут обсуждать взаимосвязь учебных дисциплин и т.п.

Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные связывают двух и более человек, а к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы одним из участников является группа (подразделение).

С точки зрения общения коммуникацию подразделяют как вербальную (в виде письменной и устной речи) и невербальную (мимика, жесты, позы, а также разнообразные изображения, например, графики, диаграммы).

Коммуникации также можно разделить на формальные и неформальные. Формальные коммуникации связывают элементы организационной структуры и устанавливаются при помощи правил, закрепленных должностными инструкциями и внутренними нормативными документами.

Каналами неформальной коммуникации являются межличностное общение сотрудников. Особым, одним из самых быстрых способов распространения неформальной информации в организации принято считать слухи. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

· предполагаемые меры по ужесточению контроля;

· грядущие повышения или понижения сотрудников;

· изменения организационной структуры;

· информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.

Принято считать, что слухи – это неточная и недостоверная информация, однако такая информация в ряде случаев может оказаться важным сигналом для менеджеров компании.

Эффективность коммуникационных процессов зависит от многих факторов:

· Определение потребности в информации. Все сотрудники организации должны понимать как будет использоваться имеющаяся и поступающая информация, а также, какие направления информационных потоков (в том числе способы запроса информации) будут для компании наилучшими.

· Осведомленность персонала о наличии необходимой информации. Коммуникационная система организации должна включать в себя указатели, каталоги, телефонные справочники, навигаторы и т.д., а также возможность обращения к профессионалам для получения сведений о накопленных в организации знаниях. Содействие в поиске информации должно обеспечивается введением в организации новых должностей, предназначенных для оказания помощи сотрудникам, занятым поиском информации. Большое значение имеет возможность привлечения экспертов для обработки (фильтрации) информации.

· Обеспечение возможности доступа персонала к необходимой информации. Создание системы, предполагающей возможность использования pull– и push методов поиска информации.

Для совершенствования организационных коммуникаций менеджмент компании должен [41]:

· обеспечить управление информационными потоками в организации, т.е. четко представлять потребности в информации всех уровней управления и организовать потоки информации в соответствии с этими потребностями;

· использовать при передаче сообщений параллельно несколько каналов связи (например, письменную и устную речь);

· проявлять постоянное внимание к процессам обмена информацией (встречи с подчиненными, обсуждение предстоящих перемен, отчеты по результатам контроля);

· организовать системы обратных связей (опрос работников, система сбора предложений от работников, ротация кадров);

· практиковать выпуск информационных бюллетеней;

· обеспечить повышение квалификации работников управления;

· использовать современные информационные технологии (видеоконференции и т.д.).

Итак, вы познакомились с понятием коммуникации, поняли, как строится коммуникационный процесс, познакомились с видами коммуникаций, узнали, какое значение для менеджера имеет информации.

Контрольные вопросы:

1. Что представляют собой коммуникации в организации?

2. Перечислите основные элементы коммуникационного процесса.

3. Перечислите основные свойства информации.

4. Дайте характеристику вертикальным и горизонтальным коммуникациям.

Практические задания:

Задание 1.Проанализируйте качество приведенных ниже информационных сообщений.

Дайте характеристику каждому сообщению, оценив в баллах (от 0 до 10) каждое из семи изученных свойств информации. Подсчитайте общий балл. Укажите, какие свойства являются наиболее важными в каждом из рассмотренных случаев. Почему? (см. ниже пример оформления ответа).

Вы никогда не решите проблему,

если будете думать так же как те,

кто ее создал.

Альберт Эйнштейн

Цель изучения темы:

· изучение сущности и содержания понятия «управленческое решение».

Задачи изучения темы:

· ознакомление с основными методами коллективной разработки управленческих решений;

· изучение содержания и роли управленческих решений в менеджменте;

· изучение классификации управленческих решений;

· изучение основ разработки рационального управленческого решения.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление об:

· основных методах коллективной разработки управленческих решений;

· условиях принятия управленческих решений;

будете знать:

· классификацию управленческих решений;

· основы разработки рационального управленческого решения;

будете уметь:

· анализировать типы управленческих решений;

· пользоваться схемой разработки рационального управленческого решения для подготовки решения.

Вопросы темы:

1. Управленческое решение: сущность и содержание.

2. Классификация управленческих решений.

3. Основы разработки управленческих решений.

4. Методы коллективной разработки управленческих решений.

Вопрос 1. Управленческое решение: сущность и содержание.

Что такое решение? В своей жизни каждый человек вынужден постоянно принимать решения, иными словами – разрешать возникающие проблемы. В этом смысле под решением понимается выбор одного варианта действий из ряда возможных.

Решение– это выбор одного варианта действий из нескольких возможных.

Однако это утверждение не следует понимать буквально, поскольку человеку часто приходится принимать решение, не имея «под рукой» ни одного приемлемого варианта действий. Не редки также случаи, когда изначально имеется огромное число вариантов возможных действий, представляющихся человеку одинаково разумными и приемлемыми. Как в первом, так и во втором случае принятие решений сталкивается с определенными трудностями – проблемой выбора. Итак, принять решение – значит ответить на вопрос «как поступить в данной ситуации?»

В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой значительно более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение – значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов – минимальными?

Управленческое решение– это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления.

Иными словами, принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работы и ее результатов и т.д.

Менеджером можно назвать человека только тогда,

когда он принимает организационные решения

или реализует их через других людей.

М. Мескон, М. Альберт, Ф.

Хедоури

Управленческое решение может принимать различные формы: приказы, распоряжения, контракты с партнерами, правила и инструкции, планы работы подразделений и отдельных сотрудников и т.п. (рис. 9).

Принято говорить, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию, побуждая подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом.

Управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта управления (руководителя, менеджера) на объект управления (организацию, подразделение, процесс и т.п.), направленное на достижение поставленной цели.

Невозможно быть результативным менеджером, принимающим верные управленческие решения, не понимая принципов работы своей компании, не учитывая влияние на нее внешних факторов, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчиненных, принципов эффективного контроля.

В теории принятия решений руководителя часто называют лицом, принимающим решение (ЛПР). Ответственность за принятие решений в сфере своих компетенций и функциональных обязанностей – тяжелое бремя, которое ощущает на своих плечах руководитель любого ранга. Как правило, любое решение оказывается для менеджера достаточно сложным и ответственным.

Рис. 9. Управленческие решения,

типичные для различных функций менеджмента

Принятие решения – прерогатива менеджеров всех уровней,

имеющих соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает

принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение

решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения.

Это заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства

контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их

практической осуществимости в данной конкретной обстановке.

Н. Герчикова

Какие условия необходимо соблюдать при принятии управленческих решений? К самым главным условиям принятия решений в организации относятся:

· наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение которой направлено данное решение;

· наличие вариантов достижения цели, т.е. возможных методов решения;

· наличие ограничивающих факторов, которые не позволяют принимать решение, ориентируясь лишь на поставленную цель и желание самого менеджера.

Условия принятия управленческого решения:

1. Цель.

2. Варианты действий (альтернативы).

3. Ограничивающие факторы.

К ограничивающим факторам относятся: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы. Так, например, отсутствие необходимых финансовых средств, не позволит руководителю принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства.

След остается не только от результата, но и от метода. Никогда не

жалею, что не сумел договориться с партнером, если для этого надо

было нарушать закон или этические нормы.

А. Григорьев – Генеральный директор

компании «Ингосстрах», 2006 г.

Нравственно-этические и правовые факторы сдерживают менеджеров от принятия решений, способных привести к нарушению этических, нравственных и юридических норм и принципов.

Что означает – «принять решение»? Говоря об управленческих решениях, мы часто употребляем термин «принятие решения». Какой смысл вкладывается в него? Это выражение может рассматриваться в широком и узком смыслах. На рис. 10 показана общая схема, иллюстрирующая процесс управления с точки зрения принятия управленческого решения.

Рис. 10. Схема процесса принятия решения

Как видно, под принятием решения в широком смысле понимается весь сложный, многоэтапный процесс решения менеджером какой-либо проблемы и выбора им окончательного варианта действий в сложившейся ситуации. Другими словами, принятие решения в широком смысле – это все действия ЛПР, предшествующие этапу реализации решения. Однако такое понимание термина «принятие решения» не всегда оказывается удобным. Сложность решения задач управления, их многофакторность и многоэтапность заставляют говорить о процессе разработки (или иначе – формирования) управленческого решения. Этот процесс может занимать достаточно длительное время, и в него могут вовлекаться различные специалисты, эксперты, руководители различных подразделений организации. Однако окончательное решение, представляющее собой волевой акт выбора варианта будущих действий, остается за тем лицом, которое отвечает за это решение.

Поэтому термин «принятие решения» часто употребляется в узком смысле, отражающем окончательный выбор – волевой акт принятия решения руководителем. В этом случае схема процесса формирования и принятия решения будет иметь вид, показанный на рис. 11.

Рис. 11. Схема процесса формирования и принятия решения

Менеджер должен стремиться принимать взвешенные, обоснованные решения, представляющие собой связующие звенья между целью и результатом, а также добиваться их реализации. Успешность принятия и реализации решений зависит от уровня компетентности и профессионализма менеджера.

Каким требованиям должно удовлетворять управленческое решение? Есть несколько базовых требований, предъявляемых к управленческим решениям, для того, чтобы они считались результативными и эффективными:

1. Решение должно быть реализуемым. Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми, человеческими, информационными и временными.

2. Решение должно включать в себя механизм реализации, т.е. в решении должно быть указано, какими действиями будет достигаться поставленная цель.

3. Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике.

4. Решение должно быть устойчивым по эффективности. Допустим, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет признано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое обслуживание заданное снижение затрат не будет достигнуто.

5. Решение должно быть гибким (адаптивным). Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения (корректировки) цели или алгоритма достижения цели при изменении условий внешней или внутренней среды. Одним из условий адаптивности решения является наличие в нем описания внешних факторов или состояний организации, при которых реализация данного решения должна быть приостановлена и начата разработка нового решения.

Хорошее решение приходит с мудростью.

Мудрость приходит с опытом.

Опыт приходит после принятия плохих решений.

Автор неизвестен, «Forbes», 10, 1987 г.

Управленческие решения можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения применяемых ресурсов решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере, финансовые, кадровые, решения при работе с информацией, решения распределения времени и т.п.

С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть: волевыми, подкрепленными полномочиями и властью (решения, принимаемые формальными руководителями в своей сфере) и волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью (деятельность неформального лидера или решения, принимаемые руководством вне сферы их полномочий).

Как различают управленческие решения по количеству вариантов возможных действий?

Все управленческие решения можно условно разделить на четыре группы:

1. Стандартные.

2. Бинарные.

3. Многовариантные.

4. Инновационные.

Стандартнымназывают решение, предполагающее однозначный выбор варианта.

Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что возможно оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий.

Примерами стандартного решения могут служить: объявление выговора сотруднику, допустившему серьезное нарушение трудовой дисциплины; проведение совещания начальников отделов для координации их действий на начальном этапе реализации какого-либо плана; получение банковского кредита для обеспечения финансовыми средствами нового проекта и т.п.

Бинарнымназывают решение, предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов.

Как правило, принять бинарное решение – означает ответить на вопрос: «да или нет?» или «делать или не делать?». Так, например, принимая решение поступать или не поступать в институт, выпускник школы стоит перед бинарным выбором – «да – нет». Решив же получать высшее образование, абитуриент оказывается перед многовариантным решением – в какой именно вуз поступать.

Примером бинарного управленческого решения может служить выбор – начинать или не начинать производство новой, практически не известной рынку продукции. Как положительный, так и отрицательный ответ на этот вопрос может оказаться как выигрышным (компания получит первенство на рынке с новой продукцией), так и проигрышным (значительные затраты на разработку, производство и продвижение могут обернуться крайне низким спросом из-за «неготовности» потребителя). Очевидно, что во избежание ошибок, менеджмент должен основывать свой выбор на результатах тщательного и всестороннего анализа рынка.

По мнению психологов, бинарное решение является психологически наиболее сложным, т.к. отсутствие промежуточных («запасных») вариантов значительно повышает вероятность неправильного решения.

Многовариантным^[17]называют решение, требующее от менеджера сделать выбор из некоторого числа возможных вариантов действий.

Это наиболее распространенный тип решения, поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия (предположений). Например, принимая решение о заключении договора на поставки сырья, менеджер может выбирать между несколькими потенциальными поставщиками. При этом окончательный выбор будет зависеть от соотношения разнообразных требований: цены на сырье, устанавливаемой потенциальным поставщиком; времени доставки; качества сырья; репутации фирмы-поставщика на рынке и т.п. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность.

