Гибкий.ру Почему организации стремятся достичь business agility?
«Проблема не в том, что наши организации не осознают необходимость трансформироваться. Проблема заключается в том, что организации используют управленческие методы и инфраструктурные решения прошлых революций для управления своим бизнесом в настоящем времени.
Как пишет Джон Коттер, который является авторитетом в области лидерства и внедрения изменений, в своей книге «Ускорение: Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха» в начале своего пути успешные предприятия не являются такими масштабными и неповоротливыми.
Вместо этого, они, как правило, зарождаются как быстро движущаяся адаптивная сеть мотивированных людей, объединенных единым видением и ориентированных на потребности своих клиентов. Роли и субординация являются нечеткими и постоянно меняющимися, люди органично сотрудничают друг с другом для определения потребностей клиентов, исследования потенциальных решений и доставки ценности любым способом, каким могут.
Другими словами, новая организация представляет собой адаптивную «предпринимательскую сеть» людей, работающих в направлении общей клиентоцентричной цели. По мере успеха предприятия на повестку дня выходят вопросы расширения и роста. Это означает, что индивидуальные обязанности должны стать более четкими для обеспечения выполнения работы.
Для расширения экспертизы нанимаются дополнительные специалисты, создаются отделы, устанавливаются политики и процедуры для соблюдения правил и требований, а также для проведения повторяемых, экономически эффективных операций. Бизнес начинает организовываться по функциям, начинают формироваться силосы.
В то же время, действуя параллельно, предпринимательская сеть продолжает искать новые возможности для доставки ценности, сталкиваясь все чаще с растущей иерархией. Со временем иерархическая структура, поддерживающая крупный бизнес, начинает конфликтовать с более быстрой и более адаптивной сетью.
Это приводит к гибели сети, одной из жертв которой становится клиентоцентричность. До тех пор, пока рынок остается относительно стабильным, экономия, обусловленная ростом масштаба производства, позволяет предприятию оставаться конкурентным и наслаждаться ростом и успехом.
Однако, когда потребности клиентов резко меняются, или когда появляются прорывные технологии и/или конкурент, организации не хватает гибкости, чтобы ответить на вызов. Годы доминирования на рынке и прибыльности могут исчезнуть практически в одночасье. В результате организация сталкивается с экзистенциальным кризисом, само ее выживание на рынке поставлено на карту.
Организационные иерархии создали за последние пятьдесят лет проверенные временем структуры, практики и политики. Они обеспечивают набор, удержание и рост тысяч сотрудников по всему миру. Проще говоря, они по-прежнему необходимы. Но возникает вопрос, как организовать и восстановить предпринимательскую сеть?
Обращаясь к этой дилемме, Коттер отмечает: «Решение состоит не в том, чтобы разрушить то, что мы знаем, и начать все сначала, а в том, чтобы вновь ввести вторую систему». «Двойная (дуальная) операционная система», как ее называет Коттер, восстанавливает скорость и инновации предпринимательской сети, используя при этом преимущества и стабильность иерархической системы.
Safe 5 – ваша операционная система для business agility
Организуя вторую операционную систему вокруг потоков ценности, а не департаментов (отделов), Scaled Agile Framework® предлагает предприятиям возможность сосредоточиться на клиентах, продуктах, инновациях и росте. Кроме того, сама эта операционная система является гибкой.
Она построена на проверенных временем практиках Lean, Agile, SAFe и может организовываться и быстро реорганизоваться, не нарушая полностью существующую иерархию. Это то, что и требует business agility. Однако, для достижения этой цели организации необходима значительная экспертиза в семи основных компетенциях для цифровой эпохи.
Каждая компетенция может обеспечить доставку ценности самостоятельно, однако истинная гибкость бизнеса может присутствовать только тогда, когда предприятие достигает значительного мастерства во всех компетенциях. Это непростая задача, но путь к business agility очевиден.
Каждая из этих компетенций обеспечивает знания, навыки и поведение, которые позволяют предприятиям достичь гибкости бизнеса.
Компетенция Lean-Agile Лидерство (Lean-Agile Leadership) описывает, как Lean-Agile лидеры стимулируют и поддерживают организационные изменения, предоставляя отдельным сотрудникам и командам возможность достичь своего наивысшего потенциала.
