Похожие книги

Менеджер проекта (руководитель проекта или Project manager) — это специалист, отвечающий за успешное выполнение проекта:

— в указанные заказчиком сроки;

— с необходимым качеством;

— при фиксированном бюджете и

— ограниченных человеческих ресурсах;

— при необходимых требованиях со стороны заказчика.

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.

В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, руководство РМВОК определяет следующий перечень компетенций менеджера проекта:

1. компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом;
2. компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом;
3. личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности.

Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.

От современного менеджера проектов ожидают хорошего практического опыта и знаний финансов, бухгалтерского учета, продаж, маркетинга, производства, НИОКР, стратегического и оперативного планирования, характеристик организаций, персонала, административной работы, взаимоотношений в управляющей деятельности, мотивации и профессиональных навыков людей. Все это является необходимым, так как менеджеры проектов управляют ими во многом подобно руководителям небольших фирм. Команда проекта из специалистов по смежным дисциплинам становится самодостаточной и сфокусированной на потребностях проекта, пытаясь удовлетворить их как можно лучше.

Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения (лидерство, укрепление команды, мотивация, коммуникация, влияние, принятие решений, политическая и культурная осведомленность, переговоры, построение доверительных отношений, урегулирование конфликтов, коучинг) и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом.

Основными задачами менеджера проекта в процессе управления проектом являются:

Задача 1. Показывать личную честность и профессионализм, придерживаясь требований закона и этических стандартов с целью защиты сообщества и всех участников проекта.

Задача 2. Вносить вклад в базу знаний управления проектами, делясь накопленными знаниями, лучшими случаями из практики, результатами исследований и т. д., в рамках соответствующих сообществ. Цель — улучшение качества услуг по управлению проектами, создание возможностей для коллег и продвижение данной профессии.

Задача 3. Повышать личную компетентность, увеличивая и применяя профессиональные знания для улучшения качества услуг. Менеджер проекта должен периодически оценивать самого себя и вырабатывать план достижения целей самосовершенствования и профессиональной компетентности.

Задача 4. Уравновешивать пользу для участников проекта, рекомендуя подходы, которые ведут к справедливому решению, отвечающему конкурирующим потребностям и целям.

Задача 5. Взаимодействовать с участниками проекта и командой профессионально и на принципах сотрудничества, уважая их личные, этнические и культурные различия и обеспечивая сплоченную среду управления проектом.

Руководство и лидерство

Для успешной реализации проекта необходимо создать такие условия, что­бы каждый человек отождествлял себя с командой и понимал свою ответствен­ность за ее успех и эффективную работу. Поведение и стиль руководства менеджера проекта существенно вли­яют на команду. Руководитель проекта должен быть честен и этичен в отно­шениях как с членами команды, так и со всеми участниками проекта, служить об­разцом для подражания. Мотивация членов команды и высокая производительность зависят от их уважения к своему руководителю. Менеджер проект должен уметь доне­сти до членов команды цели, задачи, ценность и планируемый результат проекта.

Лидерство (leadership) — это спонтанно возникающий процесс влияния одного члена команды на других членов команды. Лидерство может носитьформальный характер, когдаруководителемназна­чают какого-либо специалиста, инеформальный характер, когда один из членов команды своим профессионализмом и харизмой объединяет команду, не являясь их непосредственным начальником.

Раньше считалось, что лидерами рождаются, а не становятся. Этот миф рас­пространялся преуспевающими руководителями. И хотя исследования показали, что лидерами не рождаются, но так и осталось загадкой, каким образом происхо­дит становление лидера. Несомненно, этому способствуют личные качества, но все же индивидуальность развивается в процессе опыта, а наследуются (и только частично) определенные черты характера.

Не существует единого мнения по поводу набора необходимых качеств ли­дера в бизнесе, управлении и даже в военном деле. Исходя из опыта и специфики работы руководителя ученые разработали ряд подходов к улучшению лидерских качеств. Одним из первых исследователей в данной области является Ф. Фидлер, который в конце 1960-х гг. разработал теорию лидерства. Он приводит доводы в пользу ситуационно-ориентированного подхода, где особенно важны два факто­ра: степень доверия команды к лидеру и степень определенности работы команды.

Ситуационный подход лучше всего проявляется при рассмотрении двух сти­лей руководства: директивного проблемно-ориентированного и недирективного, ориентированного на создание благоприятных взаимоотношений между членами команды проекта. Ф. Фидлер утверждал, что выбор стиля руководства зависит от конкретной си­туации.

Директивный стиль целесообразно использовать:

1. В благоприятных ситуациях, например, когда члены команды уважают руководителя и им понятны содержание и объем предстоящей работы.

2. В неблагоприятных ситуациях, например, когда члены команды не испы­тывают уважения к руководителю, а содержание и объем работы не определены.

Когда команда уважает руководителя, но ее работа деструктурирована или же команда не уважает своего руководителя, но четко знает, что ей нужно делать, наиболее эффективным будетнедирективный стиль руководства.

Теория Ф.Фидлера является очень упрощенной, однако она дала толчок разви­тию исследований в области лидерства. Развитие идеи о полезности выделения набора основных стилей управления, каждый из которых применяется в соответ­ствующей обстановке, было продемонстрировано Р. Танненбаумом и У. Шмидтом (рис. 4.1). Они полагают, что руководителю необходимы высокая степень воспри­имчивости к ситуации, мнению команды специалистов, которыми он руководит, природе реализуемой задачи, а также достаточная гибкость, чтобы изменить стиль руководства.

Рис. 4.1. Основные стили руководства

Необходимое сочетание стилей, которое использует руководитель, зависит от зрелости (стадии развития) команды и особенностей конкретной ситуации. Зре­лость команды определяется в показателях работоспособности, мотивации, жела­ния и возможности исполнять обязанности, образования и опыта. Рекомендуется ставить поведение руководителя в зависимость от упорядоченности выдаваемых заданий (минимальная/максимальная), а также от влияния межличностных взаимо­отношений (максимальное/минимальное). Ключевыми факторами успешного руководства являются понимание того, какой стиль управления доминирует у руководителя, а также желание и возмож­ность изменить этот стиль в зависимости от обстоятельств.

В давно бытующей в сообществе менеджеров проектов шутке говорится, что в любое время, когда вас спросят, кто отвечает за что-либо в проекте, всегда нужно говорить «менеджер проекта». И в самом деле, легче определить, что не должен делать менеджер проекта, чем обсуждать, что он действительно делает и за что отвечает.

Первостепенной задачей менеджера проекта, определяющей во многом дальнейший успех проекта, является распределение ролей и ответственности между членами команды.

Роль— обозначение части проекта, за выполнение которой несет ответственность определенное лицо. В качестве примеров ролей в проекте можно назвать инженера-строителя, чиновника службы подготовки судебных заседаний, бизнес-аналитика, координатора проведения испытаний. Для успешного выполнения проекта крайне важно, чтобы для каждой роли были ясно определены полномочия, ответственность и границы.

Полномочия— право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примерами решений, для принятия которых нужны ясные и четкие полномочия, являются выбор способа завершения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте. Члены команды работают наиболее эффективно, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их ответственности.

Ответственность — работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Квалификация— навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой. При обнаружении подобных несоответствий необходимо предпринять предупредительные меры, например, провести обучение, инициировать изменение расписание или содержания.

Индивидуальные роли и обязанности в команде проекта диктуются характером и содержанием проекта. Когда происходит распределение ответственности и ролей в команде, то оно должно охватывать все функции и обязанности, существующие в проекте. Строится так называемая матрица ответственности, которая полезна для определения и отслеживания взаимосвязей между обязанностью и лицом, за нее отвечающим.

Матрица ответственности– форма представления взаимосвязей между отдельными представителями команды и возложенными на них обязанностями в проекте.

Для различных частей и уровней проекта могут создаваться матрицы обязанностей и ответственности разных уровней. Это довольно просто (см. рис.4.2). Привлекаемые лица перечисляются в верхней строке, а обязанности — в левом столбце. Для каждого сочетания лицо-обязанность на пересечении соответствующих столбца и строки имеется ячейка. В ней указывается степень участия лица в данной обязанности. Третье измерение матрицы может быть организовано с помощью легенды, в которой перечисляются различные способы участия и символы, которые ставятся в ячейках для их обозначения.

Рис. 4.2. Пример матрицы ответственности

Менеджер проекта использует расписание проекта, чтобы определить предполагаемое время выполнения операций. Оно определяет временной график предстоящей работы. Конечно, для выполнения этой работы нужно привлечь людей. Менеджер проекта в матричной организации берет людей из функциональной организации.

Функциональный менеджер должен иметь план обеспечения персоналом, который позволяет ему знать, куда назначены люди из функциональной организации. Если такие назначения не будут контролироваться, то использование персонала будет неэффективным. План обеспечения персоналом для функционального менеджера равносилен расписанию проекта, только вместо отображения времени выполнения каждой задачи проекта в плане показано расписание для каждого ресурса, за который отвечает функциональный менеджер.

Важно, чтобы менеджер проекта и функциональный менеджер имели ясное представление о том, кто передается на работу в проекте и когда по расписанию они должны ее выполнять. План обеспечения персоналом очень хорошо передает эту информацию, поэтому исполнители и непосредственные руководители, а также менеджеры других проектов, которым нужны ресурсы, могут легко увидеть, что в этой сфере делается.

Для реализации проекта важно заранее выявить всех влиятельных участников проекта и идентифицировать их потребности и ожидания. Сделать это не всегда просто, но необходимо, так как без успешного управления потребностями и ожиданиями участников проекта рассчитывать на успешность проекта легкомысленно. Еще более важно правильно классифицировать и сгруппировать участников проекта по группам интереса и силовым полям. Часто возникают ситуации, когда такие группы пересекаются или интересы групп противоречат друг другу. Для руководителя проекта важно при этом уметь находить компромиссы между противоречащими требованиями участников и убеждать их принять найденные компромиссы. Но в любом компромиссе необходимо осознавать приоритет интересов Заказчика или потребителя над всеми остальными интересами и ожиданиями.

Заинтересованные стороны и участники проекта(project stakeholders)— физические или юридические лица, а также органы власти, заинтересованные в осуществлении проекта, либо находящиеся под воздействием проекта.

Можно выделить несколько уровней участников проекта, различающихся по степени вовлечения в проект, возможности влияния на цели и содержание проекта (рис. 5.1).

1) Ключевые участники проекта(заказчик, инвестор, инициатор) – организации и лица, непосредственно инициировавшие проект; нацелены на достижение своих стратегических целей, получение оптимальных результатов при минимальных затратах в кратчайшие сроки.