На первый взгляд может показаться, что многовариантное решение представляет собой наиболее простой выбор, т.к. в этом случае достаточно лишь «сравнить» между собой варианты и выбрать из них наилучший. Однако на самом деле такой выбор может оказаться весьма сложным.

Во-первых, потому что сравнивать варианты чаще всего приходится по большому числу параметров: желательно, чтобы цена на сырье должна быть самой низкой, качество – самым высоким, время доставки – минимальным, репутация партнера – безукоризненной. Но многие из этих параметров оказываются несовместимыми, а иногда и противоречащими друг другу. Поэтому руководителю иногда приходится удовлетворяться выбором не наилучшего, а «приемлемого» варианта.

Во-вторых, потенциальных вариантов решения может оказаться настолько много, что выбор затрудняется по техническим причинам. Так, например, если руководитель решит взвесить «все за и против» относительно двадцати или тридцати возможных партнеров, то такой анализ может затянуться на длительное время, приведя к остановке производства из-за отсутствия необходимого сырья.

Мы не должны позволить себе ограничиться вариантом «или – или».

Часто есть вероятность, что существует и третий вариант,

отличающийся от двух других.

Мэри Паркер Фоллетт – «Динамичное управление», 1941

Инновационным называют решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти не возможно сделать предположение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова и неопределенна.

В этом случае руководителю приходится формировать абсолютно новое, не имеющее аналогов, творческое решение.

Иногда под инновационными управленческими решениями понимают такие решения, которые приводят к внедрению в производственный процесс компании новых технологий. Однако это не совсем так. Применительно к управленческому решению, термин «инновационное» не всегда означает внедрение технических или технологических инноваций. Внедрить такие инновации можно, используя и другие типы решений: например, выбрав одну новую технологию из пяти возможных после детального технико-экономического анализа (т.е. осуществив многовариантное решение).

Инновационными решениями чаще называют инновации именно в технологиях менеджмента и управления бизнес-процессами. В свое время инновационными управленческими решениями на предприятиях были: внедрение процессного подхода к управлению качеством продукции; использование метода всесторонней обратной связи «360 Degree Feedback» для оценки эффективности деятельности персонала; переход на управление производственными и логистическими процессами по принципу «Just In Time» (точно вовремя) и т.п.

Таким образом, инновационное решение – это новый подход к решению как новых, как и уже известных проблем. Разработка инновационных решений требует от руководителя использования имеющегося у него творческого (креативного) потенциала. Часто к формированию таких решений привлекаются эксперты – специалисты из различных функциональных областей компании, творческие личности. Одной из отличительных особенностей по-настоящему инновационных управленческих решений является их синергизм – высокая эффективность при небольших затратах ресурсов (денег, времени, количества сотрудников, привлекаемых к реализации решения и т.п.).

Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения?Запрограммированными называют решения, заранее заготовленные для будущих действий в ситуациях, повторяющихся с определенной периодичностью. Как правило, такие решения состоят из последовательности шагов (этапов), выполнение которых, по мнению менеджера, должно привести к желаемому результату. Незапрограммированными называют управленческие решения, принимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами.

К запрограммированным относят такие управленческие решения, для которых характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации.

Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т.п. Переход к запрограммированным решениям оказывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы.

Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоегоалгоритма действий.

Алгоритм – точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий.

Разработка специальных алгоритмов принятия решений

может обеспечить необходимый уровень качества

организационных решений, снизить роль субъективных факторов.

Глущенко В.В., Глущенко И.И.

Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки?Разработка и принятие решения – это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (не объяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты.

По способу разработки, управленческие решения бывают трех видов:

1. Интуитивные.

2. Основанные на суждениях (эмпирические).

3. Рациональные.

Принимая управленческое решение, руководитель может:

· опираться исключительно на собственную интуицию;

· основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций;

· формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации.

Интуитивные решения.Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее, интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности^[18].

Интуитивным решением называют выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.

Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание.

В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности:

1. Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов.

2. Когда очевидных вариантов нет вообще.

А есть ли смысл доверяться интуиции? Вот, что говорят ученые.

В то время как увеличение количества информации о проблеме

может оказать заметную помощь в принятии решений руководителям

среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему

приходится опираться на интуитивные суждения.

Более того, компьютеры позволяют руководству уделять больше

внимания данным, но не отменяют освященного временем

управленческого интуитивного ноу-хау.

Питер Шодербек

Действительно, в некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правило, не высока.

Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими или основанными на суждениях^[19].

Решения, основанные на суждениях – это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже – периодичности. Именно поэтому суждение, как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это – память и здравый смысл. Здравый смысл… Что это такое? Здравые рассуждения по существу заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом.

Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений.

Правильные решения принимаются на основе правильных оценок,

а правильные оценки делаются на основе негативного

опыта – так называемых ошибок.

Ицхак К. Адизес

Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существенен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель, незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений.

Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения – это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1. Диагностика проблемы (ситуации).

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

3. Выявление и изучение альтернативных вариантов решения.

4. Оценка и сопоставление вариантов.

5. Окончательный выбор варианта.

Рациональное решение – это процедура, предполагающая осуществление глубокого анализа информации и формирование основанных на нем выводов.

Итак, рациональным называется такое управленческое решение, для разработки которого применяется пятиэтапная схема (рис. 12). Рассмотрим этот процесс более подробно.

Рис. 12. Схема разработки рационального

управленческого решения

Первый этап – диагностика^[20]проблемы. Существуют два способа диагностики проблемы:

1. Первый способ можно назвать: «Не достигнуты ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения – нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своем предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшее отклонение, поэтому такой способ часто называют «реактивным способом» (от слова «реакция») или «управлением по отклонению».

2. Второй способ можно назвать: «Появилась потенциальная возможность». Вы можете спросить: какая же это проблема, если появилась возможность? Ведь возможность – это всегда хорошо». Однако это не совсем так. Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможности. Например, у компании появилась возможность первой вывести на рынок новый, ранее никому не известный, товар. Компания может сделать это, а может отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать окупятся ли затраты, будут ли покупатели приобретать новый товар или нет?

Второй этап – формулировка ограничений и критериев.Это – не что иное, как осознание руководителем сферы своих возможностей, а именно: круга своих полномочий и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать.

К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести:

· недостаточность финансовых средств;

· недостаточное количество работников;

· недостаток квалификации и опыта персонала;

· высокие цены на требуемое оборудование;

· технологии и материалы;

· конкуренция;

· законы;

· этические нормы и т.п.

Теперь – о критериях. Для выработки эффективного решения руководителю необходимо определиться, с чем он будет сравниваться результат, к чему должно привести принятое им решение. Это и есть критерий. Например: если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель – процент брака продукции, критерий – минимум процента брака и т.п.

Третий этап – определение вариантов решения.В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа тоже. Тем не менее, чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.

Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Именно поэтому, следующий этап является наиболее важным.

Четвертый этап – оценка вариантов.На данном этапе руководителю приходится сталкиваться с серьезной проблемой – необходимостью сравнения несопоставимых показателей. Например, повысить качество продукции фирмы можно тремя путями: 1) организовать обучение и переподготовку технологов; 2) закупить новое оборудование; 3) стимулировать труд персонала, увеличив им зарплату. Как сравнить эти варианты? Можно оценить финансовые затраты, но такой подход не позволит учесть фактор времени и психологии коллектива. Обучение дешевле, чем оборудование? Но может быть все дело в низкой квалификации работников управленческого звена? И так далее. Очень трудно сравнивать разные показатели.

Проблемы возникают также при решении так называемых многокритериальных задач, когда хочется улучшить сразу несколько показателей. Для преодоления всех этих трудностей привлекаются различные математические методы: нормировка параметров, принцип Парето, методы коллективной экспертизы, аппарат теории нечетких множеств, функции принадлежности, метод оценки приоритетов и др. Все это – достаточно сложные методы, которые, тем не менее, сейчас широко применяются на практике.

Пятый – окончательный выбор варианта. При условии грамотного применения методов поиска рационального решения, руководителю удается получить решение, отвечающее всем критериям и ограничениям. Однако в большинстве случаев до полной объективности бывает еще далеко. Социальные, экономические, психологические, и технологических процессы, протекающие в современных организациях, очень сложны, поэтому при окончательном выборе варианта решения всегда присутствует доля субъективизма. Поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт – окончательное принятие решения.

Реализация решения. Как вы, наверное, поняли, рассмотренные пять этапов составляют только стадиюразработки управленческого решения. Однако на практике этим деятельность менеджера не ограничивается. Мало разработать и принять решение – необходимо реализовать его (т.е. выполнить) точно и в срок. А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правильного доведения информации до исполнителей и, иногда – адаптации (некоторых изменений) условий работы организации.

Реализация принятого решения предполагает постановку задач исполнителям. Быстрота и качество реализации решения зависят от того, насколько грамотно подходят исполнители к процессу выполнения поставленной задачи. алгоритм решения задачи в самом общем случае состоит из следующих этапов:

1. Ознакомление с задачей и порождающей ее проблемой в общих чертах.

2. Разработка первичного (общего) плана работы.

3. Оценка времени, необходимого для решения поставленной задачи.

4. Выявление и детальное изучение наиболее важных вопросов.

5. Сбор необходимой информации.

6. Классификация и систематизация информации.

7. Оценка степени соответствия имеющейся информации поставленной задаче.

8. Выполнение предписанных мероприятий на основе обработанной информации.

9. Подготовка отчета.

Обязательным условием точного выполнения управленческого решения является осуществление своевременного контроля этапов его реализации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных этапов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения иногда приходится прибегать к его корректировке (изменениям и доработке). Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чем-то изменить, чтобы оно снова стало эффективным.

Быстрое принятие и реализация неправильных

решений – это прямой путь к катастрофе.

В результате вы получите еще более серьезные проблемы,

чем те, которые пытались решить.

Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты

будут принимать правильные решения быстрее вас или,

если, несмотря на быстрое принятие правильных решений,

вы будете реализовывать их медленнее своих конкурентов.

Ицхак К. Адизес

Таким образом, схему, представленную ранее на рис. 13, следует дополнить еще одним элементом – обратной связью, указывающей на возможность частичной корректировки решения в ходе его реализации (рис. 13).

Рис. 13. Схема процесса формирования, принятия,

реализации, контроля и корректировки управленческого решения

Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.

Рассмотрим наиболее распространенные из них [23, 24]:

Кейс-метод(Case Method) – метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания – кейса (от англ. case – ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса.

Метод экспертных оценокпредназначен для принятия решений в условиях неформализуемых (т.е. не поддающихся количественному описанию) проблем. Он представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов. Предъявляет высокие требования к компетентности экспертов. Процедура применения этого метода называется экспертизой.

В каких случаях руководителям приходится прибегать к экспертизе? Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:

а) определение целей развития бизнеса;

б) многовариантное распределение ресурсов;

в) выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка;

г) формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.

Из каких этапов состоит экспертиза? Вот наиболее распространенная последовательность шагов:

1. Постановка цели экспертизы.

2. Формирование аналитической группы.

3. Подбор экспертов.

4. Проведение опроса.

5. Обработка информации, получаемой от экспертов.

6. Приведение информации в форму, удобную для принятия окончательного решения.

Метод «мозгового штурма»(Brain-Storm Method) – выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей.

Метод «мозгового штурма», называемый также методом «мозговой атаки» был предложен в 1953 году американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном. Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов.

В менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Лучше всего, пожалуй, основное содержание этого метода раскрывает его третье название – «метод коллективной генерации идей» (КГИ). Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог.

Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения – формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений.

Мозговой штурм осуществляется в два этапа:

1. Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одно сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20-30 минут. Все высказанные идеи фиксируются в протоколе.

Основным правилом проведения мозгового штурма является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они не казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказанных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже мимикой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться.

2. Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа «генераторов идей» и группа экспертов-аналитиков.

Метод «Дельфи»(Delphi Method) – организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Это метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.

Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, поэтому иногда называется методом «дельфийского оракула». Разработан этот метод О. Хелмером и его коллегами для научно обоснованного прогнозирования будущего и в наши дни широко применяется для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуациям, для описания которых недостаточно информации.

Сущность метода Дельфи состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.

Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил:

1. Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной (измеримой) форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией.

2. Анкетирование осуществляется в несколько этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов.

3. Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения, в том случае, если оно отличается от некоторого усредненного значения (мнения большинства).

К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее:

· опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали;

· у экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора;

· основной отличительной особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике;

· для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения.

Контрольные вопросы:

1. Что такое управленческое решение?

2. Чем управленческие (организационные) решения отличаются от обычных (бытовых) решений?

3. В чем состоит различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями?

4. Что называют интуитивным решением?

5. Перечислите основные этапы разработки рационального управленческого решения.

