Системы управления на основе предвидения изменений и гибких экстренных решений

Для современной организации актуальной проблемой является одно­временное применение двух режимов управления — стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные стили организационного поведения. Научная литература выделяет два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Ниже будет рассмотрено, почему стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление — приростного, и будет приведена сравнительная характеристика этих двух режимов управления (табл. 1.3).

Стратегическое управление, как уже было отмечено, связано с по­становкой целей и задач организации, с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей до­биться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможно­стям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним воздействи­ям. С ростом нестабильности хозяйственной деятельности возрастает потребность организаций в стратегическом управлении.

Стратегическое управление — это в первую очередь предпринима­тельская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ действий можно расценивать как не только возможный, но и предпочти­тельный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выжива­ние. Предпринимательский стиль организационного поведения ха­рактеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению буду­щих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему. При таком подходе ведется глобальный поиск альтернатив­ных путей действий, вместо одной генерируются многочисленные альтернативы, процесс принятия решений направлен на выбор луч­шей из имеющихся альтернатив.

Таблица 1.3 Сравнительная характеристика режимов управления

Результатом стратегического управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные изменения, обес­печивающие чувствительность организации к переменам в окружаю­щей среде.

Для эффективного стратегического управления менеджер должен иметь не только предпринимательские способности, но и обладать оп­ределенными творческими качествами. В целом задача менеджера, за­нимающегося стратегическими проблемами, заключается в обеспече­нии постоянного потенциала прибыльности, для этого он должен:

• определить и провести стратегические изменения в организации;

• создать организационную структуру и культуру, способствую­щие стратегическим изменениям, привести другие внутренние ситуационные переменные организации (цели, задачи, техноло­гию, системы и процедуры и др.) в соответствие со стратегиче­скими изменениями;

• подобрать и воспитать работников (руководителей и исполните­лей), способных провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, исполь­зует существующую позицию для достижения целей организации. Конечным продуктом оперативной деятельности является предоставление товаров, оказание услуг потребителям за определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами де­ятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-техническое обеспечение, производство, маркетинг и продажи, обслу­живание.

В коммерческой организации менеджер, занимающийся текущими операциями, должен превратить созданный в режиме стратегического управления потенциал организации в реальную прибыль. Его деятельность включает определение общих оперативных задач, обеспече­ние их выполнения ресурсами, мотивацию персонала, координацию и контроль руководителей и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задач.

Для режима оперативного управления характерен приростный стиль организационного поведения, который проявляется у большин­ства фирм и фактически у всех некоммерческих организаций. Он характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружающей средой.

Сопоставление организационных характеристик, соответствующих различным режимам управления (табл. 1.3), показывает, что страте­гическое управление нацелено на изменения, является гибким и не имеет жестких структур, в то время как оперативное управление ус­тойчиво к изменениям, нацелено на высокую эффективность.

Одновременное применение двух режимов управления организацией связано с необходимостью разработки сложных систем управления, соответствующих по своим характеристикам обоим типам организа­ционного поведения.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач:

1) развитием стратегического видения и определением миссии организации;

2) постановкой стратегических целей и задач для их достижения;

3) планированием стратегии;

4) реализацией стратегии;

5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.

Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом Менеджменте (рис. 1.6).

Прежде, чем переходить к более подробному изучению перечисленных задач, выполняемых в рамках процесса стратегического менеджмента, дадим им краткую характеристику.

1)Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное усло­вие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Для эффективной разработки стратегии фирмы, прежде всего, необходима ясная концепция своего бизнеса — видение, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5-10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стра­тегическим видением.

На стратегическом видении базируется миссия организации. В об­щем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) фирмы.

Миссия — это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения). Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящую­ся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации. Прибыль никогда не может провозглашать­ся главной целью организации, потому что является сугубо внутрен­ней проблемой, хотя и очень важной. Миссия является более конкрет­ным ориентиром, чем видение, в силу чего ее выполнение связано с определенным периодом времени.

2)Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состо­яние отдельных характеристик организации, связанных с конкретны­ми направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются опре­деленные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами дея­тельности организации.

Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цели также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов деятельности организа­ции в целом и отдельных работников.

3)Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достиже­ния своих целей и выполнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения Целей, поставленных в каждой области деятельности организации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план — документ, содержащий цель орга­низации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Назначение процесса стратегического планирования — четко и си­стемно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен следовательно воплотиться в решения и программы действий. Сам процесс стратегического планирования (рис. 1.7) мало чем от­чается от технологии принятия решений.

Миссию и цели можно считать импульсом принятия решения о направлении развития фир­мы. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать за­дачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе ус­тановленных ограничений и критериев как результатов анализа организационной среды. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способность организации в достижении сво­их целей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации. Другими словами, анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отноше­нию к организации факторы с целью предвидения потенциальных уг­роз и открывающихся возможностей.

Анализ внутренней среды — это процесс, при помощи которого осу­ществляется оценка функциональных областей организации для вы­явления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом, определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются сла­бые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может присту­пить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выбор стратегии является центральным моментом процесса стра­тегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития органи­зации. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать услови­ям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые ус­танавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффек­тивность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в ко­личественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осу­ществления.

Обобщенно, цель данного этапа — это выбор определенной и одно­значной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установле­нием общих направлений, следование которым обеспечивает выжива­ние и развитие организации.

4)Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, полити­ка, процедуры и правила.

Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управления организацией, тактика — это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика — это способ достижения «побе­ды». Основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара» — тактика.

Характерные черты тактики:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;

• тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;

• тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стра­тегия;

• тактические результаты, в отличие от стратегии, проявляются, как правило, очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет: собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.

Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на кон­кретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента.

5)Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректиров­ка стратегии становятся естественными и необходимыми составляю­щими процесса стратегического управления. Данный процесс исполь­зуется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стра­тегического менеджмента можно выделить три четко различимых эта­па: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; измерение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап непосредственно связан со стратегическими целями и задачами организации, которые являются по сути количественны­ми и качественными критериями, используемыми в процессе оценки. Последний этап — корректирующие действия — является одновре­менно концом и началом цикла стратегического менеджмента как не­прерывного процесса управления.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием зна­чительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового со­стояния фирмы.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут на­правляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Она является комплексной целью, очень важной как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности организации.