Инициатор (initiator) –организация или физическое лицо в организации, являющееся автором идеи проекта, подготовившее предложение по осуществлению проекта и его предварительное обоснование.

Заказчик (owner)— главный участник проекта и будущий владелец и пользователь его результатов. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна-единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками могут быть физические и юридические лица, являющиеся инвесторами или уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Инвестор (investor) — сторона, вкладывающая средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с Заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

• органы, уполномоченные управлять государственным и му­ниципальным имуществом;

• организации и предприятия, предпринимательские объеди­нения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

• международные организации, иностранные юридические лица;

• физические лица — граждане Российской Федерации и ино­странные граждане.

Один из основных инвесторов, обеспечивающих финансиро­вание проекта, — банк(bank).В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитова­ние Генподрядчика для расчетов с Субподрядчиками, если у За­казчика нет необходимых средств.

2) Непосредственные участники проекта(исполнители, подрядчики, поставщики) – влияют лишь на часть работ проекта, за реализацию которых они отвечают; нацелены на максимизацию собственной прибыли, поставку своих услуг и продукции по лучшей цене, развитие собственного бизнеса.

Подрядчики(Генеральный Подрядчик (general contractor), Субподрядчики (subcontractor)) — юридические лица, несущие ответственность за выполнение ра­бот в соответствии с контрактом.

Проектировщики(designers)— специализированные проектные органи­зации, разрабатывающие проектно-сметную и технологическую документацию. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, назы­ваемая Генеральным Проектировщиком (chief designer).

Поставщики(supplier) — обеспечивают закупки и поставки, то есть от­вечают за материально-техническое обеспечение проекта.

Консультанты(consultant) — фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг дру­гим участникам проекта по всем вопросам его реализации.

Лицензиар (licensor) — юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, используемых в проекте. Лицензиар предос­тавляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

3) Внешние заинтересованные стороны(органы власти, будущие потребители (customers), население, конкуренты) – не принимают непосредственного участия в выполнении работ проекта, но могут оказывать влияние на цели и содержание проекта.

Руководитель проекта(в принятой на Западе терминологии — Менеджер проекта, project manager) занимает особое место в осуществлении про­екта. Это — юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руково­дству работами по проекту. Конкретный состав полно­мочий руководителя проекта определяется контрактом с заказ­чиком.

Менеджер— нацелен на создание системы управления проектом, позволяющей учесть и сбалансировать интересы ключевых участников проекта, организовать, координировать и контролировать исполнителей проекта. Менеджеры проекта должны управлять ожиданиями участников проекта, что может быть достаточно сложно, так как у участников проекта могут быть разные или противоположные цели.

Рис. 5.1. Схема взаимодействия участников проекта

Первое, о чем необходимо задуматься, — это вертикаль принятия стратегических решений по проекту. Формирование стратегических органов управления проектом и назначение руководителей высшего звена на соответствующие роли — это компетенция руководства компаний, являющихся заказчиками и инвесторами проекта.

Заказчик и другие ключевые участники проекта формируют органы стратегического управления проектом (рис. 5.2.). Состав и представительность органов стратегического управления проектом зависят от масштабов и важности проекта. Даже для небольших проектов должен быть назначен куратор проекта.

Куратор проекта — сотрудник (как правило, руководитель выс­шего звена) организации-заказчика, который курирует проект со стороны заказчика, обеспечивает общий контроль, административную и ресурс­ную поддержку проекта.

Куратором проекта может быть лицо, которое обладает достаточными полномочиями в организации, чтобы обеспечивать ресурсную поддержку реализации проекта, способное представ­лять интересы заказчика и нести ответственность за достижение конечных целей проекта.

Для наиболее важных проектов может формироваться коллективный орган стратегического управления проектом — управляющий совет проекта (проектный комитет).

Управляющий совет проекта (проектный комитет) — временный орган, состоящий из нескольких представителей ключевых заинтересованных сторон проекта (менеджеры высшего звена, руководители ключевых ор­ганизаций и подразделений, заинтересованных в проекте).

Для обеспечения эффективной реализации проекта куратор по согласованию с заказчиком определяет ролевую структуру управления проектом во главе с менеджером проекта и принци­пы формирования команды проекта.

Наличие четко определенной и эффективно взаимодейст­вующей связки куратора и менеджера проекта очень важно для успеха проекта.

♦ Менеджеру проекта для эффективной работы важно иметь административную и ресурсную поддержку высшего ру­ководства в лице куратора. По ходу реализации проекта постоянно возникают вопросы, которые менеджер про­екта не может решить самостоятельно. Менеджер проек­та заинтересован в наличии руководителя высшего звена, который несет ответственность за проект вместе с ним и обеспечивает его поддержку.

♦ Куратор проекта несет ответственность за проект (а ча­сто — за несколько проектов одновременно), но не имеет достаточно времени для погружения в детали и оператив­ные вопросы. Куратор заинтересован в наличии активного и самостоятельного менеджера проекта, который возьмет на себя все вопросы оперативного управления проектом и будет выносить на уровень куратора только вопросы стратегического характера и проблемы, которые не могут быть решены на более низком уровне.

Основная задача менеджера проекта — сформировать коман­ду проекта и организовать выполнение работ проекта.

Рис. 5.2. Органы стратегического управления и команда проекта

Команда проекта(project team) — специфическая организационная структу­ра, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на пери­од осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

В зависимости от специфики проектов (типа, масштаба, сложности, длитель­ности) и степени участия в нем различных заинтересованных лиц (распределения зон ответственности и функций, а также персональных целей участников) состав и порядок формирования команд проектов могут значительно различаться.

Необходимость работы в команде определяется следующим:

• проекты являются сложными системами, их реализация связана со сфера­ми деятельности, которые невозможно охватить одному человеку;

• при работе в команде достигается эффект синергизма;

• успех инновационных проектов связан с творческой атмосферой, создаваемой работой в команде;

• взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные способности сотрудников и снижают вероятность возникновения проти­воречий.

Состав команд проектов различается в зависимости от таких факторов, как организационная культура, содержание и месторасположение. Взаимоотношения руководителя проекта и команды различаются в зависимости от полномочий руководителя проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть линейным руководителем и обладать всей полнотой власти над членами команды. В других случаях руководитель проекта может быть наделен незначительной полнотой власти или не иметь непосредственных организационных полномочий по отношению к членам команды, являясь руководителем проекта с неполной занятостью или по контракту. Ниже представлены примеры основных составов команд проектов (табл.5.1.):

• Выделенная. В выделенной команде все или большинство членов команды проекта — это сотрудники с полной занятостью на проекте. Команда проекта может располагаться в одном месте или быть виртуальной и обычно подчиняется непосредственно руководителю проекта. Это самая простая структура для руководителя проекта, так как субординация является четкой, и члены команды могут фокусироваться на задачах проекта.

• С неполной занятостью. Некоторые проекты учреждаются как временная дополнительная работа, и руководитель проекта и члены команды работают над проектом, оставаясь в своих существующих организациях и продолжая выполнять свои обычные рабочие обязанности. Функциональные руководители осуществляют контроль за членами команды и выделенными для проекта ресурсами, а руководитель проекта, вероятнее всего, будет выполнять другие управленческие обязанности. Члены команды с неполной занятостью также могут работать над более чем одним проектом одновременно.

Таблица 5.1. Типы команд проекта

Для обеспечения эффективного управления проектом ме­неджер проекта формируеткоманду управления проектом(рис. 5.3.) и со­вместно с членами данной команды привлекает исполнителей на проект, формируя команду проекта.

Менеджер проекта не может и не должен быть специали­стом во всех технических, юридических, организационных и других вопросах, связанных с реализацией проекта. Главная задача менеджера проекта — интегрировать знания и компе­тенции специалистов в различных областях для достижения целей проекта.

Это можно сделать на основе плана проекта. Но для разработки плана проекта и контроля его качествен­ного выполнения тоже нужны специалисты. Для обеспече­ния эффективного управления проектом менеджер проекта должен сформировать команду специалистов (на начальном этапе проекта эту команду часто называют рабочей группой), на знания и опыт которой он будет полагаться при разработ­ке плана проекта, а позже — при организации и контроле вы­полнения работ по этому плану. Для обеспечения админист­ративной поддержки проекта может быть также сформирован проектный офис.

Команда управления проектом — это ядро команды проекта, ключевые специалисты, которые непосредственно вовлечены в задачи управления проектом. Члены команды управления проектом помогают менеджеру проекта готовить и принимать управленческие решения, несут ответст­венность в рамках своих функций и задач.

Рис. 5.3. Команда управления проектом

Основная сила проектной концепции управления заключает­ся в делегировании власти и возложении ответственности за дос­тижение целей на определенных руководителей — менеджера проекта и ключевых членов команды. Основная проблема про­ектной концепции управления заключается в сложности созда­ния эффективной временной системы управления, которая долж­на функционировать совместно с постоянной системой управле­ния в организации.

Оптимальная организация команды проекта, включающей как руководителей проекта и команду исполнителей, так и под­разделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказы­вающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эф­фективность управления и избежать проблем.

Офис управления проектами

Офис управления проектами (ОУП)— организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами.

Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.

В организациях существует несколько типов структур ОУП (рис.5.4.), каждый из которых различается степенью контроля и влияния, оказываемого на проекты внутри организации, а именно:

• Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.

• Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Соответствие может предполагать адаптацию структур или методологий управления проектами, использование специфических шаблонов, форм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны ОУП средняя.

• Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

Рис. 5.4. Типы структур офиса управления проектами

ОУП объединяет данные и информацию, полученные из корпоративных стратегических проектов, и оценивает степень выполнения стратегических задач более высокого уровня. ОУП является естественным связующим звеном между портфелями, программами, проектами и корпоративными системами оценки организации (например, сбалансированная система показателей).

Проекты, поддерживаемые или администрируемые ОУП, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура ОУП зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет.

Конкретный ОУП может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона проектов, имеющая решающее слово на протяжении жизни каждого проекта. Он может иметь полномочия давать рекомендации, прекращать проекты или выполнять другие действия, чтобы сохранялось соответствие целям организации. Кроме того, ОУП может участвовать в отборе, управлении и распределении общих или выделенных ресурсов проекта.

Основная функция ОУП заключается в поддержке руководителей проектов различными способами, которые могут включать в себя, среди прочего:

• управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;

• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;

• коучинг, наставничество, обучение и надзор;

• мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;

• разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);

• координация коммуникаций между проектами.