Они делают это, вдохновляя собственным примером, применяя Lean-Agile мышление и управляя изменениями в построении новых способов работы. Результатом является более вовлеченные сотрудники, повышение производительности и инновации, а также успешные организационные изменения.
Компетенция Культура Непрерывного Обучения (Continuous Learning Culture) описывает набор ценностей и практик, которые побуждают отдельных лиц и предприятие целиком постоянно повышать знания, компетентность, производительность и инновации.
Компетенция Командная и Техническая Гибкость (Team and Technical Agility) описывает критически важные навыки, Lean-Agile принципы и практики, которые высокопроизводительные Agile команды и команды Agile команд используют для создания высококачественных решений для своих клиентов.
Компетенция Agile Доставка Продукта (Agile Product Delivery) — это клиентоцентричный подход к определению, созданию и выпуску непрерывного потока ценных продуктов и услуг для клиентов и пользователей. Эта компетенция позволяет организации предоставлять решения, которые радуют клиентов, снижают затраты на разработку, уменьшают риски и оставляют позади конкурентов.
Компетенция Доставка Решения уровня Предприятия (Enterprise Solution Delivery) описывает, как применять принципы и практики Lean-Agile к спецификации, разработке, развертыванию, эксплуатации и эволюции крупнейших в мире и наиболее сложных программных приложений, сетей и киберфизических систем.
Компетенция Бережливого Управления Портфелем (Lean Portfolio Management) выравнивает стратегию и выполнение, применяя подходы бережливого и системного мышления к стратегии и инвестиционному финансированию, операционной деятельности и управлению Agile портфелями.
Компетенция Организационная Гибкость (Organizational Agility) описывает, как Lean-мыслящие люди и Agile-команды оптимизируют свои процессы, развивают стратегию с четкими и полными новыми обязательствами и быстро корректируют организацию по мере необходимости, чтобы извлечь выгоду из новых возможностей.
Бизнес должен быть гибким | инвестиции в приморье
Агропромышленная группа «Армада» была организована в 2004 году в городе Уссурийске Приморского края. Компания последовательно расширяла площадь производственных земель, создала развитый животноводческий дивизион — свиноводство, молочное и мясное животноводство. Несколько лет назад приступила к строительству производственного комплекса по переработке сои и производству комбикормов «Армада Ойл» на базе отделения в селе Некруглово.
Последовательность действий определялась рыночной конъюнктурой и стратегией развития, которая была принята собственниками компании. «Армада» — совместное предприятие с участием китайского капитала.
Активы компании росли благодаря присоединению целого ряда аграрных предприятий Приморья, которые видели в партнерстве с более крупным игроком перспективу не только выжить, но и получить развитие. Верность такого решения для селян подтвердило время. Приход «Армады» способствовал возрождению сел, в экономический оборот вводились земли, которые до этого, по существу, простаивали.
Сегодня в агрохолдинге «Армада» пять отделений, и все они оснащены передовым сельхозоборудованием, в том числе современными элеваторами. На предприятиях компании содержится около 9000 свиней и 1000 голов крупного рогатого скота. Машинно-транспортная база насчитывает более 200 единиц современной техники. В компании работает опытная команда профессионалов.
Об актуальности мер поддержки агропрома, опыте работы с китайскими инвесторами и перспективах выхода российских компаний на рынок АТР «ДК» разговаривал с финансовым директором Агропромышленной группы «Армада» Верой ЛОМОНОСОВОЙ.
— Вера Сергеевна, «Армада» — одна из немногих российских компаний, которая смогла привлечь китайские инвестиции и в форме совместного предприятия уже успела реализовать ряд проектов. Вы ощущаете себя желанными, вокруг вас хороводят озабоченные инвестиционным климатом чиновники? Или надо держаться подальше от власти, лишь бы не мешали? Компании удалось воспользоваться хоть какими-то мерами поддержки?