Практические задания:

Задание 1.Прочитайте кейс «Направления развития издательского дома «Компьютер-Пресс»:

Перед издательским домом «Компьютер-Пресс», выпускающим журналы по компьютерным технологиям и электронике, встал вопрос – в каком направлении развиваться дальше? Недавно в результате успешной перестройки издательского дома и благоприятных прогнозов развития отечественного журнального рынка у издательского дома появилось сразу несколько потенциальных инвесторов. Каждый инвестор готов предоставить очень мощное финансирование, позволяющее запускать от четырех до восьми новых изданий в год. Однако появление инвестора ставит перед издательским домом задачу выбора стратегии дальнейшего развития. Тема электроники обладает важным преимуществом – повышенным вниманием рекламодателей. Компания может выпустить новые журналы по электронике или расширить тематику журналов. Топ-менеджмент рассматривает почти все возможности, за исключением «желтых» и общественно-политических изданий.

Ответьте на вопросы:

1. Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса?

2. О каких еще ограничениях может идти речь в данной задаче? Какие ограничения приняли бы вы?

3. Что является основным критерием эффективности решения, разрабатываемого издательским домом в данном примере? Какие критерии приняли бы вы?

Задание 2.Компания «Сигма», производящая спортивные тренажеры, работает в условиях жесткой конкуренции. Генеральный директор компании в течение нескольких лет принимает стратегические и тактические решения, основываясь на сопоставлении текущих ситуаций с прошлым опытом работы. В целом, решения дают положительные результаты.

Ответьте на вопросы:

1. Как называется такой подход к принятию решений?

2. К чему может привести злоупотребление таким способом принятия решений?

3. Какой подход предложили бы вы? Почему?

Задание 3.Представьте себе, что вам необходимо выбрать учебное заведение, в котором вы планируете учиться. Воспользуйтесь для этого типовой схемой разработки рационального решения. Заполните приведенную ниже таблицу.

Тема 5. Планирование деятельности организации

Если бы у меня было восемь часов, чтобы срубить дерево,

шесть я бы потратил на затачивание топора^[21].

Авраам Линкольн

Цель изучения темы:

· изучение основ планирования как функции менеджмента.

Задачи изучения темы:

· изучение роли и места функции планирования в деятельности менеджмента организации;

· ознакомление с понятием «внешняя среда организации», основными факторами внешней среды и характером их влияния на деятельность организации.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление о:

· внешней среде организации, ее основных факторах и характере их влияния на деятельность организации;

· типовом плане деятельности организации;

будете знать:

· понятие «планирование»;

· роль и место функции планирования в деятельности менеджмента организации;

· основные виды планов, разрабатываемых в организациях;

· принципы эффективного планирования;

будете уметь:

· составлять простейшие планы деятельности организации.

Вопросы темы:

1. Понятие планирования.

2. Внешняя среда организации.

3. Основные виды планированиядеятельности организации.

4. Принципы эффективного планирования.

Вопрос 1. Понятие планирования.

Как вы помните, планирование является начальным этапом процесса управления. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления. Чтобы лучше понять сущность и содержание планирования, сначала определимся, что в менеджменте понимается под термином «цель»?

Цель– это желаемое состояние, которого стремиться достичь организация.

Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям (рис. 14).

Рис.14. Требования, предъявляемые к целям организации

1.Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании.

2.Конкретность и количественная измеримость. Представьте себе, что генеральный директор компании заявил на совещании: «Мы в самом ближайшем будущем должны значительно повысить производительность труда и существенно увеличить объемы продаж нашей продукции». Что это? Цель? Нет, это больше похоже на мечту – «в самом ближайшем будущем… значительно повысить… существенно увеличить». Такие формулировки не имеют количественных измерений, а значит, они не конкретны. Достижима ли такая цель? Трудно сказать. Ведь под «самым ближайшим будущим» сотрудники компании могут понять, например, пять-шесть лет, а под «существенным увеличением объемов продаж» – всего один процент. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: «В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов – объем продаж нашей продукции».

3.Ориентированность во времени. Собственно говоря, в предыдущем примере мы уже показали, что такое ориентированность целей во времени, когда сформулировали цель, начинающуюся со слов «в течение одного года…». Однако ориентация во времени – более сложное понятие, предполагающее, что все цели организации, должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим.

4.Взаимоподдерживаемость. Другим словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании. Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ориентированных во времени целей называется «деревом целей» организации (рис. 15).

Рис. 15. Пример «дерева целей» организации (фрагмент)

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю

перспективы – это главное в менеджменте (management by objectives).

Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки

потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности

соответствующими ресурсами.

Герчикова Н.Н.

Таким образом, процесс планирования деятельности организации можно определить следующим образом:

Планирование (planning, programming) – это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.

Другими словами, планирование – это процесс составления планов организации. Что же такое план?

План(plan) – это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.

В процессе планирования деятельности организации и ее подразделений менеджерам приходится составлять различные планы, однако, при всем их разнообразии планы имеют общую структуру. Рассмотрим структуру типового плана (табл. 4). В некоторых планах могут присутствовать и другие элементы.

Таблица 4

Структура типового плана

Изучите учебный пример плана (табл. 5).

Таблица 5

План закупки товара торговой фирмой (учебный пример)

Часто для повышения удобства составления плана и контроля его исполнения, менеджеры пользуются специальными инструментами, например, составляют т.н. диаграмму Гантта (рис. 16). Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как этапы связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно и т.п.

Рис. 16. Пример диаграммы Гантта

В любой организации составление планов – это очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач:

Обоснование деятельности организации.Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы «для чего создана компания?», «чем она занимается?», «что она хочет изменить в своей деятельности?» и «как она собирается делать это?» и т.п. (рис. 17).

Рис. 17. Простейшая иллюстрация функции планирования

Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений. Как правило, менеджеры ставят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических характеристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит – обеспечивают ее целенаправленное развитие.

Мотивация трудовой активности персонала. На первый взгляд может показаться, что эта задача не относится к планированию, т.к. речь в ней идет о другой функции менеджмента – мотивации. Однако в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой, зависят друг от друга. Как же связано планирование с мотивацией? Дело в том, что составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством. Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффективном и производительном труде^[22].

Основание для принятия управленческих решений. Как вы знаете, менеджерам постоянно приходится принимать управленческие решения. Иногда эти решения бывают экстренными, незапланированными. Но в хорошей организации большая часть решений заготовлена заранее. Это очень удобно и рационально, т.к. при наступлении определенного времени, сотрудники уже знают, что и как им нужно делать. Поэтому планы можно рассматривать как своеобразные «сборники управленческих решений», ведь каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвержден соответствующим руководителем.

Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля^[23]. Менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (иначе говоря – стандарты и нормы), описывающие желаемый результат. Хорошо составленный план содержит такие критерии и нормы, а значит – является основанием для эффективного контроля. Например, если в плане работы цеха записано, что к концу текущего месяца он должен изготовить пятьсот изделий, соответствующих техническим нормам и стандартам, то у менеджмента появляется основание требовать у начальника цеха объяснений или даже привлечь его к ответственности в случае невыполнения цехом этого требования.

Информационное обеспечение процессов управления. Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании, как своеобразную «базу данных» обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени. Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие.

Прогнозирование – это еще одна специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием.

Прогнозирование – это процесс предугадывания развития событий до их наступления.

Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как:

· объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте управления;

· правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения;

· наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических методов: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятности, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ.

Для прогнозирования в менеджменте применяются различные количественные и качественные методы.Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную, финансовую и т.п. деятельность компании. Примерами таких методов являются: анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например: методы экспертных оценок, мнение жюри, модели ожидания потребителя (опрос клиентов) и т.п.

Строго говоря, без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, – реалистичный план работы. Ведь при составлении некоторых планов менеджерам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходящих) событиях, а на предположения о возможности таких событий в будущем. Для этого руководителям приходится использовать различные методы получения т.н. прогнозных оценок.

Прогнозные оценки необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации. Как правило, прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ состояния своей компании и ее внешнего окружения. Такой анализ часто называют SWOT-анализом. SWOT – это англоязычная аббревиатура (первые буквы слов) (рис. 18):

Рис. 18. SWOT-анализ компании

SWOT-анализ– это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность.

Одной из важнейших задач такого анализа является прогнозирование изменений, происходящих во внешней среде(иначе говоря – во внешнем окружении организации).

Будущее так обманчиво и подвержено таким случайностям,

что даже очень мудрые люди большей частью на этот счет ошибаются.

Франческо Гвиччардини^[24]

Что такое внешняя среда организации?

Внешняя среда организации – это совокупность факторов ее внешнего окружения.

Факторами (или иначе говоря – переменными) внешнего окружения организации называются различные объекты и явления, так или иначе влияющих на деятельность организации. Результативность и эффективность работы любой организации существенно зависит от факторов ее внешнего окружения.

Внешнюю среду условно делят на: внешнюю среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреду) (рис. 19).

Рис. 19. Внешняя среда организации

Внешняя среда прямого воздействия – это набор таких факторов, которые прямо и непосредственно влияют на деятельность организации (рис. 20).

Рис. 20. Важнейшие факторы

внешней среды прямого воздействия

Примеры влияния государственных и муниципальных органов на деятельность коммерческих организаций:

1. Федеральная налоговая служба. Контроль и надзор за соблюдением законодательства РФ о налогах и сборах; регистрация учреждения, реорганизации и ликвидации юридических лиц и т.п.

2. Государственная инспекция труда. Государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

3. МЧС России. Надзор за выполнением организациями и гражданами установленных требований по гражданской обороне и пожарной безопасности.

4. Пенсионный фонд РФ. Обеспечивает целевой сбор и аккумуляцию страховых взносов, контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением страховых взносов.

5. Фонд обязательного медицинского страхования. Обязательное медицинское страхование работников с целью обеспечения конституционных прав граждан на получение бесплатной медицинской помощи, регистрация организаций в качестве страхователей.

Внешняя среда косвенного воздействия – это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени (рис. 21).

Рис. 21. Некоторые факторы

внешней среды косвенного воздействия

В современном менеджменте оказывается недостаточным лишь уяснение того, какие факторы извне влияют на деятельность организации. Критически важным становится понимание характеристик внешней среды организации. Основными характеристиками внешней среды являются:

Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать. Для различных организаций различна и сложность внешней среды.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это степень влияния изменения одного фактора на все остальные. Изменение некоторых факторов приводит к значительным изменениям других (законы, потребители и т.п.).

Уровень вариативности – это степень изменчивости каждого фактора. Некоторые факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, трудовые ресурсы общества и т.п.), другие – существенно изменчивыми (научно-технический прогресс, законы, желания потребителей и т.п.).

Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения вокруг организации. Подвижность может быть различна для разных подразделений организации.

Неопределенность внешней среды – это соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в достоверности и точности этой информации. Чем выше неопределенность, тем сложнее принимать решения.

Менеджмент любой хозяйственной организации должен понимать, что недостаточно полный учет влияния факторов может привести к неточности оценки текущей ситуации, а это может повлечь за собой ошибки при разработке планов развития компании.

Вопрос 3. Основные виды планирования.

Как мы уже говорили, менеджмент формирует систему целей развития компании (см. рис. 22), одна из которых является самой главной, стратегической, отвечающей на вопрос «где мы хотим быть?». А это значит, что для определения путей достижения этих целей менеджерам приходится составлять систему планов, иначе говоря, планы организации можно разделить на несколько уровней.

Какими же бывают планы организации? Прежде всего, менеджмент и собственники компании формулируют т.н.миссию компании. На ее основе разрабатывается стратегический план развития компании. Затем формируютсятактические планы, а на их основе – оперативные (текущие планы) (рис. 22). Рассмотрим эти виды планов подробнее.

Рис. 22. Уровни планирования деятельности организации

Миссией организации принято называть представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, социальной значимости и ценностях.

Миссияуказывает на смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность.

В миссии не принято указывать, что в качестве главной цели компания рассматривает получение прибыли. Прибыль необходима любой компании для нормальной работы и, например, выплаты дивидендов^[25] ее акционерам. Хорошо сформулированная миссия указывает, что для данной компании является ценным, что она дает своим клиентам, покупателям, чем она лучше других фирм. Часто в бизнесе употребляется слово «вижн» (от англ. vision – зрение, предвидение), оно указывает на перспективы развития компании, представление менеджмента о ее будущем.

Стратегические планыотносятся ко всей организации в целом и рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе – пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: «что изменилось в нашем окружении?» и «как нам следует измениться, чтобы стать лучшими?».

Некоторые компании могу ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет.

В тактических планах указываются действия конкретных подразделений организации, обеспечивающие достижение стратегических целей. Тактические планы обычно рассчитаны на срок до 1 года. Успешное последовательное исполнение нескольких тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании.