Руководители проектов и ОУП преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются различными требованиями. Все их действия приведены в соответствие со стратегическими интересами организации. Разница между ролью руководителя проекта и ОУП может заключаться в следующем:

• Руководитель проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как ОУП управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения бизнес-целей.

• Руководитель проекта контролирует ресурсы, выделенные под проект, с целью более точного выполнения целей проекта, а ОУП оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.

• Руководитель проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельных проектов, а ОУП управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями, метриками и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

Проектный офис (штаб проекта) является центром, в который стекается информация по проекту и где проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе. Офис проекта полезно иметь даже для небольших проектов.

Администратор проекта — специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.

Проектно-ориентированные организации, как правило, имеют и используют системы, облегчающие управление проектами. Например, их финансовые системы часто разработаны таким образом, чтобы было возможно вести учет, отслеживать расходы и вести отчетность по нескольким выполняющимся одновременно проектам.

У организаций, не ориентированных на проекты, часто могут отсутствовать системы, способные осуществлять поддержку нужд проектов эффективно и результативно. Отсутствие систем, ориентированных на проекты, обычно делает управление проектами более затруднительным. В некоторых случаях организации, не ориентированные на проекты, могут иметь подразделения или другие организационные элементы, функционирующие как проектные организации и имеющие системы поддержки. Команда управления проектом должна иметь представление о том, какое влияние на проект оказывает структура и системы организации.

Организационные задачи менеджера проекта:

1) Определить основных участников и внешних заинтересованных лиц проекта.

2) Уточнить с заказчиком и куратором проекта принципы построения команды и привлечения внешних и внутренних исполнителей.

3) Согласовать с заказчиком собственную ответственность и полномочия.

4) Определить структуру и состав команды управления проектом.

Основной принцип проектной концепции управления заключается в создании в ременной организационной структуры для реализации проекта.

Организационная структура проекта– специально созданная для успешного достижения целей проекта временная организационная иерархическая структура, включающая всех участников проекта.

Структура исполняющей организации часто накладывает ограничения на доступность ресурсов. Эта структура может варьироваться в диапазоне от функциональной до проектной, причем между этими двумя крайними точками помещаются разные подвиды матричных структур.

Функциональная организационная структура реализации проекта

Классическая функциональная организационная структура (traditional structure), показанная на рис. 5.5, является иерархической структурой, в которой каждый служащий имеет одного четко выделяемого руководителя. Персонал группируется по специальностям, как, например, производство, маркетинг, инженерные науки и отчетность. Инженеры далее могут быть разделены на функциональные организации, поддерживающие работу основной организации, например механиков или электриков.

Функциональные организации также выполняют проекты, но содержание проектов ограничено рамками функционального подразделения: инженерный отдел функциональной организации выполняет свои задачи независимо от производственного отдела или отдела маркетинга. Когда новый продукт разрабатывается в чисто функциональной организации, фаза проектирования, часто называется проектом проектирования, включает только персонал инженерного отдела. Когда возникает вопрос, касающийся производства, служащие подают запрос вверх по иерархической лестнице организации руководителю их отдела, который консультируется с руководителем производственного отдела. Руководитель инженерного отдела затем передает ответ по иерархической лестнице вниз функциональному руководителю.

Рис. 5.5. Функциональная организационная структура

Среди преимуществ функциональной организационной структуры можно выделить следующие:

• профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют по­лученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточ­но узкую специализацию;

• при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

• существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

• ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что со­трудники могут получать распоряжения только от своего непосредствен­ного руководителя;

• слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересован­ности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограни­чивается функциональными обязанностями;

• интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функцио­нальных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя рабо­та» и поэтому выполняться неэффективно;

• ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.

В проектной организационной структуре (projectized structure) (рис.5.6) члены команд часто собраны в одном месте. Большая часть ресурсов организации задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. Проектные организации часто имеют подразделения, называемые отделами, но эти подразделения подотчетны непосредственно менеджеру проекта или выполняют функции обеспечения и поддержки других проектов.

Рис.5.6. Проектная организационная структура

Основными преимуществами проектной структуры являются:

• полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчинен­ность только одному управляющему;

• высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества меж­ду членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

• быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект бы­стро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

• высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее уп­равление конкретными проектами.

К недостаткам проектной структуры относятся:

• достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;

• удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по оконча­нии реализации проекта;

• слабый обмен информацией и техническими решениями между команда­ми на одном предприятии.

Матричная организационная структура реализации проекта

Матричная организационная структура (matrix organizational form)представляет собой сочетание функциональной и проектной организации. Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта.

Слабая матрица

Слабая матричная организация ближе к функциональной структуре (рис. 5.7). Как и при функциональном подходе, проект разделя­ется на блоки работ и ответственность за выполнение конкрет­ных блоков работ несут профильные функциональные руково­дители. Но в отличие от функциональной структуры в слабой матрице появляется формально назначенный менеджер проекта. Его задача — отслеживать весь проект и обеспечивать коорди­нацию и интеграцию работ между подразделениями. Власть ме­неджера проекта в слабой матрице носит ограниченный характер (его часто на практике называюткоординатором проекта. Ме­неджер проекта не имеет в данном случае прямого влияния на исполнителей и вынужден большинство возникающих вопросов решать через функциональных руководителей. А если это не по­лучается, то приходится выходить на уровень высшего руково­дства, что очень напоминает функциональную структуру.

Рис. 5.7. Слабая матричная организационная структура

Слабая матрица — это компромисс, позволяющий сохра­нить в полной мере власть функциональных руководителей над подчиненными, но в то же время позволяющий повысить эф­фективность координации работ между подразделениями. Ос­новная задача менеджера проекта в данном случае — предвидеть возможные проблемы в проекте и избегать их (а не решать все проблемы «по факту», как это обычно бывает при чисто функ­циональном подходе).

Сильная матрица

Сильная матричная структура позиционируется ближе к «чисто» проектной организационной структуре (рис. 5.8.). Однако сильная матрица предполагает, что проект не является самостоятельной организацией, как в чисто проектной структуре. Проект не отделен от родительской орга­низации, сохраняется влияние на исполнителей руководителей подразделений, которые на основании отзывов о работе исполнителей на проектах могут принимать решения по их дальнейшему карьерному и профессиональному росту.

Рис. 5.8. Сильная матричная организационная структура

Власть менеджера проекта над исполнителями, выделен­ными на проект, сильнее, чем у руководителя подразделения. Выделенные на проект исполнители выполняют задачи, по­ставленные менеджером проекта, и отчитываются перед ним. Менеджер проекта оценивает квалификацию и качество работ выделенного персонала.

Менеджер проекта несет полную ответственность за выпол­нение задач проекта. Руководители подразделений отвечают за выделение персонала на решение задач проекта по согласован­ному с менеджером проекта плану. Функциональный руководи­тель в данном случае начинает играть роль координатора пула профессиональных ресурсов и носителя профессиональныx компетенций в своей функциональной области.

Сбалансированные матрицы

Между описанными двумя крайними случаями (сильная и слабая матрицы) существует множество вариантов, где в разных пропорциях могут быть «смешаны» проектная и функциональ­ная ответственность. В сбалансированной матричной организа­ции предполагается (рис. 5.9), что ответственность за проект разделяется между менеджером проекта и функциональными руководителя на уровне отдельных параметров проекта. Чаше всего функциональные руководители несут ответственность за качество результатов в своих функциональных областях, а менеджер проекта координирует все работы по проекту и отвечает за получение интегрированного результата в запланированные сроки и в рамках бюджета.

Рис. 5.9. Сбалансированная матричная организационная структура

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

• двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значи­тельным задержкам в реализации проекта;

• интересы руководителей подразделений и управляющих проектами мо­гут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и нега­тивно воздействуя сразу на несколько проектов;

• усложняется осуществление функций контроля;

• нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за ра­боту, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

• необходимо тщательно контролировать разграничение властных полно­мочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

Среди преимуществ матричной структуры выделим:

• сокращение текущих расходов, благодаря тому, что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия;

• равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;

• возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие — усиление мотивации к труду.

Многие организации используют все эти структуры на различных уровнях (такие организации часто называют комбинированными). Например, даже фундаментально функциональная организация может создать специальную команду для выполнения критически важного проекта. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта проектной организации. Команда может включать персонал с полной занятостью из различных функциональных отделов, может разрабатывать собственный набор операционных процедур и даже может работать за пределами стандартной формализованной структуры предоставления отчетности в ходе исполнения проекта. Также организация может управлять большинством своих проектов в сильной матрице, но позволять функциональным отделам управлять небольшими проектами.

Вопросы для самопроверки по теме 5:

1) Назовите основных участников проекта и их функции.

2) Какие участники включены в органы стратегического управления проектом?

3) Перечислите основные типы команд проекта.

4) Какими функциями обладает офис управления проектами?

5) Какие преимущества и недостатки у функциональной организационной структуры реализации проекта?

6) Перечислите виды матричных организационных структур и сравните их.

7) Какие преимущества и недостатки у проектной организационной структуры реализации проекта?

Подходы к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленчес­кой деятельности. Основной задачей системы управления организацией является формирование и поддержание профессиональной управленческой деятельности.

Различают структурный, функциональный, процессный и проектный под­ходы к управлению компаниями.

Структурный подход основан на использовании организационной структу­ры предприятия, как правило, иерархической. Управление осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие — через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Функциональный подход призван ответить на вопрос «Что делать?». Функ­ционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсаль­ном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Результат функционального подхода — определение границ между под­разделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется определенный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать»?» и ориентирован не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а, в первую очередь, на бизнес-процессы. Система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения биз­нес-процессов.

Основные черты процессного подхода:

• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

• сокращение уровней принятия решений;

• сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход не является противопоставлением структурному и функциональному. Структуры, функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат указанных подходов — одновременное (па­раллельное) проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов).

Проектный подход развивает описанные выше подходы и применяется для проектно-ориентированных компаний, например научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Проектный подход ориентирован не на функции или процессы, а на про­ект в целом, когда подразумевается создание нового, как правило, единич­ного продукта, например, нового изделия, создание и внедрение новой тех­нологии, строительство объекта и т.д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокуп­ность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное на­чало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формиро­вание структуры, планирование и организацию работ, координацию дей­ствий исполнителей.

После выполнения проекта его структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Особую роль в современной теории управления специалисты отводят процессному подходу. Согласно стандарту ИСО 9001:2000, процессным подходом может считаться систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия.

В руководстве к своду знаний по управлению проектами PMBOK приведено следующее определение термина «процесс»: «набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги». Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также конечными выходами (рис. 6.1).