— На самом деле, «Армада» использует зарубежный капитал уже с 2002 года. Тогда еще не говорили ни об инвестиционном климате, ни о «воротах в АТР». Мы, безусловно, наработали огромный опыт работы со странами АТР и готовы им делиться. Но с тех времен много что изменилось, бизнес уже не чувствует себя «один в поле воин», государство идет навстречу и несет уже не только контролирующую функцию, но и оказывает поддержку.
Это, несомненно, радует, но надо понимать, что поддержка — это не просто выделение денег из бюджета на какой-то проект. Не нужно ждать, что кто-то придет и сделает за вас вашу работу или решит ваши финансовые проблемы. Государство — это политическая организация общества, обеспечивающая его единство и целостность. Свои функции оно осуществляет за счет поступающих налогов, сборов, акцизов и иных платежей в бюджет. Соответственно, создать для нас с вами благоприятную среду для работы и развития — это стратегическая задача для государства.
Держаться подальше от власти не нужно, ведь взаимодействие бизнеса и власти упрощает и ускоряет процесс правильного принятия решений для чиновников, а вовремя поднятая на обсуждение проблема найдет скорейшее решение. Прямой диалог всегда более продуктивный и информативный. Что касается нашей компании, мы, как и все, разумеется, пользуемся мерами поддержки. Например, льготный налоговый спецрежим для сельхозтоваропроизводителей, чем не мера поддержки?
— Целый ряд преференций и льгот предусматривают режимы территории опережающего развития (ТОР) и Свободного порта Владивосток (СПВ). Резиденты явно окажутся в лучшей конкурентной позиции. Вы рассматриваете для себя целесообразность получения такого статуса?
— Сегодня весь бизнес региона вовлечен в процесс обсуждения ТОРов и свободного порта. Это одна из мер поддержки Дальнего Востока, создания благоприятного инвестиционного климата, и обещанные льготы, несомненно, привлекательны для предпринимателей. Но, чтобы это все заработало и мы могли оценить результат, должно пройти время. Впереди немало проб и ошибок, а сейчас еще много вопросов, и все их нужно решать сообща. Не только государство, бизнес тоже должен принимать участие в их решении. Ну и, конечно, не надо бояться нового.
Есть очевидные плюсы от новых режимов. При формировании площадок ТОР, неотъемлемо сформируется инфраструктура, что для частного инвестора либо неподъемно, либо до такой степени нагружает экономику любого проекта, что он становится невыгодным. Вход на такие площадки открыт для любого бизнеса. Первыми на них пришли крупные федеральные игроки, с достаточно амбициозными проектами. Очевидно, что это большое благо для региона, открывающее новый этап возрождения агропромышленного комплекса. Важно, чтобы рядом с этими игроками получили новые возможности и региональные компании, меньшего масштаба.
Мы сегодня рассматриваем проект, который можно реализовать на территории СПВ. Все нужно тщательно взвесить, прежде чем предъявить его общественности. Новые льготные режимы мы рассматриваем как хорошую возможность для развития предприятия и агарного сектора региона в целом, и мы ими обязательно воспользуемся.
— Реализация в Приморском крае ряда мегапроектов в свиноводстве повлияла на ваши планы, изменила ли бизнес-стратегию? Конкурировать или уходить в новые ниши, дополняя развивающиеся проекты других компаний? В частности, вы могли бы стать крупным игроком на рынке кормов. Что уже делается и что планируется сделать в этом направлении?
— Безусловно, повлияла. И не только на наши планы. Сельхозбизнес укрупняется и в стране, и в нашем регионе, сегодня уже можно говорить о том, что региональные рынки развиваются не сами по себе, а в федеральном масштабе. Это значит, что конечный потребитель будет получать качественный, проверенный продукт в достаточном количестве по оптимальной цене. Появятся новые рабочие места, у региона будет достаточное пополнение бюджета налогами, улучшится инфраструктура, и, как следствие, качество жизни наших земляков возрастет. Это положительная динамика в целом, хотя нельзя забывать и про малые формы предпринимательства. Они тоже очень важны для экономики региона и страны. И в складывающейся ситуации им самим придется решать — конкурировать или уходить в другие ниши.