В оперативных (текущих) планахопределяются цели конкретных отделов и даже отдельных сотрудников организации на ближайшее полугодие или квартал (три месяца) с детализацией по месяцам и даже дням. Кроме того в организациях могут реализовываться различные проекты, для них разрабатываются отдельные планы – планы проектов.

Будешь увлекаться долгосрочным планированием – запустишь дела,

будешь заниматься только текущей работой – упустишь стратегию.

Распределить ограниченные временные, эмоциональные и

интеллектуальные ресурсы между этими

вещами – главное искусство руководителя.

И. Пономарев

Вопрос 4. Принципы эффективного планирования.

Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности организации должно соответствовать ряду важных принципов (рис. 23):

Рис. 23. Принципы эффективного планирования

1.Принцип единства.Организация – это целостная система, поэтому её составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

2.Принцип участия.Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает.Планирование, основанное на принципе участия, называется «партисипативным».

3.Принцип непрерывности.Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно.

4.Принцип гибкости.В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.

5.Принцип точности.Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.

Итак, вы познакомились с тем, как менеджеры осуществляют важнейшую функцию – планирование деятельности организации.

Контрольные вопросы:

1. Что такое планирование?

2. Назовите основные элементы типового плана организации.

3. Что называют миссией организации? Приведите пример формулировки миссии.

4. Какие виды планов формируются в организациях?

5. Перечислите принципы эффективного планирования.

Практические задания:

Задание 1.Представьте, что вы являетесь топ-менеджером развивающейся сети ресторанов. В сеть входят двенадцать ресторанов: десять из них расположены в Москве и два – в Санкт Петербурге. В ресторанах создана уютная атмосфера. По результатам опросов выяснилось, что кухня, обслуживание и цены устраивают около 70% посетителей. У компании налажены хорошие партнерские отношения с банком «Инвест-Развитие».

Сформулируйте и запишите: миссию компании и стратегическую цель ее развития.

Задание 2.Представьте, что вы – руководитель информационно-аналитического отдела, занимающегося поиском и обработкой информации, необходимой топ-менеджменту компании ОАО «Техно-Инвест» для принятия стратегических решений.

Вашему отделу необходимо срочно подготовить доклад-презентацию о популярности среди молодежи современных Интернет-планшетов. Доклад-презентация должен быть составлен на основе результатов предварительного анализа рынка. Он должен включать в себя презентацию в MS Power Point (с таблицами, диаграммами и т.п.) и доклад на 10-12 минут. Время, отводимое на подготовку доклада – один рабочий день. Распорядок работы отдела: рабочее время – 9.00-18.00; перерыв – 13.00-14.00.

1. Кадровый состав информационно-аналитического отдела:

2. Вы – руководитель отдела, опытный менеджер, хорошо знающий способности своих сотрудников.

3. Анна – секретарь-референт, опытный специалист по подготовке текстов, член Союза писателей г. Москвы.

4. Андрей – опытный инженер-программист, разработчик систем поиска информации в Интернет.

5. Николай – экономист, хорошо разбирающийся в специфике рынка информационных технологий.

6. Елена – математик, специалист по статистике, умеет строить удобные для восприятия диаграммы и графики.

7. Наталия – специалист по работе с изображениями и презентациями, опытный дизайнер, имеет сертификат пользователя MS Power Point.

Ресурсы и оборудование, имеющиеся в распоряжении отдела:

· рабочее помещение на шесть человек;

· персональный компьютер №1 (с выходом в Интернет);

· персональный компьютер №2 (без выхода в Интернет);

· цветной принтер;

· носители информации (диски, флэш-карты и т.п.);

· канцелярские принадлежности;

· телефон;

· компьютерный проектор с экраном.

Задание:составьте план срочной работы вашего отдела на следующий рабочий день (см. ниже образец оформления плана).

Рекомендации по составлению плана:

а) подумайте, на какие этапы (задачи) следует разбить работу отдела и в какой последовательности они должны выполняться;

б) подумайте, какое мероприятие следует провести в начале рабочего дня (до начала выполнения задания каждым сотрудником), а какое – в конце;

в) правильно распределите задачи, время и ресурсы между исполнителями исходя из их способностей и навыков;

г) при составлении плана срочной работы следует учитывать, что у каждого сотрудника отдела уже есть свое задание в соответствии с ранее составленным оперативным планом на текущий месяц (такие задания можно обозначать фразой «текущее задание»);

д) для наглядности нарисуйте диаграмму Гантта, отражающую последовательность и взаимосвязанность этапов плана.

Образец оформления плана

ОАО «Техно-Инвест»

План работы информационно-аналитического отдела

на « » ______________________ 20____ г.

Краткое описание задания:

Комментарии к плану:

Дата составления плана « » _____________________ 20____ г.

Руководитель отдела ____ / _____________________ /

(фамилия и инициалы) (подпись)

Как вы уже знаете, термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях: а) организация (как объект или система) – предприятие, фирма, компания и т.п. и б) организация (как процесс или функция) – обеспечение эффективности и результативности совместной деятельности людей.

В самом общем случае, организация как объект представляет собой группу людей, сознательно и целенаправленно работающих вместе для получения значимого для всех результата.

Что же такоеорганизация как процесс (функция)? Для ответа на этот вопрос сначала попытаемся понять, что означает «организовать работу группы людей»?

Организовать – это значит:

· во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность;

· во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу.

Процесс распределения задач между исполнителями (подразделениями организации) иногда называютдекомпозицией^[26] цели (целей) организации. Она подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым сотрудником (подразделением) своей части работ приведет в итоге к достижению общей целей организации. Однако разделение сложной задачи на составные части в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников еще не означает эффективную организационной деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы сотрудников (подразделений) организации.

Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами (инструментами, деньгами, временем и т.п.) он для этого располагает, что онуполномочен требовать (ожидать) от других людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой.

Структуру организации можно определить как простую совокупность

способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на

отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий

по решению этих задач.

Генри Минцберг

Г. Минцберг выделяет пять координационных механизмов, посредством которых организации координируют свою деятельность [24]:

· взаимное согласование;

· прямой контроль;

· стандартизация рабочих процессов;

· стандартизация выпуска;

· стандартизация навыков и знаний (квалификации).

При взаимном согласовании контроль процессов и результатов труда осуществляют сами сотрудники, используя неформальные коммуникации. Применение прямого контроля предполагает, что ответственность за работу других людей, формулировка заданий и оценивание качества их работы возлагаются на одного человека – руководителя. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию^[27]) или программирование содержания труда. Стандартизация выпуска предполагает спецификацию результатов труда, например параметров изделия или нормы выработки. Стандартизация навыков и знаний предполагает точное определение требуемой квалификации работников, как условия их участия в процессе труда.

В общем случае любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками:

· наличие общей цели или совокупности целей деятельности;

· совместная деятельность людей;

· особая система организационных отношений между людьми;

· наличие управления совместной деятельностью людей;

· технологичность деятельности;

· наличие определенной организационной культуры.

Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании или точнее – организационную структуру управления (ОСУ).

Как видим, организация – это важная и сложная функция, требующая от менеджера знаний в области управления, навыков системного мышления, умения общаться с людьми, твердости характера и т.п. Прежде чем приступать к изучению различных типов ОСУ, рассмотрим понятие «внутренняя среда организации», иными словами – выясним, какие элементы и признаки характерны для всех организаций, компаний, предприятий.

Внутренняя среда организации – это совокупность ее внутренних переменных.

Внутренние переменные^[28] – это факторы внутреннего строения организации, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента. К основным переменным внутренней среды любой организации относятся:

· цели организации;

· организационная структура управления (ОСУ);

· ресурсы;

· персонал.

Что такое цели и ресурсы организации вы уже знаете из предыдущих глав и параграфов. С принципами и способами мотивации персонала вы познакомитесь в следующей теме. Здесь же мы рассмотрим подробнее понятие «организационная структура».

Организационная структура(организационная структура управления)– это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией^[29] (рис. 24).

Рис. 24. Иллюстративный пример графического изображения

(органиграммы) ОСУ предприятия

Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических целей компании, а так же тактики, избранной для достижения этих целей.

Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов:

· департаментализация – деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям);

· установление соотношения полномочий сотрудников и руководителей;

· дальнейшее выделение более мелких подразделений;

· определение должностных обязанностей каждого сотрудника.

Сфера контроля. Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля (иначе – охват контролем илимасштаб управления).

Сфера контроля– это число лиц, подчиненных одному руководителю на каждом уровне управления.

Уровни иерархии. Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней управления) в ОСУ предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные типы ОСУ. На рис. 25 показаны:

а) многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне;

б) «плоская» (имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами контроля на каждом уровне.

Рис. 25. Различия ОСУ в зависимости от масштаба

управляемости и количества уровней иерархии

Какими достоинствами и недостатками обладает каждая из двух представленных на рис. 25. организационных структур?

Рассмотрим многоуровневую ОСУ (см. рис. 25. «а»). Наличие здесь узкой сферы контроля (малого масштаба управления) облегчает работу руководителя на каждом уровне иерархии, однако при этом каждый руководитель должен являться разностороннее подготовленным специалистом, т.к. ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности. Предположим, что органиграмма (рис. 25. «а») описывает структуру производственного предприятия, возглавляемого генеральным директором (верхний уровень). Тогда двум его заместителям – директорам по направлениям деятельности – (второй уровень иерархии) приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования и разработки, закупки сырья, производство и сбыт продукции.

Кроме того, существенным недостатком многоуровневой ОСУ является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации.

Каждый раз, когда информация проходит

очередной организационный уровень,

от нее остается только 60%.

И потери быстро нарастают, особенно

в иерархичных компаниях с большим количеством

организационных уровней.

К. Нордстрем, Й. Риддерстрале

Рассмотрим «плоскую» ОСУ (см. рис. 25. «б»). Очевидно, что проблемы и достоинства ОСУ в этом случае меняются местами. Широкая сфера контроля усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать работу более специализированной. Малое количество уровней уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует привлечения иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами.

На рис. 26 показана диаграмма, демонстрирующая распределение организационных структур российских компаний по количеству уровней иерархии.

Рис. 26. Распределение российских компаний

по количеству уровней иерархии^[30]

Изучите эту диаграмму, ответьте на вопрос, какое количество уровней иерархии имеют большинство отечественных компаний?

Типы полномочий.Для правильного понимания принципов построения ОСУ и функционирования организации, важно знать типы полномочий (связей) в организации.

Полномочие – это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо.

В общем случае в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные.

Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.

Линейные полномочияпредполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.

Иначе говоря, линейные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, включающих право оказывать на подчиненного административное воздействие(объявление взысканий и поощрений, увольнение и т.п.).

Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд(цепочкой полномочий).

Как правило, линейные полномочия включают в себя входят задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.

Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называютсялинейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия – функциональными руководителями (функциональными менеджерами).

Например, начальник отдела кадров предприятия имеет право требовать от своих подчиненных, сотрудников отдела кадров, исполнения обязанностей в пределах их функций, а также поощрять их за хорошую работу или налагать административные взыскания за плохую, т.е. по отношению к ним он является линейным руководителем. При этом он также имеет право давать указания в пределах своих функций сотрудникам других департаментов, отделов и служб (например, обязывая их подать в срок соответствующие данные). Однако административными правами по отношению к ним он не обладает, т.е. является функциональным менеджером.

Для сохранения принципа единоначалия (подчинения исполнителей только одному линейному руководителю) содержание и объем функциональных полномочий в организациях строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих отделов и служб (например, отдела кадров, планового отдела и пр.).

Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.

Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручениюруководства таких функций, как координация и контроль деятельности.

Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяютсякоординационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функциипроверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, служба мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

· рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

· обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение «предостерегающих» специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;

· параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, их иногда называют блокирующими. Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, т.к. без его согласия, не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании).

Часто в менеджменте используется понятие «штабные полномочия». Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия.

Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 27).

Рис. 27. Типы полномочий в менеджменте

Централизация и децентрализация управления.Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней централизации и децентрализации управления.

В централизованныхорганизационных структурах высшееруководство оставляет за собой большую часть полномочий.

В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления.

Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит эффективность управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как: большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.

Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие «делегирование полномочий».

Делегирование полномочий – это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение.

При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельства:

· во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (например, таким, как ответственность, большой опыт работы, самостоятельность, желание заниматься управленческой деятельностью, коммуникабельность и т.п.);

· во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения.

Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повышении заработной платы, выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу.

Бюрократические и адаптивные организации. При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы:

а) бюрократические (механистические);

б) адаптивные (органические) структуры.

Термин «механистические»^[31] указывает на то, что организации, построенные по такому принципу, очень схожи с механизмом (иногда о них говорят, что они «работают как часы»). На первый взгляд, это хорошо. Однако не стоит торопиться с выводами.