Входы процесса —ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, то есть для получения выхода. Входы процесса могут быть первичные (поступают на начало процесса) и вторичные (появляются в ходе реализации процесса).

Выходы процесса— результаты реализации процесса. Выходы также могут быть первичные (прямой, запланированный результат реализации процесса) и вторичные (побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью).

Процессы могут быть внешними и внутренними, основными и вспомогательными.

Основные процессы — процессы проекта, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами.Основные процессы лежат на пути следования продукции сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т.д.).

Рис. 6.1. Схематичное изображение процесса

Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию основных процессов.Вспомогательные процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К ним относятся:

• процессы подготовки, обучения и аттестации персонала;

• процессы управления документацией. Данные процессы устанавливают порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, а также обеспечивают эффективную работу всех процессов.

• процессы обеспечения (энергоресурсами, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой);

• сервисное обслуживание оборудования.

Внешним называется процесс, имеющий хотя бы один вход или выход вне проекта.

Внутреннимназывается процесс,находящийся целиком внутри проекта.

Для того чтобы проект оказался успешным, его команда должна:

• выбрать те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;

• использовать определенный подход, который может быть применен для удовлетворения требований;

• устанавливать и поддерживать соответствующие коммуникации с заинтересованными сторонами и их вовлечение;

• обеспечивать соответствие требованиям, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон;

• находить баланс между конкурирующими ограничениями содержания, расписания, бюджета, качества, ресурсов и рисков, чтобы произвести заданный продукт, услугу или результат.

Процессы проекта исполняются командой проекта во взаимодействии с заинтересованными сторонами, и в целом их можно разделить на две основные категории:

• Процессы управления проектом. Эти процессы обеспечивают результативное исполнение проекта в течение его жизненного цикла. Эти процессы охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и возможностей, описанных в областях знаний.

• Процессы, ориентированные на продукт. Эти процессы определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным циклом проекта и различаются в зависимости от прикладной области, а также от фазы жизненного цикла продукта.

Содержание проекта не может быть определено без некоторого базового понимания того, как создать заданный продукт. Например, при определении общей сложности здания, которое необходимо построить, следует учитывать разнообразные строительные технологии и инструменты.

Процессы управления проектом разделяются на пять категорий, известных как группы процессов управления проектом (или группы процессов):

• группа процессов инициации;

• группа процессов планирования;

• группа процессов исполнения;

• группа процессов мониторинга и контроля;

• группа процессов закрытия.

Все процессы управления проектом взаимосвязаны между собой – выходы одних процессов являются входами для других (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Схема взаимодействия между группами процессов управления проектами

Все эти группы процессов выполняются во время жизненного цикла проекта. То есть если мы посмотрим на проект с начала и до конца, то в нем будет присутствовать каждая группа процессов. Важно заметить, что все группы процессов будут выполняться в течение каждой фазы проекта или его подпроекта. Другими словами, если в определенной фазе про­екта создаются выходные результаты, внутренние или внешние, то мы должны пройти через процессы инициации, процессы планирования, процессы исполнения, процессы управления и мониторинга и процессы завершения. Также важно заметить, что группы процессов не обязательно выполняются последовательно. Может быть значительное перекрытие как одного процесса, так и группы процессов со следующими процессами, но при этом в разных фазах жизненного цикла проекта различные группы процессов реализуются с разной интенсивностью (рис.6.3).

Рис. 6.3. Активность процессов управления в жизненном цикле проекта

Группы процессов – это не то же самое, что фазы проекта. Если большие или сложные проекты могут быть разбиты на отдельные фазы или подпроекты, например, анализ осуществимости, разработка идеи, проектирование, создание прототипа, производство, испытание и т.д., то все группы процессов обычно будут применяться к каждой фазе или подпроекту.

Группа процессов инициации

В соответствии с подходом Американского института управления проектами (руководство PMBOK) каждая из пяти групп процессов управления проектами состоит, в свою очередь, из различных видов процессов управления. Все виды процессов, представленные в данном разделе, присутствуют в большей части проектов. Но это не означает, что все они реализуются в каждом проекте в одинаковой степени и форме. Это же касается и взаимодействия между видами процессов управления – не в каждом проекте взаимодействие реализуется в форме, описанной ниже, но в большинстве проектов оно происходит действительно так, как здесь описано.

Группа процессов инициации (project initiation)— процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.

В рамках процессов инициации определяется изначальное содержание и выделяются изначальные финансовые ресурсы. Определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат проекта. Выбирается руководитель проекта, если он еще не назначен. Данная информация закрепляется в уставе проекта и в реестре заинтересованных сторон. После утверждения устава проекта считается, что проект официально авторизован.

В группу процессов инициации входят следующие процессы управления проектами: разработка устава проекта и определение заинтересованных сторон.

Процесс. Разработка устава проекта — процесс разработки документа, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.

Входы, выходы, инструменты и методы данного процесса отображены на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Процесс разработки устава проекта.

2 процесс. Определение заинтересованных сторон— процесс выявления людей, групп и организаций, на которых может оказывать воздействие решение, операция или результат проекта или которые могут оказывать обратное воздействие, а также анализа и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности, взаимозависимостей, влияния и потенциального воздействия на успех проекта.

Ключевая цель данной группы процессов — привести в соответствие между собой ожидания заинтересованных сторон и цель проекта, дать заинтересованным сторонам наглядное представление о содержании и целях, а также показать то, каким образом их участие в проекте и связанных с ним фазах может обеспечить удовлетворение их ожиданий. Данные процессы помогают определить видение проекта — что необходимо выполнить

Большие сложные проекты следует разделять на отдельные фазы. В подобных проектах процессы инициации выполняются в последующих фазах для подтверждения решений, принятых во время изначальных процессов разработки устава проекта и определения заинтересованных сторон. Проведение процессов инициации в начале каждой фазы помогает поддерживать ориентацию проекта на бизнес-потребность организации, ради удовлетворения которой он был предпринят. Проводится проверка критериев успеха, а также обзор влияния, побудительных мотивов и целей заинтересованных сторон проекта. Затем принимается решение, должен ли проект быть продолжен, приостановлен или отменен.

6.4. Группа процессов планирования

Группа процессов планирования (project planning) состоит из процессов, выполняемых для определения общего содержания работ, постановки и уточнения целей и разработки последовательности действий, требуемых для достижения данных целей (рис. 6.5.). Процессы планирования разрабатывают план управления проектом и документы проекта, которые будут использованы для выполнения проекта.

Рис. 6.5. Группа процессов планирования

Основной процесс— разработка плана управления проектом — это процесс определения, подготовки и координации всех вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом.

План управления проектом (project plan)— это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль. Он интегрирует и консолидирует все вспомогательные и базовые планы, полученные в результате процессов планирования.

План управления проектом и документы проекта, разрабатываемые как выходы группы процессов планирования, описывают все аспекты содержания, сроков, стоимости, качества, коммуникаций, человеческих ресурсов, рисков, закупок и вовлечения заинтересованных сторон.

Ключевая выгода данной группы процессов — определение стратегии и тактики, а также последовательности действий или пути для успешного завершения проекта или фазы. При хорошем управлении группой процессов планирования намного проще заручиться поддержкой заинтересованных сторон и повысить их вовлеченность. Данные процессы описывают, каким образом это будет осуществляться и приведет к достижению желаемой цели.

Команда проекта собирает мнения заинтересованных сторон и способствует их вовлечению в планирование проекта и разработку плана управления проектом и документов проекта. Так как процесс получения обратной связи и уточнения документов не может длиться неопределенно долго, установленные организацией процедуры диктуют, когда должно закончиться первоначальное планирование. На данные процедуры влияют характер проекта, установленные границы проекта, соответствующие действия по мониторингу и контролю, а также внешняя среда, в которой реализуется проект.

Группа процессов исполнения

Группа процессов исполнения (project execution) состоит из процессов, выполняемых для исполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта (рис. 6.6). Эта группа процессов включает в себя координацию людей и ресурсов, управление ожиданиями заинтересованных сторон, а также интеграцию и выполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом.

Рис. 6.6. Группа процессов исполнения

Основной процесс— руководство и управление работами проекта— процесс руководства и исполнения работ, определенных в плане управления проектом, и применения одобренных изменений для достижения целей проекта. По мере выполнения проекта собирается информация о завершении подготовки результатов поставки и о том, какие именно работы завершены.

Во время исполнения проекта результаты могут потребовать внесения обновлений в план и принятия новых базовых планов. Обновления могут включать в себя изменения в ожидаемой длительности операций, изменения в производительности и доступности ресурсов, а также непредвиденные риски. Такие отклонения могут повлиять на план управления проектом или документы проекта, а также могут потребовать детального анализа и разработки соответствующих управленческих мер реагирования. Результаты анализа могут привести к запросам на изменения, которые, в случае их одобрения, могут вызвать изменение плана управления проектом или прочих документов проекта и, возможно, потребуют установления новых базовых планов. На осуществление процессов группы процессов исполнения затрачивается большая часть бюджета проекта.

Группа процессов мониторинга и контроля (project control)— процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.

Процессы мониторинга и контроля регулярно измеряют степень достижения целей проекта, сопровождаются выработкой мероприятий корректирующего и предупреждающего характера и заканчиваются решениями о завершении проекта или его отдельных составляющих или о продолжении работ. Главное достоинство этой группы процессов в том, что ход исполнения проекта регулярно контролируется и оценивается, что позволяет выявить отклонения от плана управления проектом. Основными процессами данной группы являются мониторинг и контроль работ проекта и интегрированный контроль изменений.

Мониторинг и контроль работ проекта — процесс отслеживания, проверки и ведения отчетности о ходе исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он позволяет заинтересованным сторонам понять текущее состояние проекта, предпринятые шаги, а также прогнозы в отношении бюджета, расписания и содержания.

Интегрированный контроль изменений— процесс анализа всех запросов на изменения, их одобрения и управления изменениями поставляемых результатов, активов процессов организации, документов проекта и плана управления проектом, а также предоставления информации об их состоянии. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он позволяет учитывать документированные изменения в проекте комплексным образом, одновременно уменьшая риски проекта, которые часто возникают в связи с изменениями, внесенными без рассмотрения в общие цели или планы проекта.