Бизнес должен быть гибким, нужно уметь вовремя реагировать на изменения, а что-то даже предусмотреть заранее, и тогда компания будет успешной. Мы идем в ногу со временем, и я не буду скрывать, что «Армада» пересмотрела свои стратегии. Много лет мы выращивали сырье, а сегодня обратили пристальное внимание на переработку. Совсем скоро выйдем на рынки с продуктами высокого качества, подтвержденного мировыми сертификатами. К сезону уборки 2022 года запустим в эксплуатацию промышленную линию по переработке сои с мощностью по переработке сырья в 200 тонн в сутки, в результате выход готовой продукции — 24 тонны экстракта соевого масла и 164 тонны соевого жмыха. Вторая линия будет производить комбикорма для скота и птицы с производственной мощностью до 100 000 тонн в год готовой продукции.
Важно, что продукция завода будет изготовляться без применения ГМО-технологий и соответствовать мировым экологическим стандартам. Мы рассчитываем, что высокая рентабельность производства и переработка собственного местного сырья позволят нам предельно минимизировать риски, связанные с поставкой сырья, и устанавливать конкурентоспособные цены на продукцию. Это сделает нашу продукцию востребованной не только на внутреннем, но и на внешнем рынке.
— Какие культуры приоритетны для вас? Если это соя, то считается, что с ней можно достаточно быстро потерять необходимое плодородие почв, что происходило в Еврейской автономии, где в угоду китайскому экспорту бобов утратили качество почв. Это такая тонкая тема, можно быстро построить завод, но не вернуть плодородие… Этот вопрос возникает, поскольку вы, как мне представляется, ориентированы именно на сою.
— На протяжении всех последних лет мы выращиваем зерновые культуры, в первую очередь сою и кукурузу. Базовой культурой земледелия на Дальнем Востоке всегда останется соя, подходящий климат и устойчивый спрос не только на территории России, но и у наших соседей, в странах АТР, предполагают возможности постоянного увеличения добавленной стоимости конечных продуктов этой культуры. За все годы работы наш земельный банк постоянно развивался, значительные средства были направлены на улучшение воспроизводства почвы и увеличение урожайности. Профессиональный подход к эксплуатации и восстановлению плодородности земельных ресурсов, грамотный севооборот, расчет удобрений и средств защиты — залог того, что земля будет нам благодарна. Если мы и были свидетелями случаев нерационального использования земли, то старались помочь восстановить такие земельные ресурсы. К сожалению, хоть и редко, но такое происходит, и это, скорее, исключение из правил. Тем более что сейчас ответственные департаменты администрации ПК ведут активную работу с сельхозтоваропроизводителями региона. Специалисты регулярно выезжают и наблюдают на всех стадиях цикла за состоянием земель, всхожестью, урожайностью, и можно утверждать, что скоро мы забудем о губительном использовании земли как о явлении.
— Вообще, как вам видится экспортная перспектива дальневосточного и приморского агропрома? Сырье или переработанная продукция имеет больше шансов «перейти» границу? Что сегодня является сдерживающим фактором в этой сфере?
— Каких-то определенных сдерживающих факторов нет, во всех бизнес-процессах, при профессиональном подходе, успех — дело дисциплины. Регион стремительно развивается в федеральном масштабе, к нам приходят новые для нас игроки, довольно крупный бизнес презентует интересные и масштабные проекты, серьезные инвесторы к ним присматриваются. Наше географическое положение позволяет нам быть не просто «окном», а даже «воротами» в страны АТР, что актуально не только для нашего региона, но и для всей России. И это уже ближайшее будущее.
В сегодняшней экономической ситуации продукция, конечно, более привлекательна и выгодна для экспорта, но мы стараемся выстроить все процессы таким образом, чтобы базовая инфраструктура сельскохозяйственных циклов создавала основу для устойчивого развития села. Процесс производства требует больших вложений и огромных, ежедневных трудозатрат, именно они создают надежную налоговую основу для развития региона. Российский бизнес, не только агропромышленный, вырос. Сознание перешло от схем «купи — продай» к необходимости всестороннего развития производства, в самых разных масштабах и проектах.
Согласитесь, в этом есть и линия нашего государства, и заслуга общества в целом.