Термин «органические» говорит о том, что такие организации похожи по своему строению и развитию на живой организм, а второе их название, «адаптивные», напоминает о том, что эти организации, в отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться (т.е. приспосабливаться) к изменениям, происходящим во внешнем окружении. Так, например, при изменении спроса на какие-либо товары, адаптивная организация быстро переходит к выпуску другого товара и т.п.

Чем же различаются между собой бюрократический и адаптивный типы организаций? На рис. 28. приведены характерные признаки этих двух структур. Изучите их и подумайте, какой тип организации наиболее эффективен в условиях современного рынка, изменения запросов потребителей и технологий и т.п. Что мешает бюрократическим организациям быстро адаптироваться к изменениям рынка, моды, технологий и т.п.? Приведите примеры известных вам компаний и подумайте, какой тип организации они имеют.

Мы отказываемся от иерархических структур в пользу неформальных.

Особенно важно это для делового сообщества. Отказ от бюрократии

стал одной из основных тенденций последнего десятилетия [19].

Дж. Уэлч

Рис. 28. Признаки бюрократических и адаптивных организаций

Всегда найдутся эскимосы, которые выработают для жителей

Конго указания, как вести себя при самой страшной жаре.

Станислав Ежи Лец

Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).

Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев, организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными.

Дивизиональная ОСУсоздается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы^[32].

На рис. 32 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации^[33]. Всей компаний в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие, общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

Рис. 32. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа

Основной ситуационный фактор, вынуждающий организацию к

использованию дивизиональной структуры – разнообразие рынка.

Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, не

может «расколоться» на автономные подразделения; однако если она

имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию

отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это

позволяет организации управлять из центра своим стратегическим

портфелем, в то же время направляя внимание отдельных

организационных единиц всецело на каждую его составляющую.

Г. Минцберг

Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 33). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).

Рис. 33. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа

Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, т.к. оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.

Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 34). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.

Рис. 34. Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа

Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами [24]:

1. Способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других.

2. Позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона.

3. Распределяет коммерческие риски по разным рынкам.

4. Обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции.

Тем не менее, дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, т.к. они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям.

Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа (см. доп. материал). Термин адхократия (от лат. ad hoc – специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты^[34], и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

На рис. 35 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).

Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, группа М1 – это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 – производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2 и т.п.

Рис. 35. Пример проектно-матричной ОСУ

Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

В адхократических ОСУ – много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам.

Преимущества матричных организационных структур:

· более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка (спрос);

· высокая эффективность оперативного управления;

· возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· одно лицо, «хозяин» процесса (проекта), является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.

Недостатки матричных организационных структур:

· трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

На рис. 36 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ. Изучите эту диаграмму. Какие типы ОСУ преобладают в отечественных компаниях? Как вы думаете, как изменится это распределение через пять-десять лет? Почему?

Рис. 36. Распределение российских компаний по типам ОСУ^[35]

См. дополнительный материал.

Итак, вы изучили функцию менеджмента «организация», базовые типы организационных структур управления и их особенности.

Контрольные вопросы:

1. Что такое организация, как объект (система)?

2. Объясните смысл фразы «организовать деятельность группы людей».

3. Перечислите основные элементы внутренней среды организации.

4. Перечислите различия бюрократических и адаптивных организаций.

5. Дайте характеристику линейной ОСУ.

6. Дайте характеристику функциональной ОСУ.

7. Дайте характеристику дивизиональной ОСУ продуктового типа.

8. Дайте характеристику проектно-матричной ОСУ.

Практические задания:

Задание 1.Одним из важнейших условий хорошей организации любой работы является умение руководителя понятно и доступно объяснить исполнителям кто, что, как и в какой последовательности должен делать. Иными словами, менеджер должен уметь составлять инструкции и инструктировать своих сотрудников. Однако, как вы помните, излишняя строгость инструкций может навредить, не позволяя исполнителям проявлять свое творчество.

Составьте подробную, но допускающую творчество инструкцию по выполнению какой-либо работы. Особенностью этой инструкции должно являться то, что она должна быть составлена для трех исполнителей, совместно выполняющих одно задание (см. образец оформления).

Инструкция

________________

(название инструкции)

Главная задача:

Исполнители (придумайте и запишите имена трех исполнителей):

1. _________

2. _________

3. _________

Схемы, рисунки (если они необходимы).

Примечания (запишите пояснения, если считаете нужным):

Дата составления инструкции: « » __________________ 20____ г.

Инструктор: ______________________ /____________________________/

(подпись) (фамилия и инициалы)

Задание 2.Прочитайте кейс «Организационная структура компании «Омега»

Компания «Омега» занимается разработкой и продвижением на рынок программных продуктов и систем автоматизированного управления. В штате компании находится большое количество талантливых специалистов, многие из которых имеют ученые степени. В коллективе заметна тенденция к завоеванию авторитета наиболее компетентными сотрудниками. Программисты и инженеры с большим удовольствием занимаются своим делом. Некоторые из них имеют авторские патенты на свои разработки. Специалисты часто выдвигают предложениями по улучшению работы компании, но далеко не все из этих предложений принимаются менеджментом.

В ближайшей перспективе руководство компании намерено создать подразделение, деятельность которого будет направлена на оказание консалтинговых услуг бизнесу в сфере информационного менеджмента и технологий.

В компании «Омега» принято действовать строго по инструкции, в соответствии установленными правилами и нормами. Каждый специалист отвечает за узкий и точно определенный инструкцией перечень работ. Используется точная количественная оценка результатов труда программистов, аналитиков и инженеров. В компании налажена достаточно жесткая система контроля основных показателей работы.

Все стратегические и тактические решения в компании принимаются ее топ-менеджментом на совещаниях, проводимых Генеральным директором. Руководство считает преждевременным делегирование части своих полномочий среднему уровню менеджмента и, тем более, специалистам.

Несмотря на достаточно высокий уровень лояльности и профессионализма сотрудников компания часто сталкивается с проблемами затягивания сроков сдачи готовой продукции и нарушения отчетности. Попытка применения в прошлом году штрафных санкций привела к увольнению трех высококлассных специалистов. Причинами задержек в работе программисты называют несогласованность действий отделов, а также разнообразие заказов клиентов. Менеджмент компании пока не может решить все проблемы.

Ответьте на вопросы:

1. Какой тип организационных отношений (бюрократический или органический) сложился в настоящее время в компании «Омега»? По каким признакам вы это определили?

2. Какой тип организационных отношений, на ваш взгляд, должен доминировать в компании такого типа? Почему?

3. Сформулируйте свои предложения по организации работ в компании «Омега».

Задание 3.Прочитайте кейс «Структура предприятия «Электрон»

Предприятие «Электрон» проводит самостоятельные научные исследования и опытно-конструкторские разработки, маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичной продукции: приборов, бытовой техники, промышленного оборудования и т.п. В настоящее время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышленности.

В основе конкурентной политики предприятия лежит принцип одновременной реализации нескольких производственных проектов в интересах заказчиков. Структура предприятия «Электрон» представляет собой совокупность автономных рабочих групп, каждая из которых имеет двойное подчинение: руководителю проекта и руководителю отдела, в зависимости от этапа работ.

Ответьте на вопросы:

1. Назовите тип организационной структуры предприятия «Электрон»

2. Укажите преимущества и недостатки такой структуры

3. Какое изменение вы предложили бы внести в организационную структуру компании «Электрон» для повышения эффективности ее работы?

Задание 4.В начале XX века руководители крупных производственных корпораций (например, Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс») поняли, что традиционная функциональная организационная структура управления больше не отвечает потребностям их компаний. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три-четыре основных отдела, то для эффективности контроля руководителя каждый отдел должен будет разбит на сотни подразделений. Кроме того, многие фирмы распространили свою деятельность на обширные регионы (другие страны), и одному руководителю стало очень трудно держать под контролем всю деятельность компании.

Ответьте на вопросы:

1. Какая организационная структура появилась в результате решения данных проблем?

2. Нарисуйте органиграмму (структурную схему) такой ОСУ.

3. Каким образом новая ОСУ помогла фирмам выйти из описанной ситуации?

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее, теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Теория Дэвида Мак-Клелланда.Американский психологДэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland) выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга (рис. 39).

Рис. 39. Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.

Применительно к профессии менеджера, можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели, с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы (табл. 9).

Таблица 9

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу^[36]

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рис. 40).

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности – под влиянием гигиенических факторов.

Рис. 40. Использование гигиенических факторов и мотиваторов

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

Теория ожиданияразработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.

2. «Результаты – Вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

3. Валентность^[37] – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой.

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рис. 41).

Рис. 41. Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума

Теория справедливости (Equity Theory)предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение междузатраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рис. 41).

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Рис. 42. Сравнение отношения «усилия/вознаграждение»

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Модель Портера-Лоулера.Американские психологиЛайман Портер и Эдвард Лоулер(Lyman W. Porter andEdward E. Lawler) разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилияприкладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.

Контрольные вопросы:

1. Что такое мотивация?

2. Как потребности влияют на поведение человека?

3. Перечислите виды потребностей в соответствии с иерархией А. Маслоу.

4. Какие потребности выделил в качестве ключевых Д. МакКлелланд?

5. Какие факторы Ф. Герцберг назвал мотиваторами?

6. Что означает термин «валентность» в модели мотивации В. Врума?

7. В чем, на ваш взгляд, состоят преимущества модели В. Герчикова перед другими изученными моделями мотивации?

Практические задания:

Задание 1.Запишите названия типов потребностей человека, составляющих пирамиду иерархии потребностей, предложенную А. Маслоу. Приведите примеры потребностей. Потребности какого уровня (каких уровней) побуждают вас учиться в вузе? Объясните свое мнение.

Задание 2.Прочитайте мини-кейсы и укажите, какие типы потребностей (по классификации А. Маслоу), побуждали героев действовать описанным образом.

Задание 3.В коллективе фирмы назревает конфликтная ситуация, что подтверждается следующими фактами:

· каждый трудится сам по себе, отказывая другим в помощи;

· сотрудники не доверяют друг другу и стараются не делиться рабочими и личными планами, не дают советы;

· при высказывании своего мнения о работе своего коллеги, каждый сотрудник скорее выскажет свои замечания и претензии, нежели подчеркнет его достоинства.

Как вы думаете, что следует предпринять менеджеру, чтобы изменить обстановку в коллективе?

Задание 4.В обувном магазине назрела конфликтная ситуация между подчиненными и руководством. Несколько продавцов-консультантов обвинили администрацию магазина в том, что всем назначают одинаковую заработную плату вне зависимости от вклада каждого работника.

1. Какие теории мотивации необходимо изучить руководству для правильного понимания данной проблемы?

2. Каким образом можно убедиться в справедливости выводов продавцов-консультантов?

Как вы помните, контроль – это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также – в устранении возникающих отклонений (рис. 43).

Контроль– фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля.

Помимо уже известного вам определения контроля, можно использовать еще одно:

Контроль– это количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации.

Рис. 43. Процесс управленческого контроля

Контроль как функция менеджмента – это вид управленческой

деятельности с целью удержания организации на выбранной

траектории развития посредством сравнения показателей

деятельности с установленными стандартами и принятия

необходимых мер при отклонениях [41].

П. Шеметов

Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам (см. доп. материал):

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Для того чтобы лучше понять сущность этой важной функции, рассмотрим общую блок-схему алгоритма управленческого контроля (рис. 44).

Рис. 44. Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля

Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля является планирование, т.к. только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле ее деятельности.

Таким образом, управленческий контроль включает в себя три основных компонента:

1.Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т.п.) может привести к конфликтам между руководителя и исполнителя: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения.

2.Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты, и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.

3.Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными.

Выявление причин успехов и неудач позволяет предприятию быстрее адаптироваться к динамичным требованиям внешней среды. Важнейшим аспектом контроля является определение направлений деятельности организации, в наибольшей степени способствующих достижению ее целей.

Если менеджер знает, какие результаты и к какому времени должны быть достигнуты, то контроль представляет собой ответ на вопросы «достигнуты ли эти результаты?» и «если нет, то каковы отклонения?» (рис. 45).

Рис. 45. Контроль – сравнение результатов с планами

P – запланированный результат;

R – фактический результат;

R_ИЗМ – оцененный (измеренный) результат;

U – управленческое воздействие;

Q – ошибки оценивания (измерения);

N – внутренние и внешние факторы, влияющие на результаты работы.

На первый взгляд, если менеджер обнаруживает, что результаты не соответствуют планам (цели не достигнуты), то он должен принимать срочные меры: наказывать нерадивых, требовать ускорения работы и т.п. Однако это не совсем так. Дело в том, что прежде менеджер должен получить ответ на второй вопрос – «существенны ли отклонения результатов от норм?». И лишь при наличии существенных отклонений, он должен начинать корректировочные мероприятия: устранение отклонений или даже пересмотр стандартов.