Внутри организации миссия дает персоналу понимание целей орга­низации и помогает в выработке единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры.

Во внешней среде миссия способствует созданию цельного образа организации, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть. Таким образом, миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для опре­деления целей и стратегий на различных организационных уровнях.

В общих чертах формулировка миссии организации должна содер­жать:

1) определение сферы деятельности;

2) рабочие принципы фирмы по отношению к окружающей среде;

3) базовые ценности внутри фирмы, рассматриваемые как культура организации.

Сфера деятельности организации в рамках формулировки миссии может быть определена по-разному; более широко или узко. Напри­мер, общее определение — транспорт, детальное определение — авто­мобили. Выбрать вариант, который бы наилучшим образом способ­ствовал разработке стратегии, зачастую бывает нелегко.

При определении сферы деятельности обычно принимают во вни­мание три группы факторов:

1) область потребностей (что производить?);

2) целевую группу потребителей (для кого производить?);

3) технологию и функциональное исполнение (как удовлетворяют­ся потребности?).

Большинство успешных современных фирм в формулировке мис­сии выделяют основные заинтересованные группы, потребности которых стремится удовлетворить компания, и определяют основные направления стратегии достижения поставленных целей. Достижение указанных целей должно обеспечить создание и поддержание лояль­ного отношения к компании всех заинтересованных групп (потреби­телей, поставщиков, акционеров, сотрудников, общества), от которых зависит успех организации.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия так­же должна отражать общие ценности и принципы (философию) орга­низации.

В содержании миссии также могут быть учтены факторы, приведен­ные в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Элементы миссии организации

Определение цели — это более конкретный, чем миссия, уровень при­нятия решений, требующий выработки соответствующих стратеги­ческих задач. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фир­мы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе об­щих целей организации.

Эффективность целей — это базовый критерий стратегического целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает четкую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных
функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

2. Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристи­ку эффективных целей. Следует точно определять, не только что организация хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, имеют гори­зонт планирования около пяти лет и более), среднесрочные цели (обычно от года до пяти) и краткосрочные (обычно в пределах года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосроч­ных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Обычно чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижи­мой. Это одно из условий повышения эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации
или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрица­тельным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации.
Если цели не реалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.

4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой целей, скоординированных на горизон­тальном уровне и взаимно поддерживающихся в рамках управленчес­кой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. Взаимоподдержка обеспечивается правиль­ной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель соответствует цели более высокого уровня.

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэто­му организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует определять свои цели (табл. 2.2). Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и неэкономи­ческого характера.

Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация — это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности.

Таблица 2.2 Примеры типовых целей организации

Именно от них в большей степени зависит успех организации. Кроме этого, нужно учитывать социальную ответственность организации пе­ред обществом, что может выражаться в таких целях, как: создание до­полнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи; принятие на работу инвалидов, молодых людей и т. д.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественные или качественные. Например, количественная цель — увеличение объема продаж на 5% к 2005 г., качественная цель — достижение организацией технологического лидерства в отрасли.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулирован­ные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение ко­торых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четы­рех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потреби­телей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базо­вой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В табл. 2.3 представлен пример системы задач, охватывающей все важные для стратегического развития организации области.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менедж­мента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, Независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собствен­ности. В качестве удобного и апробированного на практике инстру­мента можно использовать построение целевой модели — дерева целей. Данная модель описывает упорядоченную иерархию целей путем последовательной трансформации общей стратегической цели на подцели (рис. 2.1).

Количество уровней преобразования зависит от масштабов дея­тельности, сложности поставленных целей и от принятой в организа­ции структуры управления,

Таблица 2.3 Система стратегических задач и показателей

При практическом использовании рассматриваемого инструмента целеполагания должны соблюдаться следующие правила:

• общая цель, находящаяся на вершине, должна содержать описание конечного результата;

• реализация каждого последующего уровня целей в иерархиче­ской структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей различных уровней необходимо описы­вать желаемые результаты;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

• в основании дерева целей должны лежать задачи, представляю­щие собой операции и процедуры, которые могут быть выполне­ны определенным способом и в заранее установленные сроки.

Стратегический подход к аналитическим процессам ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени. Поэто­му важным моментом является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики. Результатом чего может стать динамическая модель дерева целей, особенно полезная при разработке перспектив­ных планов организации, реализующих ее стратегию.

(Уровни планирования стратегии- НЕ НАДО)

Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня (рис. 2.2).

В диверсифицированной компании, которая одновременно ориенти­рована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют че­тыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Специализированные фирмы ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпада­ют, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.

Уровни стратегии, их предназначения, ответственные за их разра­ботку и основные задачи представлены в табл. 2.4.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверси­фицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути, определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Таблица 2.4 Распределение задач по разработке стратегии

Разработка корпоративной стратегии обычно включает шесть основных элементов (рис. 2.3).

Миссия корпорации. Определение сферы деятель­ности в рамках корпоративной миссии — это проблема определения набора видов деятельности, т. е. проблема диверсификации. В частно­сти определяется, в каких отраслях будет действовать компания, какой уровень интеграции выберет, будет ли диверсификация ограни­чиваться несколькими отраслями или распространится на многие, бу­дет ли компания ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет.

Другими словами, требуется установить:

• каким должен быть набор видов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки (сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть;

• какого рода взаимозависимость и сходство будут поддерживать­ся между различными видами деятельности фирмы;

• как можно защититься от воздействия неожиданных событий.

Набор видов деятельности (хозяйственный портфель фирмы) дол­жен удовлетворять следующим конкретным стратегическим ориенти­рам: краткосрочные и долгосрочные перспективы роста и рентабельности, стратегическая гибкость и синергизм.

Рост и рентабельность диверсифицированной фирмы в кратко­срочной и долгосрочной перспективе во многом зависят от того, в ка­ких фазах жизненного цикла находятся различные виды деятельно­сти. Современные реалии таковы, что жизненные циклы отраслей, товаров (особенно это относится к наукоемким сферам деятельно­сти и отраслям высоких технологий) укорачиваются, из-за чего крат­косрочные и долгосрочные перспективы могут сильно отличаться друг от друга.