Итак, как традиционные предприятия могут процветать в цифровую эпоху?
Им просто нужно освоить «Поток Ценности Создания Бизнес Гибкости», который представляет собой способность быстро реагировать на возникающие возможности:
Как видно из схемы выше, ускорение доставки ценности таким образом не является простой задачей, и традиционные подходы, использующие водопадную доставку, просто не приведут вас туда.
Вместо этого в этом новом потоке создания ценности нужно сделать несколько следующих шагов:
- Ощущение/предчувствие возможности включает в себя исследование рынка, обратную связь от клиентов и прямое наблюдение за клиентами на рынке. Еще более важным является то, что оно требует от руководителей высшего звена полного вовлечения в работу с клиентами и рынком, мышления «иди и смотри», которые являются богатым источником идей и возможностей для создания ценности.
- Быстрое использование выявленной возможности требует гибкого, бережливого подхода к финансированию людей и материальных ресурсов, необходимых для производства минимально жизнеспособного продукта (MVP) — первоначального решения, достаточного как для проверки бизнес-гипотезы, так и для доставки первого инкремента ценности.
- Быстрое развитие MVP зависит от способности объединять профессионалов с навыками из разных областей (доменов) и формировать кросс-функциональные команды и поезда, которые организуются или реорганизуются вокруг ценности клиента.
- Эти команды команд хорошо понимают клиента (подключаются к клиенту), применяя дизайн-мышление для глубокого изучения природы проблем клиентов и определения возможностей решения, которые помогают клиентам достичь своих целей.
- Благодаря быстрым, синхронизированным циклам итераций и Инкрементов Программы команды быстро доставляют MVP, который обеспечивает прочную эмпирическую основу для дальнейшего управления продуктом, разработки и принятия решений о финансировании.
- В зависимости от знаний, полученных от MVP, организация выбирает «поворот» или «продолжение разработки», либо отказываясь от инициативы, разворачиваясь к новой возможности, либо продолжая инвестировать в решение, как диктуют факты и экономика.
- Если принято решение продолжать разработку, конвейер непрерывной доставки существенно минимизирует стоимость задержки и обеспечивает возможность непрерывной доставки ценности.
- Способность измерять и адаптироваться является неотъемлемой частью процесса и предоставляет возможности для измерения, изучения и корректировки направления по мере необходимости.
Бизнес-цель проста: создать быстрый поток ценности с помощью этого набора шагов — всего Потока Ценности Создания Бизнес Гибкости — и гарантировать, чтобы то, что доставляется, обеспечивало бизнес-возможности.
Конкуренция и гибкость
Еще во времена натурального обмена, когда экономические отношения только зарождались, достижение успеха было напрямую связано с конкуренцией. Уже тогда находились люди, готовые отдать больше бусин за мясо или более красивую поделку за бурдюк с водой.
- На рынке побеждает тот, кто оказывается быстрее.
- На рынке побеждает тот, у кого лучший товар.
- На рынке побеждает тот, кто оказывает лучшие услуги.
И если вам удастся объединить скорость, уровень обслуживания и качества товара, то, скорее всего, вы успешно обойдете конкурентов. Но если и есть в мире что-то постоянное, так это перемены. Наш мир изменяется очень быстро — практически с каждым днем.
Совсем недавно беспилотные автомобили, видеосвязь, плоские экраны и виртуальная реальность были всего лишь фантазиями о будущем. Компания Google основана в 1998 году. Вы только представьте! В 1998 году Интернетом пользовался 41% взрослых жителей Америки. Сейчас у 96% американцев есть мобильные устройства, и большинство людей пользуются Интернетом постоянно.
Организации должны приветствовать перемены, если хотят сохранить конкурентоспособность. Мы сейчас живем в эпоху гибкости. Это слово может показаться очередным модным термином, но это не так. Гибкость компании определяется как «качество, позволяющее организациям и компаниям быстро реагировать на изменения». А если у вас нет этого качества, вы рискуете повторить судьбу поисковой системы Ask Jeeves или бренда Palm Pilot.
Лидерская гибкость (leadership agility)
Отношения отдельных участников между собой и с руководством в рамках Agile-организации.