Непрерывный мониторинг дает команде проекта возможность глубже понять общее состояние проекта и определить, на какие области стоит обратить дополнительное внимание. Группа процессов мониторинга и контроля не только осуществляет мониторинг и контроль работ, выполняемых в рамках той или иной группы процессов, но также осуществляет мониторинг и контроль работ всего проекта. В проектах, состоящих из нескольких фаз, группа процессов мониторинга и контроля координирует фазы проекта, чтобы осуществлять корректирующие воздействия и предупреждающие действия для обеспечения соответствия проекта плану управления проектом. Подобный анализ может привести к внесению рекомендованных и одобренных обновлений в план управления проектом. Например, просрочка даты финиша операции может потребовать произвести корректировку или искать компромиссы между целями бюджета и расписания. С целью уменьшения расходов, связанных с контролем, может быть уместным применение процедур управления по отклонениям и других методов.

Группа процессов закрытия

Группа процессов закрытия (project close-out)— процессы, выполняемые для завершения всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.

Эта группа включает в себя два процесса:

Закрытие проекта или фазы—это процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта или фазы. Ключевая выгода данного процесса состоит в предоставлении извлеченных уроков, формальном завершении работ проекта и высвобождении ресурсов организации для участия в новых начинаниях.

Закрытие закупок— процесс завершения каждой закупки проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в документировании соглашений и соответствующей документации для будущего использования.

Данная группа процессов, будучи завершенной, подтверждает, что процессы, определенные в рамках всех групп процессов, выполнены необходимым образом для закрытия проекта или фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта завершена.

Данная группа процессов также формально устанавливает преждевременное закрытие проекта. Преждевременно закрытые проекты включают, например: прерванные проекты, отмененные проекты или проекты, находящиеся в критической ситуации. В определенных случаях, когда некоторые договоры не могут быть формально закрыты (претензии, пункты о прекращении договора и т. д.) либо выполнение определенных операций должно быть передано другим подразделениям организации, могут быть организованы и завершены определенные процедуры по передаче.

При закрытии проекта или фазы может происходить следующее:

• получение подтверждения заказчика или спонсора для формального закрытия проекта или фазы,

• проведение анализа после окончания проекта или фазы,

• документирование последствий адаптации любого процесса,

• документирование извлеченных уроков,

• внесение необходимых обновлений в активы процессов организации,

• архивация всех значимых документов проекта в информационной системе управления проектами для использования в качестве исторических данных,

• завершение всех операций по закупке с целью обеспечения закрытия всех соответствующих соглашений,

• выполнение оценки всех членов команды и высвобождение ресурсов проекта.

Активы процессов организации включают все без исключения активы, относящиеся к процессам, во всех организациях, участвующих в проекте, которые могут быть использованы для оказания влияния на успех проекта. Обновление и дополнение активов процессов организации по мере необходимости на протяжении проекта, как правило, является обязанностью членов команды проекта. Активы процессов организации могут быть разбиты на две категории:

Процессы и процедуры.

Процессы и процедуры организации для проведения работ включают:

• стандартные процессы организации, такие как стандарты, правила (например, политика безопасности и охраны здоровья, правила этики и политика управления проектом), стандартные жизненные циклы продуктов и проектов, а также правила и процедуры контроля качества (например, проверки технологических процессов, целевые объекты усовершенствования, контрольные списки и описания типовых процессов для использования в организации);

• типовые приказы, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения исполнения;

• шаблоны (например, описание риска, иерархическая структура работ, сетевая диаграмма проекта и шаблоны договоров);

• требования организации к обмену информацией (например, имеющаяся конкретная технология связи, допустимые средыпередачи данных, политика сохранения записей и требования по безопасности);

• приказы или требования к завершению проекта (например, окончательные проверки проекта, оценки проекта, подтверждения продуктов и критерии приемки);

•процедуры финансового контроля (например, отчетность по времени, необходимый анализ расходов и трат, коды бухгалтерского учета и стандартные положения договоров);

• процедуры управления изменениями, включающие действия, согласно которым будут модифицироваться официальные стандарты компании, политики, планы и процедуры или любые проектные документы, а также порядок одобрения и утверждения любых изменений;

•процедуры управления рисками, включая категории рисков, определение вероятности и последствия, а также матрицу вероятности и последствий.

Корпоративная база знаний.

Корпоративная база знаний организации для хранения и извлечения информации включает:

• базы данных измерений процессов, используемые для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам;

• файлы проекта (например, содержание, стоимость, сроки, а также базовые планы обеспечения качества, базовые планы исполнения, календари проектов, сетевые диаграммы проектов, реестры рисков, запланированные мероприятия по реагированию и определенные последствия рисков);

• историческая информация и базы накопленных знаний (например, записи и документы проекта, вся информация и документация по завершению проекта, информация о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией о выполнении предыдущих проектов, а также информация о трудоемкости управления рисками);

• базы данных по управлению открытыми вопросами и дефектами, содержащие сведения о статусе открытых вопросов и дефектов, информацию об управлении, данные о разрешении открытых вопросов и дефектов, а также результаты проведенных мероприятий;

• базы знаний по управлению конфигурацией, содержащие версии и базовые планы по всем официальным стандартам компании, политикам, процедурам и любым проектным документам;

• финансовые базы данных, содержащие такую информацию, как данные о человеко-часах, понесенных затратах, бюджете и любом перерасходе средств по проекту.

Вопросы для самопроверки по теме 6:

1) В чем сущность процессного подхода? Каковы характеристики процесса?

2) Перечислите группы процессов и объясните их взаимодействие на протяжении жизненного цикла проекта.

3) Каковы задачи группы процессов инициации?

4) Что относится к активам процессов организации?

5) Какие процессы входят в группу процессов планирования?

6) В чем сущность группы процессов исполнения?

7) Перечислите основные процессы группы процессов мониторинга и контроля.

8) Каковы задачи группы процессов закрытия?

ТЕМА 7. КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В ходе реализации проекта менеджер проекта должен обеспечивать взаимодействие значительного числа участников. Одна из первоочередных задач менеджера проекта — построение системы управления проектом (УП), которая позволит ему реализовывать свою власть на проекте, планировать и организовывать исполнение работ, контролировать и координировать действия всех участников проекта.

При построении системы УП должны быть:

♦ определены полномочия менеджера проекта, основные принципы формирования команды проекта и привлечения исполнителей на проект;

♦ согласована и утверждена команда УП;

♦ разработаны и утверждены планы выполнения работ проекта;

♦ определены процедуры УП, включая планирование, организацию исполнения, контроля и управления изменениями, сдачи-приемки результатов;

♦ выработана система мотивации.

Эффективная поддержка процессов планирования, организации исполнения работ, координации исполнителей и подготовки отчетности, как правило, предполагает использование специализированного программного обеспечения. Установка, настройка и обеспечение доступа участников проекта к соответствующим информационным системам также может входить в задачи создания системы УП.

Проблема заключается в том, что построить систему УП очень трудно, если в компании отсутствуют общекорпоративные требования к УП, не разработаны типовые методики и шаблоны документов, нет настроенного программного обеспечения. По существу, менеджеру проекта приходится разрабатывать необходимые схемы управления и управленческие документы с нуля. Это требует больших трудозатрат и времени, которого у менеджера проекта обычно нет.

Быстрое и эффективное построение системы управления конкретным проектом возможно лишь в том случае, если основные элементы данной системы разработаны и утверждены в компании, имеется обученный персонал, есть информационная инфраструктура УП.

Таким образом, условием эффективной реализации проектов в компании является наличие двух взаимодополняющих элементов:

1) менеджеров, имеющих знания и компетенции в области реализации и управления проектами;

2) единой корпоративной системы УП (КСУП).

Опыт показывает, что одно без другого не эффективно.

Опытный менеджер, обладающий компетенциями в области реализации проектов, не может их использовать в полной мере, если никто, кроме него, в компании не понимает задач и требований УП, если в компании нет культуры УП.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) представляет собой комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами в организации.

КСУП, с одной стороны, определяет процессы и методы, принятые для УП в компании, с другой стороны, обеспечивает менеджеру проекта необходимую информационную инфраструктуру управления, которой он может пользоваться при управлении своим проектом. Важной составляющей КСУП является архив документации проектов, ранее выполнявшихся в компании. Использование общих шаблонов, форм документов и опыта предыдущих проектов позволяет значительно экономить время менеджеров проектов.

Цели внедрения КСУП:

• повышение качества и оперативности принятия решений;

• типизация процедур взаимодействия с контрагентами;

• автоматизация информационного обмена данными по текущему состоянию проектов между участниками проектов;

• определение состава и формата календарно-сетевых графиков проектов;

• сокращение сроков реализации проектов за счет совершенствования и автоматизации процедур планирования и контроля выполнения работ, процедур управления ресурсами, договорами и поставками;

• повышение качества и оперативности принятия решений по планированию и контролю проектов в части предпроектной подготовки, конкурсных процедур, поставок материально-технических ресурсов;

• формирование единого информационного пространства, обеспечивающего эффективное распределение управленческой информации между участниками проектов в процессе планирования, исполнения, мониторинга и контроля за проектами;

• снижение трудозатрат при формировании отчетности по проектам;

• обеспечения доступа уполномоченных пользователей к актуальной информации по проектам компании для своевременного принятия управленческих решений.

Создание эффективной КСУП предполагает совместное развитие трех компонент:

1) нормативно-регламентного и методологического обеспечения (стандарта);

2) технического и информационного обеспечения;

3) организационного и кадрового обеспечения.

Игнорирование или недостаточное внимание к одной из компонент значительно снижает эффективность системы в целом.

Нормативно-регламентное и методологическое обеспечение (корпоративный стандарт УП) является ядром КСУП. Переоценка значимости инструментальных средств и недостаточное внимание к созданию эффективной организационной структуры управления, мотивации персонала часто являются причиной неудач и разочарований при построении единой системы УП. И наоборот, практически невозможно обеспечить эффективную реализацию управленческих процедур без использования современных средств обработки информации и коммуникаций. Наличие единой информационной модели планирования проектов и единой информационной среды является важнейшим фактором, обеспечивающим работоспособность команд проектов и руководителей разного уровня в оперативном режиме. Также маловероятно эффективное применение корпоративного стандарта специалистами, не владеющими базовыми знаниями в области УП и не прошедшими обучения применению процедур и методик самого стандарта.

Корпоративный стандарт УП является основой единой системы проектного менеджмента в компании. Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании (корпоративная политика по УП, общие положения и классификация проектов), так и детальное описание процессов и методик (нормативно-регламентная и методическая документация).

Нормативно-регламентные документы определяют требования к организационной структуре и процессам управления как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ, портфелей проектов.