Совпадение фаз жизненных циклов видов деятельности оптими­зирует краткосрочные результаты деятельности фирмы и в то же время делает ее бесперспективной в долгосрочном периоде. Для обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью необходимо создание сбалансированного набора с точки зрения фаз жизненных циклов различных видов деятельности.

Стратегическая гибкость — это ориентация на снижение уязвимо­сти компании путем перераспределения риска между различными ви­дами деятельности. Высокая вероятность различных неожиданностей как позитивных, так и негативных заставляет руководство компании минимизировать стратегический риск, придавая набору видов дея­тельности определенную гибкость по отношению к внешним и внут­ренним условиям. Осуществляется это в основном путем увеличения видов деятельности, предпочтительно без взаимосвязи между собой, в рамках хозяйственного портфеля фирмы.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Применительно к рассматриваемой про­блеме, это решение вопроса взаимосвязи между различными видами деятельности диверсифицированной компании, которая приводит к достижению больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функционируют автономно.

При управлении набором видов деятельности следует учитывать противоречие между стратегическими ориентирами фирмы. Если предпочтение отдается краткосрочным показателям роста и рента­бельности, то тем самым подрываются долгосрочные показатели. Слишком широкая диверсификация в различные сферы деятельно­сти для уменьшения уязвимости компании подавляет потенциаль­ный синергизм. Поэтому когда фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромисс между про­тиворечащими друг другу ориентирами. Приоритеты зависят от того:

• что предпочитает руководство компании — текущие прибыли (модель американского менеджмента) или долгосрочные доходы от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала (модель японского менеджмента);

• как оценило руководство допустимый уровень риска, связанный с уровнем нестабильности окружающей среды, и привлекатель­ность различных видов деятельности с точки зрения перспектив
роста и рентабельности.

Корпоративные задачи. Исходная база постановки задач — это в ос­новном результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Именно эффективность в этих сферах определяет спрос на продукцию или услуги фирмы. Задачи компании должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения. Руководству компании следует составить сбалансированный перечень задач, которые могут повлиять на эти два ключевых фактора:

• задачи расширения доли рынка. На тех рынках, на которых ком­пания ведет или имеет намерения вести конкурентную борьбу, она должна завоевать устойчивые позиции;

• инновационные задачи. Без инноваций в товарах и услугах, мето­дах маркетинга и производства компания не имеет конкурентно­го преимущества и неизбежно уступит позицию;

• задачи по привлечению ресурсов. Компания, чтобы быть конку­рентоспособной, должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными, информационными и материальными ре­сурсами: квалифицированными работниками, современными информационными технологиями, качественным сырьем и ма­териалами, высокопроизводительным оборудованием;

• социальные задачи. Здесь можно рассматривать две формы соци­альных обязательств бизнеса: перед обществом (решение вопро­сов образования, безработицы, экологии и других социальных
проблем) и своими сотрудниками;

• финансовые задачи (‘прибыль, рентабельность). Формулируются после того, как определены предыдущие.

Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В рамках разработки корпоративной стратегии большинство крупных диверсифицированных компаний выделяют в организационной структуре само­деятельные бизнес-единицы, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей и по сути действовать как независимая фирма, отвечая за конечный результат — прибыль в своей сфере деятельности.

Размещение ресурсов. Диверсифицированные фирмы в своем составе имеют набор СБЕ, или деловой хозяйственный «портфель». Входящие в структуру компании СБЕ могут различаться потенциалом развития и текущими финансовыми показателями. Одни СБЕ занимаются выво­дом на рынок новой продукции или освоением новых рынков; для них очевидно необходимы дополнительные финансовые вложения. Дру­гие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, являются источни­ком денежных средств. Для соблюдения корпоративных целей руко­водство компанией должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБЕ.

Использование, синергизма. Каждый вид деятельности предполагает источник синергизма. Координация усилий в таких видах деятельно­сти, как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производ­ство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет со­кратить издержки и повысить повышение квалификации персонала. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добить­ся от поставщика скидок, а объединение научных исследований и раз­работок — успешнее справляться с разработкой технологий, которые будут использоваться в различных СБЕ.

Синергизм, помимо сокращения издержек и расходов на управле­ние, позволяет компании ускорить внедрение инноваций, оптимизи­ровать загрузку производственного оборудования, добиться увеличе­ния объемов продаж. Если крупные фирмы не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед ма­лыми фирмами. Важно, чтобы кроме руководства компанией к посто­янному поиску возможностей использования синергизма подключа­лись менеджеры СБЕ.

Корпоративное развитие. Это заключительный этап разработки корпоративной стратегии, который, как уже было отмечено, завершается разработкой интегрированного плана, включающего решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых можно свести к трем основным типам: наступательное (рост), оборонительное (сокращение), компромиссное (стабилизация). В рамках (диверсифицированной компании возможны сочетания этих стратегий по отношению к различным видам деятельности.

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных пре­имуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление разви­тия компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стра­тегии и их возможные последствия; разработку выбранной стра­тегии.

Основные компоненты разработки деловой стратегии отображены на рис. 2.4.

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подраз­делений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование в каче­стве источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии актуально, если СБЕ имеет дело с определенным числом товаров и рынков. Дан­ный подход с учетом масштабов деятельности копирует процесс размещения ресурсов на общекорпоративном уровне. Для оптимального распределения ресурсов внутри ОБЕ необходим анализ и оценка при­влекательности рынков (рыночных сегментов, ниш) и конкурентной позиции. Методика этих процессов будет рассмотрена в главе 3.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления разви­тия СБЕ применительно к существующей продукции. Это увеличе­ние объема продаж или повышение эффективности производства и реализации продукции.

Направления возможных стратегических усилий представлены на рис. 2.5.

Цели в отношении потребителей. Здесь следует выделить два суще­ственных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии СБЕ. Это правильный выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают кон­куренты.

Сегментация рынка, позволяющая выделить целе­вые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии СБЕ. Рынки не однородны по составу участников, а формируются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих собственные потребности и представление о ценах. Поэтому целесо­образно разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка.