Начните воспринимать каждого сотрудника организации как лидера, вне зависимости от его формальных полномочий. Тут вам на помощь придут модели Лидерство как служение (Servant Leadership) или «управление из середины» (leading from the middle).
Несмотря на имеющиеся сходства с традиционным менеджментом, отличия становятся очевидными, когда команда (при участии, возможно, Владельца Продукта), начинает сама решать и отвечать на вопрос «что делать». От Agile-лидеров требуются способность вдохновлять, указывать направление, ориентировать команды на бизнес-результаты, убирать барьеры и проводить коучинг/менторинг команд.
На передовой Business Agility и, в частности, Лидерской Гибкости, находится концепция полной самоорганизации — команд или подразделений без менеджеров. И хотя это требует высокого уровня гибкости по всем доменам Business Agility, самоорганизация, по словам Питера Друкера, определяется так:
«Каждый участник видит себя «менеджером» и берет на себя все, что является ответственностью менеджера: ответственность за свою работу и работу группы, за свой вклад в производительность и результаты всей организации в целом и за социальные задачи своего рабочего сообщества».
Наконец, не забывайте, что Agile-лидеры (которые формально могут не быть менеджерами) — это те, кто ведет организацию к Business Agility. Они помогают направлять всю организацию к единой цели, вдохновлять отдельных участников или команды и вносить корректировки в процесс по мере необходимости.
Обучение (learning mindset)
Организации, которые позволяют себе экспериментировать, быстрее обучаются и скорее достигают успеха.
Обучение является неотъемлемой частью Agile-организации на всех уровнях, начиная от небольших частных вопросов (например, «почему конкретную фичу сложно продать клиентам и как можно это изменить») и до крупных системных проблем («основываясь на этих новых данных, нам необходимо полностью перестроить нашу модель управления»).
Целью мышления, построенного на Обучении, является непрерывное улучшение (continuous improvement). Циклы обратной связи, такие как «инспекция и адаптация» (inspect & adapt) и ретроспективы, позволяют командам, подразделениям и организациям улучшать не только то, что они делают, но и (что не менее важно) как они это делают.
Ключевыми в Обучении являются возможности для экспериментов, быстрые провалы (с малым «радиусом поражения») и быстрое восстановление после них. Провал не должен восприниматься как ошибка — скорее, как возможность научиться чему-то новому.
Организации могут обеспечить «безопасные провалы», позиционируя их как часть ежедневной работы, а не то, за что могут отругать или осудить. Некоторые организации идут еще дальше и вводят формальные или неформальные механизмы поддержки обучения, например Failure KPI’s, параллельные эксперименты (с выбором наиболее производительного варианта) или просто организуя рабочую среду таким образом, что провалы легко выявляются, признаются и вознаграждаются.
Отель «симонов парк»: когда гости стали арендаторами
На время карантина мы законсервировали отель и продержали его в таком состоянии до июня, до снятия «двухнедельного карантина».
Полная консервация бизнеса на долгий срок несет определенные риски: мы могли потерять всю команду, потерять клиентов и — самое главное — время, которое потребовалось бы на восстановление и раскачку процессов заново.
К тому же, даже при консервации гостиничного бизнеса, полностью прекратить операционные процессы нельзя: нужно все еще вести соцсети, давая понять, что проект жив. Здесь важно общаться с клиентами, принимать брони на будущее.
Поэтому мы предприняли ряд мер, которые помогли сохранить бизнес:
- Оптимизировали расходы, в том числе на команду. Договорились с сотрудниками о сокращении количества смен, снятии с них части функций. Это позволило нам сохранить нашу слаженную команду и быстро включиться в работу.
- Продолжали работать для постоянных клиентов. Когда первая волна шока прошла и позже, когда ослабили ограничения, к нам стали возвращаться клиенты. Они бронировали номера во время локдауна на даты, когда предположительно ограничения будут сняты. А мы продолжали обрабатывать все запросы и брони.
К моменту снятия жестких ограничений мы успели придумать, как переориентировать отель, чтобы компенсировать потери за время карантина. Решением было сдавать отельные номера в долгосрочную аренду как апартаменты.