Комплекс корпоративных стандартов управления проектами в компании включает в себя:

1.Основные положения:

• положение по системе управления проектами (стадии, этапы, принципы, задачи, функции, подсистемы и пр.);

• положение по системе управления портфелями проектов;

• положение о проектном/ программном офисе («сводный документ»);

• положение об организационной структуре (команде) проекта;

• положение о распределении полномочий и ответственности;

• положение о дирекции проекта;

• положение об интеграционном управлении, планировании, мониторинге, контроле, управлении изменениями, реализации и завершении проекта;

• положение об организации тендеров, в том числе на поставки, проектирование, подрядные работы по проектам;

• положение о выполнении предынвестиционных исследований по проектам;

• положение о формировании структуры разбивки работ, структуры статей затрат, структуры ресурсов, матрицы ответственности по проекту;

• положение о стоимостном инжиниринге проектов;

• положение об оценке рисков проекта и их минимизации;

• положение об управлении качеством проекта;

• положение по оценке развития организационной зрелости проектного управления;

• положение о составе и формах (шаблонах) основных рабочих документов по управлению проектами (контрольные формы, отчеты, архивация документов и пр.);

• положение о корпоративной информационной системе управления проектами;

• положение о завершении проекта и контрактов по проекту.

2. Регламенты основных бизнес-процессов:

• регламент выполнения закупок и поставок по проекту;

• регламент заключения, выполнения и контроля контрактов, в том числе типовые формы контрактов;

• регламент инициации проекта, в том числе выполнения предынвестиционных исследований;

• регламент планирования, мониторинга и контроля проекта;

• регламент разработки, экспертиз и утверждения проектной документации;

• регламент управления проектно-изыскательскими работами;

• регламент управления материально-техническим обеспечением проекта;

• регламент управления производством работ на объекте проекта;

• регламент реализации и завершения проекта;

• регламент управления изменениями по проекту;

• регламент управления качеством проектов;

• регламент управления коммуникациями проекта;

• регламент управления отчетностью и документацией по проекту;

• регламент управления персоналом проекта;

• регламент управления ресурсами проекта;

• регламент управления рисками проекта;

• регламент управления стоимостью проекта, бюджетиро­ванием и контролем затрат проекта;

• регламент эксплуатации информационной системы управления проектами;

• состав формы (шаблоны) основных рабочих докумен­тов по управлению проектами.

3. Методические и рекоменда­тельные документы

• методика отбора и оценки инвестиционных проектов;

• методические рекомендации по выполнению предынвестиционных исследований и формированию предпроектной документации;

• методика накопления и использо­вания данных по проектам-ана­логам;

• методика оценки рисков на всех стадиях жизненного цикла проектов;

• методика формирования и опти­мизации портфеля проектов;

• рекомендации по формированию структурной схемы организации, структуры разбивки работ, статей затрат, ресурсов, матрицы ответственности по проекту;

• методика оценки и развития организационной зрелости проектного управления.

Разработка и совершенствование корпоративных стандартов УП может выполняться поэтапно. Важно избежать ряда распространенных ошибок, среди которых можно назвать следующие.

• Излишняя детализация и бюрократизация регламентовприводит к тому, что регламенты становятся излишне объемными и трудными для восприятия, ограничивают свободу и оперативность действий менеджеров. Чем проще проект, тем меньше должно быть формальных требований к организации управления.

• При разработке стандарта не учитывается специфика и успешный собственный опыт УП компании. Разработанный стандарт воспринимается как далекий от реальной жизни и слишком общий документ. Разработка корпоративного стандарта – совместная команда внешних консультантов и собственных специалистов компании.

• Разработка стандарта рассматривается как разовая процедура, которая заканчивается формальным утверждением стандарта руководством компании. В компании должен быть ответственный за применение стандарта, необходимо провести обучение персонала, начать реально следовать требованиям стандарта, в первую очередь, руководителям компании.

Компания может выбрать любой путь регламентации своей деятельности: от отсутствия каких-либо писаных правил до жесткого регулирования существующих принципов работы и процессов в корпоративных стандартах. Разработка и внедрение корпоративных стандартов во всех сферах деятельности организации требуют значительных затрат времени и ресурсов, но позволяют повысить эффективность деятельности всех структур, а также минимизировать ошибки и проблемы.

Хаотично сложившаяся и хаотично изменяющаяся система управления является тормозом развития компании, снижает конкурентные преимущества и уменьшает адаптивность к постоянно меняющимся условиям на рынке. Неэффективность системы управления на практике проявляется в возрастающем числе конфликтов, как с партнерами, так и внутри компании между подразделениями и сотрудниками, срыве сроков выполнения работ и снижении качества товаров или услуг, потере клиентов или снижении темпа развития. Все проблемы выносятся на высшее руководство компании, которое физически (а во многих случаях — квалификационно) не имеет возможности эффективно контролировать все процессы, происходящие на предприятии. В результате стратегические решения (основная функция высшего руководства) принимаются в условиях дефицита времени, без предварительной проработки и оценки предполагаемой рентабельности.

Наиболее успешные российские компании, т.е. те, которым удалось преодолеть «кризис роста», переходят от так называемого «стихийного» к регулярному менеджменту (рис. 7.1), начиная с анализа имеющейся системы управления, проводя ее целенаправленную реорганизацию и обеспечивая в последующем постоянный контроль адекватности состояния системы управления внешним и внутренним условиям. Результатом реорганизации системы управления является внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников, когда каждый сотрудник и тем более менеджер знает область ответственности свою и коллег, распределение задач или функций, критерии оценки качества выполнения каждой задачи.

Рис. 7.1. Сравнение эффективности стихийного и регулярного менеджмента в компании

Информационная система управления проектами (project management information system, PMIS) — это важный компонент КСУП, существенным образом повышающий эффективность проектного менеджмента в организации. Она может включать в себя различные модули в зависимости от задач, решаемых в рамках КСУП.

Информационная система управления проектом (ИСУП) — комплекс технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами в организации, настроенный с учетом корпоративных стандартов УП и потребностей участников проектов.

Основная цель автоматизации процессов УП — это повышение эффективности управления посредством:

♦ разработки и оптимизации моделей проектов, программ и портфелей проектов;

♦ обеспечения единого информационного пространства для коммуникаций, сбора, обработки и анализа данных о ходе выполнения работ по проекту;

♦ аналитических и прогнозных расчетов, а также моделирования ситуаций в ходе реализации проектов для обеспечения принятия управленческих решений.

Программное обеспечение (ПО) для управления проектами — класс компьютерных программ, разработанных специально для поддержки основных процессов УП, включая планирование и контроль сроков, затрат, коммуникации и другие процессы.

Виды современного ПО для управления проектами:Microsoft Office Project (MS Project 2022);Spider Project Professional;Oracle Primavera;SAP;HP;Welcom (Open Plan, Cobra, WelcomHome);Artemis;CA Clarity PPM;1C:PM Управление проектами;ELMA Проекты.

Наиболее распространенные виды программных продуктов описаны ниже:

• Microsoft Office Project (MS Project 2022) – широко распространенный в мире программный продукт, который имеет интуитивно-понятный интерфейс, позволяет управлять различными проектами, полностью интегрирован с MS Office; версии — MS Project Standard, MS Project Professional, MS Project Server.

• Spider Project Professional — российский программный продукт, в котором учтена специфика УП в России, позволяет планировать физические объемы работ и рассчитывать длительность на основе ресурсов, имеет широкий функционал для управления инвестиционно-строительными проектами.

• Oracle Primavera – программный продукт, который позволяет управлять как простыми, так и сложными проектами, предоставляет возможность одновременной работы над проектом многим участникам; архитектура разработана для поддержания и хранения больших объемов стандартной и дополнительной информации по проектам и ресурсам — используется набор специализированных структур (структура проектов предприятия (EPS), организационная структура (OBS), структура декомпозиции работ (WBS), портфели проектов, иерархическая структура кодирования, иерархическая структура ресурсов (RBS), структура ролей ресурсов и квалификаций.

Информационная система УП может быть структурирована по:

♦ этапам проектного цикла;

♦ функциональным областям (областям знаний);

♦ уровням управления.

Для поддержки различных управленческих функций на различных этапах жизненного цикла проекта используется разное информационное и программное обеспечение.

Для укрупненного описания и анализа проекта на предынвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное программное обеспечение (ПО) бизнес-планирования, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность инвестиций (например, Project Expert, Альт Инвест).

Для детального планирования и контроля графика работ проекта необходимо использовать ПО календарного планирования и управления проектами, ПО бюджетирования, ПО управления рисками (например, Microsoft Project, Primavera, Open Plan, Cobra CM Pro, Risk Analysis System).

На стадии выполнения проекта особую важность приобретает обеспечение эффективного обмена информацией и оперативного взаимодействия между участниками проекта и соответственно ПО поддержки коммуникаций, документооборота и формирования отчетов (например, MS Project Server, MS SharePoint, WelcomeHome).

ПО управления проектами может классифицироваться по основным функциональным областям УП:

♦ ПО управления временными параметрами проекта;

♦ ПО управления стоимостными параметрами проекта;

♦ ПО управления ресурсами проекта;

♦ ПО управления коммуникациями проекта;

♦ ПО управления рисками проекта.

Создание информационной системы УП предполагает настройку функциональности ПО с учетом потребностей основных участников проектов и руководителей, участвующих в принятии решений по проектам в компании. Различные виды ИСУП, ориентированные на разные уровни управления и разных участников проекта, различаются как по функциональным возможностям, так и по уровню обобщения и представления информации о проектах (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Информационная система по уровням управления в организации

Стратегический уровень руководства (высшее руководство, управление комплексом проектов, программами) отвечает за принятие решений, связанных с утверждением целей, приоритетов и финансирования программ/проектов, контролем достижения вех, промежуточных и конечных результатов проекта. ИС на данном уровне управления должна обеспечивать сбор данных из различных источников (преимущественно из информационных подсистем нижних уровней управления), обобщение и представление данных в форме, удобной для интуитивного восприятия.

На уровне управления проектом (менеджер проекта, руководитель функционального подразделения, участвующего в проекте) выполняется детальное планирование комплекса работ, оперативное управление ресурсами и контроль проекта по времени и стоимости. Данный уровень руководства в первую очередь заинтересован в мощных средствах, позволяющих создать адекватную информационную модель комплексов работ и ресурсов, поддерживающих расчет модели при различных входных параметрах, обеспечивающих обмен данными с другими уровнями управления и получение отчетов для целей анализа и управления.

На уровне исполнения задач проекта необходима детальная информация, регламентирующая и обеспечивающая их выполнение. Эта информация поступает с уровня управления проектом и из функциональных подразделений. В то же время на указанном уровне собираются и передаются вышестоящему руководству фактические данные о выполнении работ и использовании ресурсов.