При анализе целевой группы потребителей следует в первую оче­редь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные потреб­ности. Каждый выявленный «дефицит» может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке лучше конкурентов. Та­ким образом, рассматриваемый этап разработки стратегии СБЕ мож­но свести к ответам на три вопроса:

1) кто относится к потребителям продукции СБЕ;

2) какая главная проблема существует у потребителей на нашем рынке (сегменте);

3) как эффективно решить эту проблему?

Долгосрочная ориентация на предоставление пользы клиенту обес­печивает рентабельность в течение длительного времени. При этом следует учитывать изменения той среды, в которой действует СБЕ. Если упорно придерживаться однажды выбранной стратегической ориентации в отношении клиентов, можно упустить перемены в их поведении и специфических запросах и тем самым проиграть своим конкурентам. Поэтому необходимо периодически пересматривать цели в отношении целевых групп потребителей, соотнося их с вне­шними изменениями.

Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции. По сути, исследование конкурентов сво­дится к ответам на вопросы о том, кто является конкурентами СБЕ, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, ка­кой должна быть стратегия по отношению к соперничающим фирмам, как следует реагировать на стратегии конкурентов.

Конкурентов СБЕ условно можно разделить на четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные, краткая характеристика кото­рых отображена на рис. 2.6.

Наибольший интерес с точки зрения целей СБЕ представляют пря­мые конкуренты, которых часто называют стратегической группой. Соперничающие в таких группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах рынка, ис­пользуя схожие стратегии.

Следующий шаг заключается в том, чтобы понять цели конкурентов и оценить опасность, которую они представляют для СБЕ, в основном связанную с намерением увеличить свою долю рынка. Основными факторами, определяющими цели конкурента, являются структура его бизнес-портфеля и текущее финансовое положение. Например, если продукция конкурирующей фирмы имеет сильные позиции и действует в рамках перспективного с точки зрения роста рынка (сег­мента), то, скорее всего, она будет действовать агрессивно в плане ин­вестирования этого направления. В то же время, если доходность биз­неса и денежные потоки невелики, соперничающая фирма будет озабочена скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не расширением доли рынка.

Чтобы оценить сильные и слабые стороны каждого участника стратегической группы в сравнении с соответствующими возможно­стями СБЕ, следует:

.• рассмотреть маркетинговые преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции и уровень обслуживания, эф­фективность способов размещения и продвижения товаров;

• определить финансовую устойчивость конкурентов путем анали­за прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и раз­меров текущей задолженности;

• оценить эффективность производства, включая данные об уров­не издержек, использовании производственных мощностей, уровне технологий, навыках персонала;

• уточнить общие организационные возможности конкурентов с точки зрения качества менеджмента, мотивации сотрудников, потенциала их лидеров.

Понимание целей и сравнительных сильных и слабых сторон кон­курентов позволяет достаточно точно предсказать избираемые ими стратегии, а также своевременно принять решение о реакции СБЕ на возможное поведение конкурентов.

Создание конкурентного преимущества — это последний элемент разработки стратегии СБЕ, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед прямы­ми конкурентами внутри стратегической группы? Обобщенно, конкурентная борьба между соперничающими фирмами носит ха­рактер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдельных направлениях, связанных не с рынком в целом, а с его сегментами, в которых СБЕ стремятся к реализации стратегий ценового лидерства или дифференциации.

Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или от­дела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкуренто­способности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании (табл. 2.5.).

Таблица 2.5 Функциональные стратегии

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется дву­стороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется коорди­нация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время, более узкая по сравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детали­зировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных на­правлений усиливают деловую стратегию.

Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск пра­вильного поведения, в основном ориентированного на оптимальное использование человеческих и материальных ресурсов в рамках за­данной функции. Независимое формирование функциональных стратегий — это неподнятая целина делового менеджмента, где скры­ты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздейство­вать как на величину вклада того или иного функционального подраз­деления в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по срав­нению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, дело­вой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной дея­тельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональ­ных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т. п.). Совокупность операционных стратегий — это осно­вание пирамиды разработки стратегии корпорации и, как уже было отмечено, обеспечение поддержки стратегий более высокого уровня.

Процесс стратегического анализа организационной среды

Основная цель анализа организационной среды — это определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении стратегических целей. Анализ организационной среды можно пред­ставить как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов. Прежде всего, нужно определить основные элементы организацион­ной среды, затем выделить наиболее важные, собрать о них необходи­мую информацию и произвести оценку (рис. 3.1).

Определение элементов организационной среды. Именно с этого шага должен начинаться диагностический процесс стратегического планирования. Данный этап базируется на понимании организации как открытой социально-экономической системы, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей средой.

Как известно из курса общего менеджмента, среду любой организа­ции можно определить как совокупность внутренней среды и внешне­го окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые на­ходятся в пределах организации. К ним относятся различные функ­циональные сферы деятельности организации и внутренние ситуа­ционные переменные: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, ко­торыми располагает организация.

К факторам микросреды относятся: поставщики ресурсов, потреби­тели, посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), конкуренты, государственные структуры (например, налоговая инспекция); т. е. те элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодейству­ет организация. В то же время организация сама может оказывать су­щественное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.

Макросреда в основном не имеет специфического характера при­менительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элемен­тов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнес-деятельности. В мак­роокружении выделяют четыре основные группы факторов: полити­ческие, экономические, социальные и технологические (ПЭСТ-факторы). Каждый из факторов взаимосвязан с другими и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.

Выделение «критических точек» организационной среды. «Нельзя объять необъятное», — известный афоризм К. Пруткова. С точки зре­ния рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все элементы организационной среды. Организация должна определить пределы анализа среды выделением из совокупности элементов среды критических точек как наиболее важных факторов, имеющих страте­гическое значение и влияющих на успех организации.

На данном этапе анализа необходимо понимание, что число, сте­пень влияния и значение ключевых факторов меняются от организа­ции к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по 3 отраслям и изменяются во времени; он также зависит от масштабно­сти деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.