В рамках этой концепции мы ориентировались на людей, которые снимали квартиры на короткий срок, возможно, для командировок или как альтернативу офису. С июня по август 70% номеров функционировало в режиме апартаментов, с августа по февраль мы сократили долю апартаментов до 30%.
Кроме того, у нас была идея переформатировать номера отеля в офисные помещения. Если заменить кровать на несколько рабочих столов, получается комфортный офис для небольшой команды со средней стоимостью аренды около 60 000 рублей в месяц.
На сегодняшний день «Симонов Парк» снова полностью функционирует как отель. По сравнению с прошлым годом мы на 20% опустили цены на размещение, пересмотрели графики работы персонала, а также пересмотрели внутренние расходы.
Тяжелее всего пандемию пережил ресторан в отеле. Он потерял 30-40% своего оборота и вышел из кризиса с 10%-м падением выручки по сравнению с прошлым годом. Однако по всем остальным параметрам нам с командой отеля удалось практически безболезненно пройти через кризис.
Работайте как вам удобнее — без оглядки на других участников команды
Нам приходится работать с теми ресурсами, которые у нас есть. Неважно, талант это или технический инструмент. Но не все инструменты одинаковы, и не все удобны в использовании. Всегда найдутся сторонники передовых и удобных для пользователя технологий и люди, предпочитающие традиционные подходы, которыми они пользовались на протяжении многих лет.
Сотрудникам нужна возможность просматривать рабочие данные в различных форматах — используя графики, списки, таблицы или канбан-доски. Но многие инструменты предлагают только один режим просмотра. Платформу управления проектами и совместной работой можно легко настроить для использования различных стилей работы, чтобы было проще обеспечить прозрачность данных и улучшить согласованность действий.
Компания Airbnb внедрила платформу управления проектами и совместной работой, когда столкнулась с необходимостью расширить свой сервис «Впечатления». После запуска проекта исполнительный директор решил расширить количество городов-участников с 12 до 50, и для этого потребовалось столько новых материалов, что управлять ими в онлайн-таблице стало попросту невозможно.
Сотрудникам компании был нужен единое рабочее пространство, которое можно было интегрировать с используемыми в команде инструментами, такими как Google Диск, Salesforce и корпоративная система управления цифровыми активами. Также требовалась возможность масштабирования по мере роста численности команды и объемов работы.
«До того, как мы начали пользоваться Wrike, все пытались работать в единой системе, и ничего не получалось, — вспоминает Хун Ким, руководитель креативного отдела в Airbnb. — Каждый занимался своей частью работы и не общался с остальными. Это приводило к бесконечным ошибкам и беспорядку.
Одно из главных преимуществ Wrike состоит в том, что можно посмотреть на проекты и задачи с разных сторон. Возможность по-иному взглянуть на данные помогает нам быть гибче в вопросах организации работы. Так что если нам приходится менять процесс, то это просто маленькая подстройка, а не перекраивание всей машины».
Специалисты компании Nanometrics получили значительные преимущества благодаря возможности просматривать рабочие данные в разных форматах. Компания разрабатывает сейсмические сети для мониторинга и оценки сейсмических явлений и передачи точной информации специалистам.
«График рабочей загрузки меня прямо выручает, — говорит Тед Сомервилль, руководитель программы исследований и разработок в компании Nanometrics. — Это удобно, это понятно, и я могу показать менеджерам по продукции и специалистам по продажам, какие проекты требуют больше усилий, и обсудить предложения по улучшению ситуации».
Не каждой организации удастся сократить длительность совещаний на 30 часов в неделю, как удалось компании Nanometrics, но платформа управления проектами и совместной работой гарантированно даст им возможность просматривать данные в различных форматах, а способность к масштабированию окажется очень кстати, когда компания начнет расти.
Разрозненные системы становятся достоянием прошлого
Большинство компаний испытывают трудности из-за использования разрозненных систем. Проекты и важные сведения о новых статусах хранятся в электронных письмах, документах, таблицах, базах данных и отчетах. Системы не связаны между собой, и, чтобы собрать информацию воедино, требуется несколько часов работы.