Какие же отклонения следует считать существенными? Все зависит от особенностей контролируемых процессов, времени, условий и много другого. Для описания этих условий в менеджменте используется понятие «масштаб допустимых отклонений».

В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный исполнитель) может себе позволить незначительные отклонения от поставленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели – масштаб допустимых отклонений (МДО) (рис. 46).

Рис. 46. Масштаб допустимых отклонений

Из понятия МДО вытекает принцип исключения:система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность для компании каждого отклонения.

Например: для «General Motors» снижение объема недельных продаж на $1 млн. – тривиальное отклонение, в то же время отсутствие контроля качества детали стоимостью 50 центов может привести к необходимости отзыва на доработку целой партии автомобилей.

Таким образом, созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи [42]:

· определение достигнутого уровня;

· анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;

· решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;

· оценка роли контроля при принятии решений;

· анализ позитивных и негативных воздействий контроля;

· накопление опыта для последующей выработки целей.

Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию персонала, затраты времени и финансовых средств, износ оборудования, своевременность и качество исполнения рабочих заданий и планов и т.п.

При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля, различающихся по времени (периоду) действия (рис. 47):

1) предварительный;

2) текущий;

3) заключительный (итоговый).

Рис. 47. Виды контроля

Кроме того, в менеджменте часто выделяют общий, функциональный и выборочный контроль.

Общим (тотальным) называют контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на кажущуюся безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых – часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации.

Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него [7].

Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, отдельного участка предприятия.

Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ (отдельных сотрудников). Так, например, в крупносерийном и массовом производстве контролю подвергают только часть партии произведенной продукции – т.н. случайную выборку. Если качество изделий в выборке соответствует установленным требованиям, то и вся партия признается годной, в противном случае вся партия бракуется. К такой форме контроля менеджменту приходится прибегать для сокращения затрат на осуществление контрольных функций и повышения его рентабельности.

В зависимости от субъекта контроля контроль разделяют на внутренний и внешний.

Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками, администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов, производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.п.

Внешний контроль осуществляется внешними, по отношению к организации, субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании (кредитными организациями, страховыми и т.п.) общественностью. Основная цель внешнего контроля – составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности.

Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и неофициальным. Открытый контрольпредставляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях (например, положение о мониторинге трудовой дисциплины сотрудников предприятия).

Особенностью наглядного контроля является удобство периодического ознакомления с его результатами. Как правило, результаты наглядного контроля различных процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм и учетно-плановых графиков (рис. 48).

Рис. 48. Пример контрольной гистограммы с линией тренда

Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Так, например, широко распространенной является методика «тайный покупатель» (mystery shopping) (иногда используется словосочетание «таинственный покупатель»). Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее лицо под видом покупателя проверяет качество работы конкретных сотрудников (как правило, продавцов, менеджеров по работе с клиентами и т.п.) оказывающих услуги клиентам. Эта методика применяется, с одной стороны, для того, чтобы выявить нарушения в обслуживании, допускаемые персоналом компании, а с другой – для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Другими словами, методика «тайный покупатель» позволяет сделать вывод о том, как в компании соблюдаются установленные стандарты.

Несмотря на распространенность скрытого контроля, есть мнения, что он является не вполне этичным и малоэффективным методом.

Несмотря на то, что скрытый контроль некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах – от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей». Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация подозрительности, постоянное чувство вины – это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе. Вообще скрытый контроль чаще всего вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его результат [7].

Как вы уже знаете, эффективность контроля должна превышать затраты на его обеспечение. А что же такоеэффективность контроля? Эффективным можно назвать контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям (рис. 49):

Рис. 49. Принципы эффективного контроля

Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние (рис. 50).

Рис. 50. Поведенческие аспекты контроля

Излишне частый, необоснованно строгий контроль может стать причиной такого поведения сотрудников, когда они будут либо основное внимание уделять только тем видам работы, которые строго контролируются менеджерами, «забывая» о других, либо «изображать» активную и продуктивную работу в то время, когда их контролирует руководитель, не заботясь о качестве и эффективности.

С другой стороны, вряд ли можно назвать эффективной систему контроля в организации, менеджмент которой руководствуется принципом, выраженным следующим афоризмом: «Доверие к подчиненным начинается там, где заканчиваются возможности следящего оборудования».

Баланс контрольных процедур является немаловажной проблемой менеджмента. Эффективным можно назвать лишь такой контроль, который представляет собой золотую середину между тотальным контролем и полной бесконтрольностью.

Бесконтрольность часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Такая реакция людей легко объясняется психологически. Большинство сотрудников полагает, что если их работа не контролируется, то это значит, что: в компании нет критериев качества их работы, а руководство расценивает их деятельность как неважную и второстепенную. Кроме того, у сотрудников появляется ощущение, что они и сами не знают, качественно ли они выполняю свою работу.

Другой крайностью неэффективного управления является тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю – весьма распространенная среди менеджеров болезнь [7].

Если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники

направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то,

чтобы их исправить, используйте тотальный контроль.

Вересов Н.Н.

К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее:

1. Сотрудники должны знать и разделять цели и ценности компании. Причины и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям.

2. Менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам, стандарты и нормы. Для чего должно быть организовано двухстороннее общение «работник – менеджер».

3. Руководство должно отказываться от чрезмерно сложного и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта – организации. Частота контрольных замеров должна соответствовать динамике контролируемых процессов и уровню информационной неопределенности. Чем чаще происходят изменения и чем неопределеннее информация об условиях протекания процессов, тем чаще и точнее должны осуществляться контрольные процедуры. Рис. 51 показывает, что неправильный выбор периодичности контроля может привести к ошибочным выводам о характере контролируемого процесса.

Рис. 51. Ошибки контроля

4. В организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также принцип обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения. Для чего менеджмент должен иметь четкие представления не только о стандартах и номах, но и о масштабах допустимых отклонений для каждого контролируемого процесса, параметра и т.п.

Контроль – это взаимодействие между людьми, один из которых

(подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) – нет.

Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь – в этом

психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия.

Вересов Н.Н.

Контрольные вопросы:

1. Что представляет собой контроль, как функция менеджмента?

2. Что такое масштаб допустимых отклонений?

3. Что представляет собой предварительный контроль? Зачем он осуществляется?

4. Перечислите принципы эффективного контроля.

Практические задания:

Задание 1.Представьте себе, что вы – генеральный директор крупного предприятия, производящего продукты питания. Контроль каких процессов вы будете осуществлять с помощью ваших менеджеров? Составьте и заполните таблицу (см. пример оформления).

Пример оформления

Задание 2.Представьте, что вы управляете отделом, отвечающим за сбор информации о мнениях клиентов о продукции вашей компании (рекламаций, предложений и т.п.). В вашем подчинении – семь человек. Сформируйте свою систему допусков на отклонения работы отдела от установленных норм. Заполните таблицу (см. пример оформления).

Пример оформления

В современных организациях власть одних людей над другими определяется не только их полномочиями и иерархией. Если человек зависит в каких-то вопросах от другого человека, то он ему подвластен в этих вопросах. Так, например, менеджер, обладая формальной (а также, возможно, и неформальной) властью над своими сотрудниками, сам зависит от них в таких вопросах, как информация, контакты с сотрудниками других подразделений, опыт и т.п. Таким образом, можно, считать, что подчиненные имеют над менеджером определенную власть. Поэтому активное использование менеджером власти в одностороннем порядке может привести к демонстрации власти подчиненными. Для слаженной, эффективной работы организации необходимо, чтобы в ней имел место баланс власти (рис. 52).

Рис. 52. Баланс власти в организации

Контрольные вопросы:

1. Что такое власть?

2. Что такое влияние?

3. Перечислите пять форм власти и влияния и дайте каждой из них краткую характеристику.

4. Объясните сущность баланса власти в организации.

Практические задания:

Задание 1.О какой форме власти (влияния) говорят эти изречения Конфуция? Объясните свое мнение.

«Когда ведёшь себя правильно, то за тобой пойдут и без приказа; когда

же ведёшь себя неправильно, то не послушают, хоть и прикажешь».

«Когда ты исправляешь сам себя, то с чем не справишься в правлении?

Когда не можешь сам себя исправить, то как же будешь исправлять других?»

Конфуций

Задание 2.Прочитайте кейс.

Корпорация Oracle на протяжении тридцати лет является крупнейшим в мире поставщиком программного обеспечения для управления информацией, базами данных.

Брюс Скотт, один из архитекторов и соавторов первых трех версий Oracle Database:

– Я много думал над тем, что именно обеспечило успех Oracle. И я действительно считаю, что это был Ларри Эллисон. Мы одержали победу над множеством других поставщиков СУБД. И все это благодаря харизме, проницательности и упорству Ларри – за что бы он ни брался. У Ларри просто такой склад ума. Я могу привести пример того, как он мыслит. Однажды нам нужно было протянуть кабели от наших терминалов в соседний машинный зал. Я не представлял себе, как это сделать. Ларри взял молоток, проделал дыру в середине стены и сказал: «Тяните сюда». Именно такой у него стиль мышления: пробить дыру, так или иначе – но добиться результата.

Эд Оутс, основатель Oracle:

– У Ларри была энергия, оптимизм, проницательность и характер, чтобы двигать эту компанию вперед. Он действительно мастерски справлялся со сложными проблемами.

О какой форме (формах) власти (влияния) говорит этот кейс? Объясните свое мнение.

Задание 3.Прочитайте кейс «Как обслуживать станки?»^[43]

В крупной приборостроительной компании начали увеличиваться затраты на ремонт оборудования, руководители задумались об улучшении профилактического обслуживания станков без дополнительных финансовых затрат.

Было решено привлечь к делу самих рабочих. То есть в дополнение к своим обычным, условно говоря, токарным или фрезерным обязанностям рабочие должны были ежедневно смазывать, чистить и проводить общую проверку оборудования.

Люди, естественно, возмутились: среди высококлассных станочников считалось непрестижным «возиться в грязи». Кроме того, это увеличило бы их нагрузку примерно на 20%. Заставить сотрудников с помощью приказов не удалось – первая же проверка показала, что регламент обслуживания станков не соблюдается в полной мере. Связано это было не только с нежеланием делать лишнюю работу, но и отчасти с незнанием, как правильно ухаживать за станком полувековой давности.

«Продавливать» решение было бессмысленно: операторы могли уволиться, а новых взять неоткуда.

Какое решение приняли бы вы? Какую форму (какие формы) власти и влияния вы бы использовали? Объясните ваше решение.

Тема 10. Лидерство

Лидерство – это искусство получать от людей больше,

чем, по их мнению, они могут дать.

Президент компании «Бритиш Аэроспейс»

Цель изучения темы:

· изучение теории и основных моделей лидерского поведения менеджера.

Задачи изучения темы:

· изучение сущности лидерства;

· изучение основных моделей лидерского поведения.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление о:

· сущности лидерства;

будете знать:

· основные положения теорий (моделей) лидерства;

будете уметь:

· основываясь на моделях лидерства, оценивать ситуации и выбирать приемлемый стиль лидерского поведения.

Вопросы темы:

1. Понятие лидерства.

2. Личностный подход к лидерству. Теория черт.

3. Поведенческий подход к лидерству.

4. Ситуационный подход к лидерству.

5. Модель лидерства И. Адизеса

Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству. От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это, прежде всего: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п.

Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных

преобразований, никогда не выказывают приверженности

одному-единственному способу руководства, так как

прекрасно понимают, что их излюбленный стиль

не всегда может оказаться наилучшим.

Джон Катценбах

В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: «управленческая решетка» Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем Виктора Врума, Филиппа Йеттона, Артура Яго.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон.В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж.Моутон лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо иМичигана в 1940-х годах над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров.

Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота овыполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.

Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам (concern forproduction), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношенияс подчиненными (concern for people) наносят ущерб достижению производственных целей и задач.

Для наглядного представления различных соотношения таких качеств руководителя, как «степень учета интересов людей» и «степень учета интересов производства» была создана координатная сетка – т.н. «управленческая решетка» (рис. 55).

Рис. 55. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон

Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает низкую степень заботы, а 9 – высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидерства).

Нижний правый угол решетки – позиция (9,1) «Власть – подчинение» демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота очеловеческих отношениях. В оригинале – «Produce or perish style» («Производственный или гибельный стиль»). Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле.

Верхний левый угол решетки – позиция (1,9) – в левом верхнем углу решетки, напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности иэффективности производства. Такой стиль управления получил название «Country club» («Загородный клуб»).