Подготовка персонала в области управления проектами. Международная сертификация.

Наличие квалифицированных кадров — одно из обязательных условий эффективного функционирования любой системы. Корпоративная система УП не является исключением.

Основные выгоды, которые получают компании от обучения своих руководителей и сотрудников УП, следующие:

♦ повышается успешность реализуемых в компании проектов, сокращаются их сроки и бюджеты, повышается качество;

♦ повышается имидж компании, появляются дополнительные конкурентные преимущества при участии в тендерах;

♦ сотрудники в сжатые сроки получают большой объем новых знаний в концентрированной форме, что позволяет им не учиться на собственных ошибках за счет работодателя;

♦ в ходе практических упражнений и деловых игр участники семинаров и тренингов учатся применять полученные знания на практике;

♦ на занятиях зачастую удается обсудить наболевшие проблемы своего реального бизнеса и пути их решения;

♦ при корпоративном обучении в компании формируется единое «терминологическое поле»;

♦ люди учатся «говорить на одном языке» — международном языке проектного менеджмента.

Обучение создает предпосылки для внедрения УП в корпоративную культуру компании.

Участники занятий также получают ряд преимуществ от обучения:

♦ рост квалификации позволяет успешно решать более интересные перспективные задачи;

♦ повышается их стоимость на рынке труда;

♦ сотрудник получает возможность включиться в профессиональные сообщества в сфере УП;

♦ понимание сути проектного менеджмента позволяет сотрудникам в дальнейшем самостоятельно повышать свою квалификацию в данной сфере путем чтения специальной литературы, участия в конференциях (при отсутствии исходных знаний чтение литературы по проектам дает невысокий результат);

♦ участники занятий обмениваются опытом УП в своих компаниях;

♦ сотрудник имеет возможность «примерить на себя» и отработать новые роли, связанные с работой в проектах.

Возможны различные формы обучения УП, их выбор зависит от целей обучения, временных и финансовых ограничений.

Учебные программы можно разделить по содержанию учебных материалов:

♦ Основы УП;

♦ Практические навыки управления;

♦ Применение информационных систем;

♦ Подготовка к сертификации.

Курсы, знакомящие с основами УП, позволяют выработать единое понимание процессов управления и единую терминологию участников проекта, на основе которых будет в дальнейшем строиться единая система УП в организации. Прохождение подобных курсов также полезно новым сотрудникам организаций, в которых уже функционируют в том или ином виде системы УП в целях более быстрого включения в работу. Более глубокое рассмотрение методологических вопросов УП обеспечивается отдельными курсами по различным областям знаний УП.

Очень важно выработать у членов проектных команд специальные навыки разработки различных документов по УП и принятия управленческих решений в различных ситуациях. Это можно сделать на тренинге, посвященном выработке навыков на практических кейсах.

Курсы по прикладным информационным системам позволяют под руководством преподавателя получить навыки повседневного применения системы, а также узнать такие тонкости, которые при самостоятельном изучении обычно ускользают от обучающихся. Изучение только информационных систем без понимания методологии УП малоэффективно. Поэтому рекомендуется изучение информационных систем после прохождения какого-либо курса, содержащего основные принципы и практические методики проектного менеджмента.

Сертификация специалистов по УП — это процесс определения соответствия профессиональных знаний, опыта и навыков кандидата установленным требованиям, предъявляемым к специалисту по УП. Очевидно, что компании, имеющие в своем штате сертифицированных специалистов по УП, всегда могут продемонстрировать профессиональную компетенцию их сотрудников, и это существенно повышает шансы компаний на победу при участии в различного рода тендерах. В то же время используя профессионалов для управления своими проектами, компания повышает эффективность проектов и тем самым — конкурентоспособность на рынке. Ну а непосредственно для сотрудников компании сертификация обеспечивает условия персонального карьерного роста.

По режиму обучения можно выделить следующие виды обучения:

♦ открытые (сборные) семинары и тренинги;

♦ корпоративные семинары и тренинги;

♦ обучение в ходе внедрения корпоративной системы УП;

♦ коучинг в ходе реализации реальных проектов.

В открытом тренинге участвуют представители разных компаний. Он позволяет, с одной стороны, обучить всего нескольких сотрудников и таким образом сэкономить средства, с другой — обменяться опытом с коллегами из других организаций и сфер бизнеса. Программы открытых семинаров разрабатывают исходя из типовых потребностей клиентов и совершенствуют из года в год.

Корпоративное обучение позволяет обучить одновременно значительное число сотрудников и учесть специфические требования компании, например набор тем, адаптацию кейсов и деловых игр.

В процессе внедрения КСУП важно не только разработать соответствующие документы и информационную систему, но и обучить сотрудников использовать создаваемую систему в своей повседневной работе. Преимуществом такого обучения является повышение эффективности внедрения системы и дальнейшее снижение совокупных затрат на ее использование: обученный персонал полнее использует возможности системы и допускает меньше ошибок. При этом обучение проводится в привязке к специфике компании. Происходит обкатка и доработка необходимых стандартов, шаблонов документов и регламентов.

Одним из способов передачи знаний и навыков сотрудникам от профессионалов является консультационное и коучинговое сопровождение проектов. Коучинг подразумевает, что опытный профессионал осуществляет индивидуальное руководство обучаемым в процессе решения реальных задач управления. Это индивидуальный и дорогой вид обучения, особенно популярный у собственников бизнеса и руководителей высшего звена.

Несомненно, что базовыми знаниями должны обладать все сотрудники, вовлеченные в процессы УП на предприятии. В то же время любая корпоративная система УП предполагает наличие нескольких уровней УП и некоторого набора стандартных ролей участников проекта и, как следствие, различных требований, предъявляемых к знаниям, навыкам и компетенции этих участников. Эффективность корпоративного обучения УП выше, когда программы обучения настроены в соответствии с этими требованиями. Дальнейшее обучение должно быть направлено на получение знаний и навыков, необходимых участникам проекта в соответствии с их проектной ролью. Кроме того, форма и содержание обучения должны выбираться с учетом уровня организационной зрелости в области УП.

1. Наличие согласованных целей и результатов проекта.

2. Поддержка со стороны высшего руководства.

3. Создание реально работающей совместной команды.

4. Наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски).

5. Учет требований пользователей.

6. Высокая квалификация участников и пользователей проекта.

7. Наличие системы мотивации всех участников проекта.

8. Наличие системы коммуникаций, контроля и управления изменениями.

9. Апробация на пилотном проекте.

10. Использование адекватных информационных технологий.

Используя указанные выше критические факторы успеха проекта внедрения КСУП, можно оценить готовность компании к внедрению системы и области рисков проекта внедрения. Исходя из полученных результатов, могут быть выбраны различные стратегии внедрения.

Высокая степень готовности компании к внедрению позволяет реализовать наиболее целостную и последовательную «сбалансированную стратегию» внедрения, которая предполагает:

♦ начальную глубокую проработку и согласование целей;

♦ высокую степень проработанности планов внедрения от начала до завершения проекта;

♦ сфокусированность на проработке отдельных факторов, получивших низкие оценки на начальных этапах.

Планирование проекта осуществляется в виде последовательности фаз, на каждой из которых внедряется законченное, работоспособное решение. Такой подход позволяет повысить определенность ожидаемых и получаемых результатов, продуманность, комплексность и завершенность каждого этапа, отказаться от авральных методов работы, требующих значительной вовлеченности высшего руководства.

Если результаты оценки показывают недостаточную готовность компании к внедрению КСУП (нет необходимых условий для разработки и запуска полномасштабного проекта), то для такой ситуации можно попытаться использовать стратегию «быстрой полезности», характеризующуюся следующими параметрами.

♦ Круг решаемых в ходе первого этапа задач очень узкий, конкретный, прикладной.

♦ Работа на наиболее значимых проектах с демонстрацией реальных результатов и полезности для всех участников.

♦ Широкое использование коучинга как технологии решения конкретных задач на рабочем месте с конкретным менеджером.

♦ Регулярная-демонстрация результатов высшему руководству для формирования у него убежденности в полезности начинания и повышения уровня вовлеченности и поддержки.

♦ Специальное внимание базовому обучению персонала компании в области УП.

Стратегия полномасштабного внедрения разрабатывается по итогам результатов первого этапа. Независимо от ситуации, в которой стартует проект, менеджер должен понимать, что внедрение КСУП является проектом организационного развития и предполагает реализацию комплекса внутрикорпоративных изменений.

Распределение российских компаний, внедривших КСУП по секторам экономики представлено на рис. 8.1. В категорию «другое» вошли компании, занимающиеся угледобычей, оказанием услуг в сфере здравоохранения, аудиторских и дизайнерских услуг.

Рис. 8.1. Распределение российских компаний, внедривших КСУП, по секторам экономики

Наиболее существенными проблемами, с которыми сталкиваются пользователи системы УП в компаниях, являются:

· недостаточный функционал – 53%;

· высокая стоимость поддержки и обучения – 28%;

· сложность и неудобство работы с ИСУП – 25%;

· низкая производительность – 15%;

· низкая надежность — 8%,

· другое – 15%.

Статистика оценки проблем, ставших причинами неудачного внедрения КСУП, представлена на рисунке 8.2.

Результатами проекта по внедрению КСУП должны являться:

· работающие формальные процедуры инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проектов и программ;

· необходимые организационные структуры (стратегический

комитет, проектный офис и др.);

· специализированная информационная система;

· обученный персонал;

· положения по основным ролям участников проектов;

· архив документов, шаблонов календарных планов и нормативных показателей по реализованным проектам.

Рис. 8.2. Причины неудачного внедрения КСУП в российских компаниях

Модель зрелости Гарольда КерцнераилиProject Management Maturity Model (PMMM) состоит из 5 уровней зрелости, для каждого их которых существует своя характеристика (рис. 8.3). Уровень зрелости в модели Гарольда Керцнера представляет различную степень зрелости в управлении проектами.

Основные положения модели:

• Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат, пока не пройден предыдущий.

• Уровни могут перекрываться.

• На каждом уровне зрелости могут возникать риски.

• Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня.

• Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов.

Каждый из пяти уровней представляет различную степень зрелости управления проектами:

· Уровень 1 – общий язык (терминология). На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии.

· Уровень 2 — общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и другим методологиям, используемым в компании.

· Уровень 3 – единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всем процессами с помощью единой методологии, а не нескольких. После осознания высокой стоимости бумажной работы компания начинает использовать неформализованный подход.

· Уровень 4 – бенчмаркинг. Происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.