Согласие в команде — это просто
Многие организации испытывают трудности, связанные с прозрачностью данных. Прозрачность очень важна для согласования действий в команде, но достаточно трудно добиться такой ситуации, когда каждый из сотрудников постоянно находится в курсе событий. Задача сильно усложняется, когда команды работают удаленно в разных часовых поясах. Пример:
- Как вы узнаете, что проект готов к проверке?
- Могут ли ваши менеджеры быстро выяснить, кто из участников команды перегружен, а у кого есть свободное время?
- Как вы учитываете расходы в зависимости от затраченного времени?
- Можете ли вы, находясь вне офиса, сообщить клиенту информацию о статусе проекта?
- Как вы обмениваетесь отзывами с участниками команды и клиентами?
- Получают ли ваши сотрудники актуальную информацию о будущих проектах и сроках?
- Как вы можете узнать, что объем работы позволяет вам нанять фрилансера или нового участника команды?
Есть инструменты, которые предоставляют всю эту информацию в отдельных системах, но повторим еще раз: требуется время, чтобы собрать данные из различных источников и составить полную картину. И для этого приходится отвлекать сотрудников от продуктивной работы, что значительно снижает вашу маневренность.
Платформа управления проектами и совместной работой объединяет различные инструменты для управления ресурсами в единую систему, и в ней вам будет проще проверять рабочую загрузку и расходы. Кроме того, такая платформа позволяет экономить время, так что ваша команда станет более эффективной.
De’Longhi — известный мировой бренд, выпускающий кофемашины и бытовую технику для кухни и для дома. В ходе работы над проектом по обновлению сайта, в котором участвовали команды из разных стран Европы и разработчик из Непала, налаженный обмен информацией стал для сотрудников компании залогом успеха.
«Wrike позволяет мне отсеивать все ненужное и каждый день выделять время на выполнение по-настоящему важных и неотложных задач, — говорит Рикар Мартин Соль, руководитель группы цифровых систем De’Longhi. — Наша основная команда невелика, и мы высвободили много времени, что позволило нам выполнять больше работы».
Маркетологам в компании Esurance приходилось справляться с потоком запросов, решать проблемы, связанные с прозрачностью данных, и управлять проверками, комментариями и процессами утверждения материалов. Управление проектами с помощью электронной почты оказалось неэффективным, и им было нужно гибкое и просто решение, позволяющее справиться с проблемами и улучшить совместную работу и общение внутри команды.
Структурная гибкость (structural agility)
Отношения между отдельными участниками, командами и подразделениями, с целью создания Agile-организации.
Простая иерархическая пирамида больше не работает. В этом домене на сцену выходят Бирюзовые Организации, описанные Фредериком Лалу, и три закона Стива Деннинга (закон небольшой команды, сети и клиента). Здесь необходимы такие техники, как Системное мышление и Теория Ограничений (включая Evan’s Theory of Agile Constraints).
Как бы они ни назывались, все Agile-команды имеют определенное число общих характеристик. Все они являются небольшими, кросс-функциональными и сформированы вокруг ценности для бизнеса, в противовес традиционным функциональным командам, сгруппированным по компетенциям.
Чтобы достичь успеха, участники команды должны обладать четырьмя «А»: Alignment (Согласованность), Autonomy (Автономность), Authority (Полномочия) и Accountability (Ответственность). В зрелых организациях Agile-команды являются самоорганизующимися и имеют все полномочия, чтобы самим определять задачи, которые должны быть сделаны для достижения заявленных целей и результатов. Это требует от команды высокоуровневого взаимодействия и воспитывает сильных и многопрофильных специалистов.
Связи между командами отражают структуру организации в целом и являются индикатором гибкости бизнеса. Они могут составлять иерархическую модель (иногда называемую трайбами) или более плоскую, сетевую модель, где связи создаются динамически вдоль Потока ценности (Value Stream).
В любом случае, такие связи группируют команды вокруг ценности для бизнеса, а не функций. Зрелые Agile-организации идут в разрушении внутренних границ еще дальше. Например, они включают представителей отделов продаж, маркетинга, финансового или операционного департаментов, напрямую в соответствующие кросс-функциональные команды, там, где это необходимо.