Очевидно, что чем крупнее организация, тем больше факторов орга­низационной среды влияют на ее деятельность. Крупные фирмы, имея высокий экономический потенциал, могут позволить себе провести анализ ключевых факторов не только непосредственного окружения, но и элементов макросреды — ПЭСТ-факторов. Малые и средние фир­мы, уделяющие внимание стратегическим проблемам развития, обыч­но ограничиваются анализом внутренней организационной среды и отдельных элементов микроокружения.

Характер деятельности организации, который в большей степени определяется отраслевой спецификой, также существенно влияет на выбор критических точек. Например, для крупной нефтяной компа­нии большое значение имеют политические факторы и международ­ные события и в меньшей степени — технологические изменения; тогда как для крупного производителя электронного оборудования и систем технологические факторы, связанные с НТП, являются осо­бо важными, а политические и международные — не имеют большого значения.

Цели организации также влияют на определение предела анализа сре­ды. Фирма должна проводить тщательный анализ ключевых факторов, влияющих на перспективы развития, если общим корпоративным на­правлением или направлением отдельной СБЕ выбран рост. Когда фирма стремится к стабилизации своей рыночной позиции, особое внимание следует уделять факторам, влияющим на уровень входных отраслевых барьеров. При сокращении деятельности в центре внима­ния организации должны быть социальные и юридические аспекты проблемы, так как это – непосредственно связано с регулированием от­ношений с системой труда, в том числе с наемными работниками.

Создание информационной базы о «критических точках». Когда опре­делен предел анализа организационной среды, т. е. выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получить о них релевантную информацию. Для этого, преж­де всего, должен быть очерчен круг вопросов по каждому из значимых элементов организационной среды. Другими словами, организации нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые фак­торы среды, которые должны быть проанализированы и оценены.

Создание базы данных о критических точках может осуществлять­ся следующими способами:

• сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформированной информации;

• мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляю­щейся информации;

• прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.

Источники информации могут иметь разнообразный характер: официальные статистические данные, деловые отчеты, средства мас­совой информации, специальные периодические издания, интернет, разнообразные научно-практические конференции, производственные совещания и т. п.

Оценка информации о значимых факторах организационной среды. Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки ис­пользуются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.

Основной целью оценки информации является установление отри­цательных и положительных воздействий отдельных ключевых фак­торов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для организации.

Диагностика внутренней среды организации предполагает оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления стратегических сильных и слабых сторон.

При планировании стратегии рекомендуется анализ и исследова­ние следующих функциональных зон, характерных для большинства организаций: маркетинг, производство, финансы, персонал.

Маркетинговый потенциал. При анализе функции маркетинга обычно рассматривают совокупность маркетинговых воздействий (маркетинг-микс), влияющих на реализацию стратегии: товар, цена, размещение, продвижение. К ним можно добавить еще две составляю­щие: услуги и персонал.

Каждый из этих элементов является по существу категорией, вклю­чающей множество компонентов (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Элементы маркетинг-микса

При анализе функционального потенциала маркетинга следует учитывать значимость отдельных его элементов. Например, в пивной промышленности — это сильная сеть оптовых дистрибьюторов, хоро­шо продуманная реклама.

Финансовый потенциал.Финансовый анализ обычно включает два основополагающих и взаимосвязанных аспекта: анализ финансового состояния фирмы и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Анализ финансового состояния, основные объекты и результаты:

• состав и структура имущества предприятия. Устанавливается размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества. Прирост (уменьшение) актива свидетельству­ет о расширении (сужении) деятельности организации;

• источники финансирования. Определяется соотношение соб­ственных и заемных средств;

• состояние запасов и затрат. Устанавливается обеспеченность фирмы нормальными переходящими запасами сырья и материа­лов и выявляются ненужные запасы материальных ресурсов;

• финансовые коэффициенты (коэффициенты автономии, манев­ренности, ликвидности, кредиторской задолженности, прогноза банкротства) характеризуют относительные показатели устой­чивости финансового состояния фирмы.

Анализ финансовых результатов деятельности. Конечный финансо­вый результат деятельности организации — это прибыль или убыток.

Пб = Пр Ппр Пвн,

где: Пб — балансовая прибыль или убыток; Пр — результат от реализации продукции; Ппр — результат от прочей реализации; Пвн — доходы и расходы от внереализационных операций.

Задачами анализа финансовых результатов деятельности организа­ции являются:

• оценка динамики показателя прибыли;

• анализ факторов, влияющих на изменение прибыли (объем реа­лизации, структура реализации, цены на сырье, материалы и т. д., уровень затрат материальных и трудовых ресурсов, внепроизводственные расходы);

• оценка резервов роста прибыли.

На основе такого анализа делаются выводы о росте или уменьше­нии балансовой прибыли, определяются причины изменений по каж­дому фактору прибыли.

Производственный потенциал.Производство — это функция, име­ющаяся у всех организаций, которая включает в себя действия по пре­образованию ресурсов («входы») в товары и услуги («выходы»), предо­ставляемые во внешнюю среду. Рассматривая данную функцию как систему, можно выделить три подсистемы — перерабатывающую, обес­печения, управления, которые необходимо анализировать в ходе обсле­дования сильных и слабых сторон производственного потенциала.

Перерабатывающая подсистема выполняет операционную работу, непосредственно связанную с превращением входных ресурсов в вы­ходные результаты. Здесь требуют внимания и должны оцениваться:

• эффективность отдельных операций, которая определяется отно­шением рыночной стоимости произведенных «выходов» к общей величине затрат на «входах»;

• гибкость производственной системы, которая должна обеспечи­вать быстроту реакции на изменение потребностей рынка и мак­симально индивидуализировать продукцию при удовлетворении различных требований потребителей;

• конкурентоспособность посредством отдельных операционных функций;

• производственные мощности, технологичность и степень верти­кальной интеграции процесса производства;

• техническая политика, связанная с обновлением производства, включающим обновление продукции и производственного аппа­рата (оборудования, технологий, зданий и сооружений);

• современный уровень развития производственных систем.

Подсистема обеспечения не связана прямо с производством «вы­хода», но выполняет необходимые функции обеспечения перераба­тывающей подсистемы. Здесь должны анализироваться такие состав­ляющие подсистемы, как: обслуживание оборудования, логистика, материально-техническое обеспечение.