Нижний левый угол решетки – позиция (1,1) соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Этот стиль, названный «Impoverished style» («Обеднённый стиль»),характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности.

Центр решетки – позиция (5,5) демонстрирует стиль «Организационное управление» – в оригинале «Middle-of-roadstyle» («Середина пути»). Такой стильявляется попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами.

И, наконец, верхний правый угол решетки позиция (9,9) – «Team style» («Командный стиль»^[46]) – демонстрирует максимальное внимание лидера как потребностям людей, так и производственным задачам. По мнению авторов модели, такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления.

Модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.

Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler) – американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению.

Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если лидер, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный» и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам.

Для идентификации каждой управленческой ситуации Фидлер предложил использовать три параметра:

1) тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными;

2) структура решаемой задачи;

3) форма и сила власти руководителя.

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным (рис. 56).

Рис. 56. Модель Фреда Фидлера

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на человеческие отношения лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие.

Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована, т.е. руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата и т.п. При этом руководитель имеет сильные полномочия, т.к. является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера, такая ситуация соответствует номеру 1. А это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя.

Однако в ситуации под номером 4 (см. рис. 10.3) руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный человеческими отношениями, т.к. ему будет очень трудно (или невозможно) обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи. Попробуйте самостоятельно описать такую ситуацию.

Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.

Согласно теории жизненного цикла, существуют четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей (рис. 57).

Рис. 57. Стили лидерства, соответствующие

разным уровням зрелости исполнителей

Первый стиль – «давать указания» предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелостилидер в большей степени должен ориентированности на задачу и в меньшей на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль – «продавать» подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому, руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным, и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.

Третий стиль – «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. При этом им не требуется конкретных указаний, т.к. они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей – на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.

Четвертый стиль – «делегировать» характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.

Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.

Модель принятия решений руководителем.Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом (Victor Н. Vroom) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973 году в их книге «Лидерство и принятие решений» (Leadership and Decision Making ).

Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих решений». Тем не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.

Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.

Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:

1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?

2. Имеется достаточно информации для принятия решения?

3. Структурирована ли проблема?

4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?

5. Получит ли поддержку автократическое решение?

6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?

7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения?

Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа^[47]– «дерева решений» (рис. 58), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).

Рис. 58. Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона

Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (табл. 14).

Таблица 14

Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет двеили более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) – умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.

Контрольные вопросы:

1. Что такое лидерство?

2. Какими компетенциями, качествами и чертами характера должен обладать лидер?

3. В чем различия автократичного и демократичного стилей управления?

4. Какими параметрами описывается ситуация в модели Ф. Фидлера?

5. Какие PAEI-коды в модели И. Адизеса соответствуют лидерству?

Практические задания:

Задание 1.Сформулируйте перечень качеств и компетенций, необходимых лидерам в разных областях деятельности. Перерисуйте и заполните следующую таблицу.

Задание 2.Прочитайте кейс «Модель лидерства руководителя предприятия «Электрон»

Коммерческое предприятие «Электрон» проводит самостоятельные научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичного оборудования и приборов. В настоящее время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышленности. Основная часть сотрудников предприятия – высококвалифицированные специалисты с большим опытом работы. На «Электроне» поощряетсяпрофессиональное развитие специалистов, используется система участия сотрудников в распределении прибыли.

Директор предприятия, кандидат технических наук Владимир Соловьев, назначен на должность всего три месяца назад. Ранее он занимал должность заместителя директора по производству на предприятии, выпускающем пищевое оборудование. Владимир Соловьев успел наладить хорошие отношения с коллективом, ценит своих сотрудников, считая их основным потенциалом своей фирмы. Как правило, он положительно отзывается о каждом из них. Сотрудники также относятся к директору с уважением.

В новом году предприятие «Электрон» получило заказ на разработку высокоточных приборов для оснащения орбитальных космических комплексов. Предполагается применение нанотехнологий. Владимир Соловьев считает эту задачу абсолютно новой, при этом он не вполне понимает, какие шаги необходимо предпринять в первую очередь и как распределить частные задачи между подразделениями.

Директор понимает, что не является крупным специалистом в данной области, однако он уверен, что среди его сотрудников есть люди, готовые реализовать план с высоким качеством.

Задания:

1. Используя модель Фреда Фидлера, оцените ситуацию и предложите стиль лидерства, который следует избрать Владимиру Соловьеву на данном этапе развития фирмы (см. ниже пример оформления).

2. Как вы думаете, изменится ли со временем стиль лидерства, используемый В. Соловьевым? Если изменится, то как? Объясните свои предположения.

Задание 3.Оцените ситуацию, описанную в кейсе «Модель лидерства руководителя предприятия «Электрон», используя модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго. Определите рекомендуемый стиль лидерского поведения. Сравните его с предыдущей рекомендацией.

Задание 4.Используя кейс «Модель лидерства руководителя предприятия «Электрон», предположите, какой PAEI-код характерен для В. Соловьева. Какой PAEI-код должен быть характерен для руководителя предприятия «Электрон» в описанной ситуации? Почему?

Литература

1. Адизес И.Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2. Адизес И.Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Адизес И.Стили менеджмента: эффективные и неэффективные: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

4. Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой – СПб.: Питер, 2002.

5. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. В 2-х кн. / Редкол. Л.И. Абалкин и др. – М.: Экономика, 1989. (серия «Экономическое наследие»).

6. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учеб. пособие / Под ред. Д.Д. Вачугова. 2-е изд. – М.: Высшая школа, 2001.

7. Вересов Н.Н. Все схвачено: психологические аспекты и сущность управленческого контроля. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru , 2005.

8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2022.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

10. Гольдштейн Г.Я.Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: ТРТУ, 2003.

11. Друкер П.Задачи менеджмента в XXI веке. / Пер. с англ. и ред. Н.М. Макаровой. – М.: Вильямс, 2000.

12. Друкер П. О профессии менеджера: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2009.

13. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ.: уч. пособие. – М.: Вильямс, 2009.

14. Катценбах Дж.Истинные лидеры преобразований. // Вестник McKinsey, №1, 2002.

15. Кете де Врис Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

16.Классики менеджмента. / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 1168 с.: ил. (Серия «Бизнес-класс»).

17. Кнорринг В.И. Теория и практика управления в СССР. // Элитариум: Центр дистанционного образования,http://www.elitarium.ru , 2007.

18. Кравченко А.И.История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005.

19. Крейнер С.Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. – СПб.: Крылов, 2004.

20. Лисицин Д. За пятью зайцами // Секрет фирмы, 2008 г., №11, с. 52-53.

21. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации»; под ред. Анискина Ю.П. – М.: Омега-Л, 2006.

22. Маршев В.И. История управленческой мысли. М.: ИНФРА-М, 2022 г. (Серия: Учебники ЭФ МГУ им. Ломоносова).

23. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2008.

24. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2022.

25. Михненко П.А. Как стать успешным. М.: НТ-пресс, 2006.

26. Михненко П.А. Как я учился деловому общению. М.: НТ-пресс, 2005.

27. Михненко П.А. Прикладные задачи менеджмента и маркетинга с решениями в MS Excel. М.: Изумруд, 2005.

28. Михненко П.А. Секреты эффективных бизнес-решений, М.: НТ-пресс, 2007.

29. Михненко П.А. Синектика. Немного творчества. // Новости менеджмента, №4, 2022, с. 62-68.

30. Михненко П.А. Экспертные оценки. // Новости менеджмента, №5, 2022, с. 5-14.

31. Михненко П.А. Модель адаптивной организационной системы. // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2008, с. 3-10.

32. Нельсон Б. Библия менеджмента: Пер. с англ. – Вильямс, 2006.

33. Резник С.Д. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2004.

34. Рубин Ю.Б. Курс профессионального предпринимательства: Учебник для высшей школы. Часть II. – 9-е изд. – М.: Маркет ДС, 2008.

35. Рубин Ю.Б. Основы бизнеса: Учебник, 10-е изд. – М.: Маркет ДС, 2008.

36. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.

37. Таранов П.С.. Приемы влияния на людей. – М.: ФАИР, 2007.

38. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. / Под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2009.

39.Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. Составитель: Подвойский Г.Л. – М.: Республика, 1992.

40. Чоудхари С. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять: Пер. с англ. / Под ред. С. Чоудхари. – М.: Инфра-М, 2009.

41. Шеметов П.В. Организационные коммуникации: совершенствование и управление ими. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru , 2009.

42. Шеметов П.В. Эффективный управленческий контроль. // Элитариум: Центр дистанционного образования,http://www.elitarium.ru , 2009.

43. Широкова Г.В, Меркурьева И.С., Серова О.Ю.Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Том 4, №3, 2006. С. 3-26.

Глоссарий

Автократичный лидер – авторитарный руководитель, обладающий достаточной властью для того, чтобы навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства.

Алгоритм – точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий.

Анализ (греч. ἀνάλυσις – разложение, расчленение) – метод изучения объектов, процессов или явлений, заключающийся в мысленном или реальном разделении целого на его составные части (элементы).

Бинарное решение– решение, предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов.

Бюрократия (bureaucracy) (от франц. bureau – канцелярия и греч. кратос – власть) – система управления, основанная на вертикальной иерархии, призванная выполнять поставленные перед нею задачи наиболее эффективным способом.

Вертикальное разделение труда менеджеров – выделение трех уровней управления: низшего (первичного), среднего и высшего.

Вертикальные коммуникации – перемещение информации между уровнями управления (исполнения) организации, может передаваться по нисходящей – с высших уровней на низшие или по восходящей – с нижних уровней на высшие.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это степень влияния изменения одного фактора на все остальные; изменение некоторых факторов приводит к значительным изменениям других (законы, потребители и т.п.).

Власть– возможность оказывать влияние на поведение других людей для достижения целей организации.

Власть примера (эталонная власть) – власть, возникающая вследствие особых личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими; порождается влиянием с помощью харизмы.

Власть, основанная на вознаграждении – власть, предполагающая, что исполнитель осознает, что руководитель может удовлетворить его потребности.

Власть, основанная на принуждении – власть, основанная на вере исполнителя в то, что руководитель может наказать его, лишить возможности удовлетворить какие-то потребности или причинить неприятности.

Влияние– поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение или мысли других людей.

Внешняя среда косвенного воздействия – это набор факторов внешнего окружения организации, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени.

Внешняя среда организации – это совокупность факторов ее внешнего окружения.

Внешняя среда прямого воздействия – это набор таких факторов внешнего окружения организации, которые прямо и непосредственно влияют на деятельность организации.

Внутренняя среда организации – совокупность ее внутренних переменных.

Вознаграждение(в широком смысле) – все то, что человек считает ценным для себя.

Горизонтальное (функциональное) разделение труда менеджеров – выделение групп менеджеров, отвечающих за определенные функции: производство, коммерция, маркетинг, финансы, персонал и т.п.

Горизонтальные коммуникации – информационные связи между подразделениями (или между отдельными сотрудниками), принадлежащими к одному уровню управления (исполнения) организации.

Делегирование полномочий – передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Демократичный лидер – руководитель, который старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации.

Децентрализованные организационные структуры – структуры, в которых полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления.

Дивизиональная ОСУ –структура, котораясоздается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов; термин «дивизиональная» (от англ. division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы.

Достоверность информации – отсутствие в сообщении скрытых ошибок.

Доступность информации – возможность получения информации данным потребителем.

Запрограммированное управленческое решение – управленческое решение, для которого характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации.

Защищенность информации – невозможность несанкционированного доступа к информации или ее изменения.

Инновационный менеджмент – управление внедрением технических, технологических и управленческих нововведений, обеспечивающих конкурентоспособное развитие предприятия.

Инновационное управленческое решение – решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти не возможно сделать предположение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова и неопределенна.

Интуитивное управленческое решение – выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.

Кейс-метод(case method) – метод разработки управленческого решения, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания – кейса (от англ. case – ситуация, случай).

Коммуникации(коммуникационный процесс) – процесс и структура обмена информацией между людьми.

Компетенция (лат. competentia) – 1) круг вопросов и явлений, в которых данное лицо обладает авторитетом, познанием, опытом; 2) сфера полномочий, область вопросов и задач, подлежащих чьему-нибудь ведению.

Контроль – 1) количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации; 2) сравнение результатов с плановыми значениями; процесс, в ходе которого менеджмент определяет: во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Координация – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы организации.

Критерий эффективности управления – какой-либо показатель, характеризующий успешность работы организации после того или иного управленческого воздействия на нее.

Либеральный стиль руководства – стиль управления, характеризующийся низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности.

Лидер (от англ. leader – ведущий, руководитель) – символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано группой.

Лидерство – важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей.

Линейная структура– организационная структура управления, в которой каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем; выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации.