Управляющая подсистема связана с обработкой большого объема достаточно сложной информации (в том числе данных управленчес­кого учета), необходимой для эффективного воздействия на перера­батывающую и обеспечивающую подсистемы. Анализ управляющей подсистемы дает возможность оценить уровень планирования произ­водственных мощностей, диспетчеризации, управления материально-производственными запасами, контроля качества.

Кадровый потенциал.Человеческие ресурсы являются источником большинства проблем в организации. Упрощенная модель успеха — это квалифицированные работники, мотивированные на эффектив­ное достижение организационных целей. При анализе кадрового по­тенциала рекомендуется охватывать следующие процессы:

• планирование трудовых ресурсов;

• наем, обучение, повышение квалификации и ротация кадров;

• вознаграждение персонала (структура заработной платы и льгот, наличие социального пакета);

• оценка результатов трудовой деятельности;

• подготовка управленческого персонала;

• привлечение работников к участию в управлении (партисипативное управление);

• текучесть кадров, особенно в части ведущих специалистов.

Культура и имидж организации. Для успешной деятельности орга­низации в долгосрочной перспективе решающее значение имеют такие неформальные факторы, как культура организации и имидж. Культура, пронизывая любую организацию, не имеет ярко выраженного проявле­ния, ее сложно анализировать и оценивать. Однако представление об организационной культуре может дать наблюдение за тем:

• как осуществляет свою работу персонал организации и какова практика контроля за их работой;

• как сотрудники относятся друг к другу и к организации в целом, что в свою очередь определяет морально-психологический кли­мат;

• какие формы коммуникаций преобладают в организации;

• какая применяется система поощрения и наказания работников;

• как решаются проблемы и какие применяются методы при при­нятии решений;

• какие этические нормы и ценности имеют наибольшее значение для данной фирмы;

• существуют ли в организации устойчивые заповеди, традиции, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, преда­ния и свои герои;

• как организация строит свои взаимоотношения с внешним окру­жением, в том числе и со своими клиентами;

• какие методы выбираются для ведения конкурентной борьбы.

Организационная культура может быть сильной или слабой, что соответственно влияет на деятельность. В первом случае она оказывает достаточно сильное влияние на успехи в хозяйственной деятельно­сти организации, способствует ее устойчивой конкурентной позиции, намного увеличивает эффективность реализации стратегии. Но может быть и так, что корпоративная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высо­кий технический и финансовый потенциал. В этом случае, как прави­ло, сложно следовать намеченной стратегии. Признаки сильной и сла­бой организационной культуры приведены в табл. 3.4.

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впе­чатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и об­щественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации сохранять лояльность своих клиентов, а также привлекает новых потре­бителей. Например, имидж может стимулировать поступление в опре­деленное высшее учебное заведение (академию, университет, институт).

Потенциал общефирменного управления.Общее руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность дея­тельности организации в целом и ее развитие. Основная роль данной функции заключается в интеграции и координации функциональных областей деятельности организации для достижения общих оператив­ных и стратегических целей.

Примем определение функции общего руководства как желание, способность и возможность действовать таким образом, чтобы опти­мизировать достижение целей фирмы в настоящем и будущем.

Каждый из трех параметров зависит непосредственно от самих ру­ководителей и от организационных форм, на основе которых они стро­ят свою работу.

Желание — стремление руководства реагировать определенным образом на перемены (поддерживать или избегать). Здесь важней­шими факторами являются: климат (настрой, культура), структура должностной иерархии и самой фирмы.

Способность — компетенция руководителей, способность преду­смотреть изменения, а также опыт фирмы в целом.

Возможности организации можно определить, умножая индивиду­альные возможности каждого руководителя на их численность.

Таким образом, потенциал общего руководства можно рассматри­вать как взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален этим со­ставляющим.

Для эффективности общефирменного управления необходимы культура в организации, благоприятствующая изменениям, и компе­тентные руководители, способные предвидеть, анализировать и ис­пользовать привлекательные возможности.

К наиболее распространенным и признанным методам оценки относятся СВОТ-анализ (от начальных букв английских слов «сила», «слабость», «возможность», «угроза») и балльный метод «анализ воздействий».

СВОТ-анализ — это действенный инструмент оценки стратегиче­ского состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз.

Сильные стороны организации — это то, в чем она преуспела, отли­чительные особенности, которые усиливают конкурентоспособность и дают фирме преимущества на рынке. Сильные стороны могут быть использованы как основа для формирования стратегии и создания конкурентного преимущества.

Слабые стороны организации связаны в основном с отсутствием чего-то важного для функционирования фирмы или с тем, что у нее получается хуже в сравнении с прямыми конкурентами, и не дают использовать существующие возможности внешней среды. Слабые стороны в большинстве случаев делают организацию уязвимой в конкурентной борьбе. Стратегия фирмы может быть направлена на устранение слабых сторон.

Возможности нужно рассматривать, прежде всего, с точки зрения рыночной привлекательности, которая может обеспечить максималь­ный рост прибыли фирмы и конкурентное преимущество. Выбор стра­тегии должен быть максимально ориентирован на отраслевые возмож­ности и использование других внешних возможностей.

Угрозы (опасности) — это определенные факторы внешней среды, которые могут отрицательно повлиять на благосостояние фирмы и препятствовать ее успешному развитию.

Примерный набор характеристик при оценке организационной сре­ды по методу СВОТ приведен в табл. 3.1.

Метод СВОТ дает обобщенную оценку организационной среды, которая имеет преимущественно качественный характер. Другой ме­тод оценки предусматривает перевод качественных оценок конкрет­ных факторов в количественные значения (по шкале оценок) — это «анализ воздействия».

Таблица 3.1 Перечень факторов по методу СВОТ-анализа

Метод «анализ воздействия» заключается в следующем. В табли­цу выписываются ключевые факторы организационной среды. Каж­дому из них присваиваются экспертные балльные оценки важности (значимости), интенсивности воздействия и направленности влия­ния (положительные или отрицательные). Перемножение этих экс­пертных оценок дает интегральную оценку данному фактору, по которой можно судить о характере воздействия фактора на организацию. Метод «анализ воздействия» будет использоваться в главе 6 при оценке привлекательности базового рынка и оценке конкурентной позиции СБЕ.

Для оценки значимости отдельного фактора организационной среды можно использовать матрицу «вероятность усиления — интенсив­ность воздействия» (рис. 3.2).

Рассмотренные методы оценки позволяют анализировать каждый ключевой фактор, любое событие или тенденцию, но не затрагивают их взаимозависимость.

* Возможный вариант балльной шкалы оценок значимости конкретного фактора среды: высокая — 3; средняя — 2; низкая — 1.

Рис. 3.2. матрица «вероятность – воздействии»

Установить взаимосвязи при оценке влия­ния организационной среды на фирму можно применяя метод «ана­лиз перекрестного воздействия». Суть данного метода заключается в анализе и оценке взаимозависимости между внешними тенденциями, определяющими возможности или угрозы для организации, и ее внутренним потенциалом с точки зрения сильных и слабых сто­рон. В ходе анализа по данной методике нужно построить матрицу СВОТ и на каждом из четырех полей рассмотреть все возможные парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Эффективным инструментом рассматриваемого метода является перекрестная матрица, разработанная французской консультатив­ной фирмой Eurokip. Особенности данного подхода заключаются в том, что опасности и новые возможности прогнозируются на основе ожи­даемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций, а сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в свя­зи с прошлыми тенденциями. Поэтому преимущество в прошлом может стать слабостью в новых условиях, а недостатки превратятся в преимущества. С другой стороны, если существующий потенциал соответствует новым условиям бизнес деятельности, то возможнос­ти станут еще более привлекательными, а угрозы менее серьезными. Анализ при помощи матрицы Eurokip следует применять в том слу­чае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних.

Перекрестная матрица Eurokip может быть представлена двумя ва­риантами. Первый случай (табл. 3.2, вариант 1) предполагает, что сильные и слабые стороны фирмы могут быть использованы для из­влечения выгод, которые несут новые возможности; при этом послед­ствия угроз сведены к минимуму. Элементы матрицы указывают же­лательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач.

Здесь следует выделить такой факт: определенные возможности фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуще­ствами в свете новых возможностей (левая нижняя клетка первого варианта матрицы). Таким образом, вместо того чтобы эти «слабости» устранять, их следует усилить. Например, отсутствие жесткого конт­роля над уровнем издержек и четкой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом препятствовало повышению эффек­тивности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если но­вые возможности во внешней среде требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны руководителей.

Другой случай (табл. 3.2, вариант 2) связан с последствиями отри­цательного перекрестного воздействия, когда ни сильные, ни слабые стороны не помогают отреагировать на угрозы (возможности). Здесь важным последствием отрицательного воздействия является выявле­ние новых возможностей потенциала фирмы, которые нужно разви­вать, чтобы справиться с решением сложных задач, которые ставит перед фирмой внешняя среда.

Следствиями анализа с помощью перекрестной матрицы должны быть изменение оценки величины воздействия стратегической зада­чи и степени срочности ответной реакции на нее; установление свя­зи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы.

При выборе метода анализа и оценки организационной среды мож­но руководствоваться тремя простыми правилами.

1. Метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.

2. Метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.

3. Применение метода должно быть сопоставимо с возможностями организации.

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и внутри организации — стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Такой подход актуален для диверсифицированных компаний, чья деятельность распространяется на многочисленные рынки и рыночные сегменты.

В современных рыночных условиях, для которых характерна неста­бильность внешней среды, у фирм нет четкой и стабильной перспек­тивы роста и, они сталкиваются с необходимостью дифференцирован­ной оценки внешних условий деятельности: тенденций, проблем, благоприятных возможностей. Единицей такого анализа и является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отли­чительные характеристики, на который фирма имеет или хочет полу­чить выход.

Выделение СЗХ также связано с различием в перспекти­вах эволюции рынков с точки зрения их привлекательности — от «бума» до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степе­ни насыщения спроса, местных экономических, политических и соци­альных условий, конкуренции, темпах обновления технологий и дру­гих различий.

СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребно­стей), так и определенной технологией (рис. 3.3). Например, потребности в коммуникациях (область спроса) можно удовлетворять посред­ством традиционных технологий проводной связи и более современных технологий — с помощью мобильных средств связи. В этом примере приведена одна и та же потребность и разные технологии ее удовлетворения, а также отражена проблема смены технологий. Как только на смену одной технологии приходит другая, фирме приходится решать важную стратегическую задачу: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую. В соответствии с подходом стра­тегической сегментации эту ситуацию нужно рассматривать с точки зрения двух различных СЗХ.

При выделении СЗХ после определения потребностей и техноло­гий их удовлетворения следует провести анализ типов клиентов и учесть географические региональные особенности (рис. 3.4). Раз­личные категории клиентов (конечные потребители, производствен­ные предприятия, государственные учреждения, общественные орга­низации) обычно рассматриваются как различные СЗХ.

Факторы, определяющие перспективность отдельных СЗХ, могут быть различны в разных странах и даже в пределах одной страны могут быть региональные различия в условиях бизнес-деятельности. Все это должно быть учтено при выделении СЗХ.

Привлекательность СЗХ можно описать, пользуясь следующими показателями:

· перспективы роста должны быть выражены не только темпами ро­ста, но и характеристикой жизненного цикла спроса и другими факторами, влияющими на перспективы роста;

· перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с пер­спективами прибыли;

· ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы те­ряют определенность и могут измениться;

· главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые опре­деляют успех в СЗХ.

В дополнение к концепции выделения СЗХ во многих крупных компаниях создаются стратегические хозяйственные центры или, по-другому, СБЕ — внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы — эффективность развития по данному стратегическому направлению. Эта идея, связанная с децентрализацией стратегического планирования впервые была применена американской фирмой General Electric (по разработке компании МсKinsey), выделившей 30 стратегических центров по основным направлениям деятельности.

Количество СБЕ зависит от степени диверсификации фирмы, ее ре­сурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. Большие количество таких подразделений приводит к переизбытку планирования и информационной перегрузке высшего руководства (одновременная обработка множества планов). При ограниченном ко­личестве СБЕ могут игнорироваться важные различия в планирова­нии, целях, стратегии и тактике.