Линейные полномочия – полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям.

Линейный менеджмент (линейные менеджеры) – менеджмент, осуществляющий текущее руководство подразделениями организации; руководители отдельных подразделений, обладающих административными полномочиями по отношению к своим подчиненным.

Логистика – менеджмент в сфере управления потоками материально-технических ресурсов; управление доставкой, хранением сырья, оборудования и товаров.

Масштаб допустимых отклонений – реалистичные допуски на параметры цели и процедуры контроля.

Матричная (проектно-матричная) структура– организационная структура управления, способная быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы; в общем случае представляет собой совокупность рабочих групп (команд), каждая из которых отвечает за выполнение работ в рамках определенной функции, в интересах определенного проекта (процесса); члены рабочей команды подчиняются как своему линейному руководителю (в рамках функции), так и руководителю проекта.

Менеджер – наемный специалист, занятый профессиональной управленческой деятельностью в аппарате управления организации, обладающий специальными компетенциями и наделенный для этого властными полномочиями.

Менеджмент – (от англ. management – управление, руководство, администрирование): 1) профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие; 2) система принципов, методов и средств управления организациями с целью обеспечения высокой эффективности их работы; 3) умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения других (работающих в организации) людей; 4) искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом (Ф. Тейлор);

Метод «Дельфи»(delphi method) – организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов; метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений, его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.

Метод «мозгового штурма»(brain-storm method) – выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры; метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне.

Метод синектики – метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников.

Метод экспертных оценок –анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов; предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых (т.е. не поддающихся количественному описанию) проблем.

Миссия организации –формулировка,указывающая на смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность.

Многовариантное управленческое решение –решение, предполагающее выбор из некоторого числа возможных вариантов действий.

Мотивация – активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Научная школа менеджмента – совокупность схожих идей, концепций и методов в сфере управления, а также коллектив ученых, разрабатывающих под руководством главы (основателя, лидера) школы выдвинутую им программу исследований.

Незапрограммированное управленческое решение – управленческое решение, принимаемое в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами.

Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в достоверности и точности этой информации; чем выше неопределенность, тем сложнее принимать решения.

Общие полномочия – право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п.; принадлежат высшему руководству организации.

Объект управления(в менеджменте) – организация, подразделение, сотрудник.

Оперативные (текущие) планы– планы,определяющие цели конкретных отделов и даже отдельных сотрудников организации на ближайшее полугодие или квартал с детализацией по месяцам и даже дням.

Оперативный менеджмент – управление реализацией оперативных планов.

Организационная структура(организационная структура управления, ОСУ )– совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией.

Организационно-распорядительные методы управления – методы прямого воздействия на объект управления, носящие директивный (руководящий), обязательный характер.

Организационно-технический аспект менеджмента – рациональная оценка ситуации и систематический выбор целей и задач; разработка стратегии достижения этих задач; подбор и использование требуемых ресурсов; проектирование, организация и контроль действий, необходимых для достижения целей.

Организационный менеджмент – менеджмент, отвечающий за создание организации, т.е. за разработку ее организационной структуры и системы управления.

Организация– 1) как система, объект – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей; 2) как функция менеджмента – рациональное распределение задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

ОСУ – организационная структура управления.

План – документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.

Планирование – процесс составления планов организации; этап управления, на котором определяются: цели деятельности организации; ресурсы, необходимые для достижения этих целей; способы достижения поставленных целей; процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.

Подвижность внешней среды – скорость, с которой происходят изменения вокруг организации; подвижность может быть различна для разных подразделений организации.

Полномочие – право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо.

Полнота информации – свойство информации исчерпывающе характеризовать интересующий объект, процесс, событие.

Потребность(в широком смысле) – ощущение человеком физиологического или психологического недостатка в чем-либо.

Правовой аспект менеджмента – отражение в менеджменте структуры и принципов государственных, политических и экономических институтов общества, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.

Представительские полномочия – полномочия, предусматривающие выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности.

Прогнозирование – процесс предугадывания развития событий до их наступления.

Производственный (операционный) менеджмент – управление производственными процессами предприятия или основными операциями.

Рациональное решение – процедура, предполагающая осуществление глубокого анализа информации и формирование основанных на нем выводов.

Результативность – достижение организацией (подразделением, сотрудником) поставленной цели.

Релевантность информации – соответствие информации запросам потребителя.

Решение– это выбор одного варианта действий из нескольких возможных.

Решение, основанное на суждениях – выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Роли (в менеджменте) – набор определенных правил поведения, характерных для деятельности менеджера.

Своевременность информации – соответствие информации запросам потребителя в нужный момент времени.

Синтез (греч. σύνθεση – совмещение, помещение вместе) – метод исследования объекта (процесса, явления), заключающийся в целенаправленном объединении ранее разрозненных частей (элементов, сведений и т.п.) в единый объект или процесс, обладающий требуемыми свойствами.

Система – совокупность взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга элементов, образующих устойчивое единство; рационально функционирующая система обладает, как минимум, одним новым свойством, которого нет у ее элементов.

Система менеджмента – совокупность взаимосвязанных и совместно работающих элементов организации, обеспечивающих эффективное управление ею.

Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать; для различных организаций различна и сложность внешней среды.

Согласительные полномочия – полномочия, состоящие в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий.

Социально-психологические методы управления – методы воздействия на сознание работников, социальные, эстетические и другие мотивы их поведения.

Стандартное управленческое решение – решение, предполагающее однозначный выбор варианта.

Стратегические планы–планы,относящиеся ко всей организации в целом и рассчитанные на воплощение в долгосрочной перспективе (в большинстве случаев – пять или более лет); задачей стратегического планированияявляется обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде.

Стратегический менеджмент – система методов управления, находящаяся в центре внимания высшего руководства организации; выбор миссии и формирование стратегических (перспективных) целей, обеспечивающих устойчивое развитие компании, ее лидерство на рынке, в отрасли, стране или мире; адаптация к изменениям, происходящим во внешнем окружении компании; постоянная ориентация компании на удовлетворение потребностей клиентов, потребителей, покупателей.

Субъект управления(в менеджменте)–руководитель, менеджер.

Сфера контроля(масштаб управляемости, норма управляемости) – число лиц, подчиненных одному руководителю на каждом уровне управления.

Тактические планы – планы, определяющие действия конкретных подразделений организации, обеспечивающие достижение стратегических целей; обычно рассчитаны на срок до 1 года.

Тактический менеджмент – управление, обеспечивающее достижение стратегических целей путем постановки и реализации тактических планов компании.

Топ-менеджмент– уровень управления организацией, отвечающий за принятие важнейших стратегических решений, определяющих судьбу всей организации.

Традиционная власть – власть, заключающаяся в том, что исполнитель знает, что подчинение руководителю – это его долг.

Управление – 1) процесс рационального распределения ресурсов организации с заданной целью, по разработанному плану, с непрерывным контролем результатов; 2) целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности.

Управление человеческими ресурсами (кадровый менеджмент, менеджмент персонала) – управление процессами подбора, подготовки, продвижения персонала.

Управленческое решение– 1) выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления; 2)творческое и волевое воздействие субъекта управления (руководителя, менеджера) на объект управления (организацию, подразделение, процесс и т.п.), направленное на достижение поставленной цели.

Уровень вариативности факторов внешней среды – степень изменчивости каждого фактора; некоторые факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, трудовые ресурсы общества и т.п.), другие – существенно изменчивыми (научно-технический прогресс, законы, желания потребителей и т.п.).

Финансовый менеджмент – управление финансовыми потоками предприятия

Функциональная организационная структура – структура, создаваемая путем выделения в организации функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности.

Функциональные полномочия – полномочия, обеспечивающие управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без права оказывать административное воздействие.

Хозяйственная организация– организация, предназначенная для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества путем производства продукции и оказания услуг.

Хоторнский эффект (hawthorne effect) – условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату; участники эксперимента действуют более усердно, чем обычно только благодаря осознанию того, что они причастны к чему-то новому.

Цель(в менеджменте) – желаемое состояние, которого стремиться достичь организация.

Централизованные организационные структуры – структуры, в которых высшееруководство оставляет за собой большую часть полномочий.

Экономические методы управления – методы, заключающиеся в том, чтоменеджмент применяет для мотивации сотрудников либо материальное вознаграждение за количество и качество труда, либо материальные санкции (штрафы) за несоответствующее качество и недостаточное количество.

Экспертная власть – власть, появляющаяся в том случае, когда руководитель является самым высококлассным специалистом в своей сфере деятельности.

Эргономичность информации– удобство формы и объема информации с точки зрения данного пользователя.

SWOT-анализ– метод анализа, заключающийся в выявлении сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность.

Предметный указатель

A

Abraham Harold Maslow, 150

Ad hoc, 139

Administrating, 200, 206

B

Brain-Storm Method, 96, 101, 213

Business analysis, 25

C

Case Method, 95, 211

Concern for people, 192

Concern for production, 192

Country club, 194

D

David C. McClelland, 152

Delphi Method, 97, 213

Division, 136, 211

Dress code, 52

E

Edward E. Lawler, 157

Entrepreneuring, 200, 206

Equity Theory, 156

F

First-line managers, 20

Fred Edward Fiedler, 194

Frederick Irving Herzberg, 153

G

General Motors, 170

Government administration, 16

H

Hawthorne effect, 216

I

Ichak Kalderon Adizes, 200

Image, 52

Impoverished style, 194

Integrating, 200, 206

J

James G. Hunt, 188

Jane Srygley Mouton Houston, 192

John Stacy Adams, 156

Just In Time, 87

L

Leader, 185, 212

Leadership and Decision Making, 198

Lyman W. Porter, 157

M

Management, 9, 16, 212

Managerial Grid, 192

Middle managers, 19

Middle-of-road style, 194

N

Noel M. Tichy, 187

P

PAEI – код, 202

Philip Yetton, 198

Plan, 105, 214

Planning, 105

PR, 70

Produce or perish style, 193

Producing, 200, 206

Public administration, 16

Pull. См. Метод

Push. См. Метод

R

Richard N. Osborn, 188

Robert R. Blake, 192

S

SWOT-анализ, 109

T

Team style, 194

Top-management, 19

V

Victor Н. Vroom, 155, 198

Vision, 114

А

Автократичный лидер, 190, 210

Адамс Дж. С., 156

Адаптивный, 132

Адизес И., 200

Администрирование, 9, 212

Адхократия, 139

Алгоритм, 88, 210

Альберт М., 79

Американская модель менеджмента, 57

Анализ, 25, 210

Б

Баланс власти, 182

Бинарное решение, 85, 100, 210

Бланшар К., 191

Блейк Р., 191

Блок-схема алгоритма контроля, 167

Бюрократический, 132

Бюрократия, 210

В

Варианты действий, 82

Вертикальное разделение труда менеджеров, 17

Вертикальные коммуникации, 70, 210

Взаимоподдерживаемость, 104

Взаимосвязанность факторов внешней среды, 112, 210

Виды менеджмента, 27

Властные полномочия, 38

Власть, 38, 180, 210

Власть примера, 181

Влияние, 180, 204, 210

Внешние коммуникации, 70

Внешний контроль, 172

Внешняя среда организации, 110, 210

Внутренние коммуникации, 71

Внутренний контроль, 172

Внутренняя среда организации, 123, 210

Воздействие, 9, 35, 216

Вознаграждение, 148, 157

Временные ресурсы, 12

Врум В., 155

Высший уровень управления, 18

Г

Гвиччардини Ф., 110

Генеральный директор, 39, 43

Герцберг Ф., 153

Герчиков В., 158

Герчикова Н., 105

Гигиенические факторы, 154

Горизонтальноеразделение труда менеджеров, 17

Горизонтальные коммуникации, 71, 211

Государственная инспекция труда, 111

Д

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга, 150

Декодирование, 66

Декомпозиция, 121

Делегирование полномочий, 131, 211

Дельфи, 97

Демократичный лидер, 190, 211

Департаментализация, 124

Дерево целей, 104

Децентрализация, 130

Диагностика проблемы, 92

Дивизиональная. ОСУ, 133

Директивный стиль руководства, 190, 205, 210

Директор, 38

Должностная инструкция, 43

Должностные обязанности, 42

Должность, 15

Достижимость, 103

Достоверность, 68, 211

Доступность, 68, 211

Древовидный граф, 198

Дресс-код, 52

Друкер П., 39

З

Закон результата, 150

Запрограммированное решение, 88

Защищенность, 69, 211

Зрелость исполнителей, 196

И

Иерархия, 123

Измеримость, 103

Имидж, 51

Индивидуализм, 56

Инициатива, 42

Инновационное решение, 87

Инновационный, 28, 211

Интуитивное решение, 89

Интуиция, 89