Из опыта бизнес-деятельности хорошо известно, что концепция выделения СЗХ и СБЕ — это необходимый инструмент, обеспечиваю­щий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

После того как фирмой выделены отдельные сегменты рынка, на кото­рых она действует или которые имеет намерения освоить, целесооб­разно провести анализ их перспективности. Основная цель такого ана­лиза состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждой СЗХ фирмы, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. Объек­том такого анализа является прогнозирование экономических, техно­логических и социально-политических факторов, экстраполяция про­шлых тенденций спроса и рентабельности в конкретной СЗХ и оценка их перспектив с учетом возможных изменений.

В относительно стабильных условиях, когда можно ожидать, что спрос и технологии останутся в той же фазе жизненного цикла, а про­гнозируемый уровень нестабильности внешней среды невысок, индикатором привлекательности СЗХ может приниматься темп роста спроса.

В нестабильных условиях, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла спроса и технологии, т. е. они становятся короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, измерение перспектив при помощи только лишь показателя темпа ро­ста дает неточные результаты. В такой ситуации для более точного измерения потенциала привлекательности СЗХ необходимо прини­мать во внимание не единичный фактор (темп роста), а целый набор критериев, которые можно рассматривать как возможности или угро­зы, открывающиеся в данной СЗХ. Такая оценка, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпа роста, тем не менее, дает на­много более реалистичную базу для сопоставления сложных и взаи­мосвязанных факторов, которыми определяется относительная при­влекательность СЗХ для фирмы.

В настоящее время разработаны различные методики оценки при­влекательности СЗХ. Кратко рассмотрим одну из них, принципы ко­торой можно описать в следующей последовательности (рис. 3.5).

1.

Прогноз ПЭСТ-факторов

для тех СЗХ, которые интересуют фир­му. Из-за возможных изменений в политических, экономических, со­циальных и технологических условиях при оценке степени привлека­тельности следует учитывать уровень будущей нестабильности. Здесь предпочтителен метод разработки сценариев будущих условий.

2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка уровня неста­бильности как следствие выявленных возможностей (О) и угроз (Т) на основе экспертных оценок (см. табл. 3.2).

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности. Здесь предпочтительно использование количественных методов про­гнозирования.

4. Анализ факторов, определяющих спрос. Результат — оценка каче­ственными методами прогнозирования возможных изменений в сло­жившихся тенденциях спроса для краткосрочного и долгосрочного периода. Полученная оценка применяется для корректировки экстра­поляции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

5. Анализ факторов, определяющих рентабельность, по аналогии с п. 4.

6. Определение общей оценки привлекательности СЗХ как сочета­ния перспектив роста (С), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности внешней среды на основе соотношения благоприят­ных (О) и неблагоприятных (Т) возможных изменений. Привлекательность СЗХ можно представить в виде аддитивной функции с ве­совыми коэффициентами:

Привлекательность СЗХ = αG βР γО – ΩТ,

где α, β, γ, Ω — коэффициенты, которые определяют относительный вклад каждого критерия как набора факторов и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекатель­ность ориентиров для фирмы. Они могут быть связаны с краткосроч­ными или долгосрочными перспективами роста, краткосрочной или долгосрочной рентабельностью, стратегической гибкостью или синер­гизмом.

Приоритеты зависят от того, что предпочитает руководство (с уче­том давления со стороны основных акционеров) и чего добивается — максимизации текущих прибылей или ориентируется на долгосроч­ные доходы; минимизации стратегического риска или оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимо­действия всех СЗХ.

После проведения анализа внутреннего потенциала организации, вы­явления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и сла­бостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руко­водство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы способ развития, может быть сведено к трем основным типам: страте­гия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения. У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число ти­повых вариантов (рис. 4.1). Фирма может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний.

Стратегия стабильностисосредоточена на существующих направле­ниях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, компаниями, удовлетворенными своим положением. Это в основном фирмы, доминирующие на рынке, — лидеры, монополисты. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защи­та положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка.

Защита положения на рынке связана, прежде всего, с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с ак­тивизацией операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стиму­лированию сбыта и т. п.

Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслужи­ваемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга. На­пример, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, со­кращения числа клиентов через установление минимального объема заказа, ухода из некоторых сегментов.

Организация рынка — это в основном влияние (в разрешенных законодательством пределах) на уровень экономической эффективно­сти определенного сектора. Например, при поддержке государствен­ных органов управления установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или заключение соглашения о сокраще­нии или стабилизации производства (создание картеля).

Стратегия ростапредусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть уве­личение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т. п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование де­ятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна в ди­намично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися техно­логиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству.

Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии рос­та: внутреннее развитие (интенсивный рост) либо внешний рост.

Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высо­ких результатов в существующих сферах деятельности в пределах ба­зового рынка. Здесь предполагается превышение результатов дея­тельности путем совершенствования существующего бизнеса и за­действования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, ког­да фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией и базовым рынком.

Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет Интеграционных процессов в пределах отраслевой производ­ственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста не­достаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показате­лями и задачами. Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых эле­ментов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутрен­нее развитие в рамках данной фирмы.

Современные тенденции бизнеса тесно связаны с такими интег­рационными процессами, как слияние, поглощение и создание совместных предприятий, которые имеют разнообразные формы. По характеру решаемых задач можно выделить следующие типы по­глощения:

• вертикальный, когда поглощается поставщик или потребитель;

• горизонтальный, когда поглощается конкурент;

• с целью развития продукта, когда поглощается фирма для созда­ния единого комплекта продуктов;

• с целью расширения рынка, когда поглощается родственная фир­ма, действующая на другом рынке.

В современных условиях получили развитие такие организацион­ные формы интеграции, как концерн, холдинг, конгломерат, картель, консорциум, финансово-промышленная группа (ФПГ), корпорация, транснациональная корпорация (ТНК).

Стратегия сокращения— это, по сути, стратегия отступления, ко­торая предусматривает установление уровня целей организации ниже достигнутых в прошлом. К различным вариантам стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельно­сти фирмы имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде или просто для выживания организации. В то же время для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переори­ентации производства, способ сохранения и обеспечения эффектив­ной деятельности фирмы в целом.