· Уровень 5 – непрерывное улучшение. На этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

Рис. 8.3. Пять уровней зрелости модели Г. Керцнера

На каждом проходимом компанией уровне РМММ могут возникнуть риски, которые можно разделить на три группы по степени воздействия на корпоративную культуру: «низкие риски (практически не оказывают никакого воздействия на корпоративную культуру – либо она весьма гибка, либо быстро принимает изменения); средние риски (организация осознает, что изменение необходимо, но может неадекватно оценивать степень его влияния) и высокие риски (возникают тогда, когда организация осознает, что внедрение управления проектами вызовет глубокие изменения корпоративной культуры)».

По Керцнеру, наивысшие риски и трудности для организации наблюдается на уровне «Единая методология» (рис. 8.4), так как возможно существенное изменение корпоративной методологии.

Рис. 8.4. Трудоемкость достижения каждого уровня PMMM

Оценка уровня зрелости организационной структуры выполняется централизованно, либо специализированной группой специалистов-консультантов, либо своими силами. В любом случае (во втором – маловероятно) возможно перекрытие некоторых уровней, это зависит от того, какой риск может позволить себе организация. Например, организация может начать разработку шаблонов, макетов и процедур управления проектами, еще не завершив этап обучения персонала навыкам ведения проектного управления. Таким образом, происходит перекрытие первого и второго уровней. Стоит отметить, что возможность одновременного повышения зрелости организации по второму и третьему уровню – маловероятно. Для завершения третьего и выше уровней требуется наличие корпоративного стандарта управления проектами, при этом портфельное управление рациональнее внедрять на более высоком уровне.

Модель зрелости PMI OPM3

Модель организационной зрелости управления проектами (Organ­izational Project Management Maturity Model — ОРМЗ), которая разрабо­тана Институтом управления проектами (Project Management Institute — PMI) призвана стать для организаций тем, чем стал Свод знаний РМВоК (Project Management Body of Knowledge) для проектов. ОРМЗ позволяет фирмам понять концепцию зрелости управления проектами, оценить свой уровень зрелости и выбрать оптимальный путь ее повышения.

ОРМЗ является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

• элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни луч­ших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;

• элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помо­гающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;

• элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами та­ким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное дости­жение своих стратегических целей.

Точно также как РМВоК является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе разви­ваться по стезе управления проектами без ОРМЗ.

Крайне важным является то, что для организаций, желающих раз­вивать управление проектами, ОРМЗ предоставляет руководство, кото­рое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять при­оритеты и экономя тем самым ресурсы компании. Итак, в результате:

• стандарт состоит из свода знаний (в привычном формате книги) и инструментария модели, организованного в виде базы данных на CD (оценочный опросник и директория лучших практик и способностей (best practices и capabilities));

• стандарт использует для структурирования лучших практик и спо­собностей пять процессов управления проектами в соответствии с РМВОК;

• инструментарий оценки и рекомендаций по совершенствованию основан на применении структурированного набора способностей — конкретных компетенций (умений), которые должны существо­вать в компании для того, чтобы она могла успешно осуществлять процессы управления проектами, и лучших практик — оптималь­ных, с точки зрения конкретной области применения, способов достижения определенной цели или показателя. Все элементы структурированы, а многие непосредственно взаимосвязаны меж­ду собой.

• для описания шагов по совершенствованию управления проектами в организации используется концепция последовательного улуч­шения процессов (стандартизация, изме­рение, контроль, совершенствование);

• для описания различных уровней зрелости организационного управления проектами используются понятия программы и портфеля;

• большую часть стандарта представляет собой пошаговое описание, как применять модель, включая инструментарий оценки (оп­росник) и совершенствования (директории Лучших Практик и Способностей).

Основное назначение ОРМЗ — быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.Основная отличительная черта ОРМЗ — это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

(Return on investment, ROI)

Оценки, опирающиеся на финансовые показатели, традиционно используются при принятии управленческих решений и контроле деятельности организации, при этом они в значительной степени основаны на экономических моделях инвестиций. Эти модели позволяют оценить, будет ли создана или потеряна ценность на краткосрочном горизонте планирования, до тех пор, пока доступны данные, необходимые для оценки.

Учитывая невозможность исключить влияние на результаты проектной деятельности факторов, не имеющих отношение к КСУП, и учесть полный перечень факторов, оказывающих прямое воздействие (так как на какой-либо организационный показатель влияет, как правило, множество факторов и выделить степень влияния каждого на общий эффект представляется задачей не только довольно сложной, но и трудозатратой и требующей немало времени, особенно учитывая эффекты синергии), вполне обоснована необходимость получения оценки, опирающейся на более объективные и точные данные. В качестве расчетного показателя для оценки эффективности КСУП может быть использован показатель возврата инвестиций (ROI, Return on investment)(формула 8.1).

ROI= [(Доходы – Расходы)/Расходы]* 100%(8.1)

В качестве исходных данных о расходах необходимо использовать данные о единовременных и ежегодных затратах предприятия на внедрение и сопровождение КСУП. Расходы должны включать затраты на поставку программного обеспечения, приобретение лицензий программного обеспечения, затраты на обучение персонала, использующего новое ПО, оплату работы консультантов, внедрение системы, сопровождение системы после внедрения.

Чтобы оценить доходы от внедрения КСУП с положительным эффектом, стоит проанализировать все аспекты проектной деятельности компании. Такими аспектами могут быть:

· сокращение трудозатрат за счет автоматизации процессов управления проектами компанией, используя средства компьютерных технологий;

· экономия компании за счет сокращения отклонения по длительности проектов;

· экономия времени и сбережений компании за счет ликвидации коммуникационных барьеров;

· сокращение времени работы персонала и сбережений компании за счет сокращения сверхурочно отработанных часов;

· экономия денежных средств за счет сокращения трудозатрат на обучение персонала компании;

· экономия денежных средств за счет эффективного управления трудовыми ресурсами компании;

· экономия денежных средств компании за счет увеличения производительности труда.

Полученный перечень позволяет определить, какие исходные данные необходимы для проведения самой оценки эффективности. Эти исходные данные можно получить путем анкетирования сотрудников, задействованных в работе с системой (непосредственно работают в ней или только получают из системы информацию о проектах).

Подход, основанный на возврате инвестиций, отличает относительная простота расчетов, что делает его наиболее популярным методом для оценки эффективности КСУП.

Вопросы для самопроверки по теме 8:

1) Каковы особенности проекта по внедрению КСУП в организации?

2) Что такое зрелость организации в области УП?

3) Назовите основные модели зрелости компаний и дайте им характеристику.

4) В чем различие между понятиями «эффективность» и «ценность» в отношении КСУП?

5) Какие существуют подходы к оценке ценности КСУП?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования. 5-е издание. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Серия: Теория менеджмента. М.: Питер, 2009.

3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами пер. с англ. / под общ. ред. А.Д. Баженова. М.: ДМК Пресс, 2002.

4. Бартенева О.А., Понкратов П.Б., Шапиро В.Д., Ольдерогге ИТ. Корпоративный и проектный менеджмент: толковый англо-русский словарь-справочник. М ОМЕГА-Л, 2009.

5. Бэгьюли Ф. Управление проектом: монографии. М.: Издат. торговый дом ГРАНД; ФАИР-ПРЕСС, 2002.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский М.: Гардарики, 2001.

7. ГОСТ Р ISO 9000-2001. «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

8. ГОСТ Р ИСО 9001- 2008 «Системы менеджмента качества. Требования».

9. Грашина М. Н., Дункан В. Р. Основы управления проектами 2-е изд. — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2022. — 237 с.

10. Грей К. Управление проектами: практ. Руководство / пер. с англ. К.Ф. Грей., Э.У. Ларсон. М.: Дело и сервис, 2003.

11. Джеральд И. Кендалл, Стивен К. Роллинз. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. Изд-во: PMSoft, 2004 г.

12. Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Business Process Management: Practical Guidelines to Succesful Implementations Серия: Бизнес XXI века. M.: Символ-Плюс, 2008.

13. Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ, 2022. – 312 с.

14. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2022.

15. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию: Москва, Олимп-Бизнес, 2008. 458 с.

16. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. (Strategic Planning for Projects Management Using a Project Management Maturity Model). M.: ДМК Пресс, Компания АйТи, 2003.

17. Корпоративная стандартизация бизнеса: справочное пособие / под общ. ред. проф. А.В. Цветкова и проф. В.Д. Шапиро. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2022. -560 с.

18. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — Омега-Л «Москва», 2008. — С. 252.

19. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. 2-е изд. — М: Омега-Л, 2009. — 664 с.

20. Ньюэлл М. В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — «КУДИЦ-ПРЕСС», 2008. — С. 416.

21. Панин И.Н., Подлипаев Л.Д., Панфилов А.С. Процессный подход в управлении предприятием и саморегулирование его деятельности. Гелиос АРВ, 2009.

22. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.

23. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 7 изд. М.: РИА «Стандарты и качество», 2009.

24. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) – Пятое издание.USA / США: Project Management Institute, 2022. – 614с.

25. Тернер Дж. Руководство по проектно-ориентированному управлению. Усовершенствование процессов управления для достижения стратегических целей предприятия- М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.

26. Тернер Дж. Руководство по проектно-ориентированному управлению. М. Издательский дом Гребенникова, 2007.

27. Трофимов В.В., Иванов В.Н., Казаков М.К., Евсеев Д.А., Карпова В.С. Управление проектами с Primavera. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. — 180 с.

28. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход / под ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро. М.: Омега-Л, 2009.

29. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов: Справочное пособие / Забродин Ю.Н., Михайличенко A.M., Саруханов A.M., Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г. М.: Дело, 2022.

30. Управление проектами / Полковников А.В., Дубовик М.Ф. – М.: Эксмо, 2022. – 528 с. – (Полный курс МВА).

31. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2022.

32. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2022. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

33. Управление проектами: учебное пособие / Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. М.: ОМЕГА-Л, 2008.

34. Фатрелл Р.Т., Шафер Д.Ф., Шафер Л.И.. Управление программными проектами. Достижение оптимального качества при минимуме затрат ( CD-ROM). Изд-во: Вильямс, 2003 г.

35. Цветков А.В., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочник для профессионалов. М.: Омега-Л, 2022.

36. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. Олимп-Бизнес, 2009.

37. ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0 International Project Management Association, 2006.

38. Kerzner H. Advanced Project Management: Best Practiced on Implementation. 2nd ed. John Wiley & Sons, Inc. – N.Y., 2004. – 535 p.

39. Knutson, J. From making sense to making cents: Measuring project management ROI. PM Network, 1999, 13(1), 25–27.

40. Mullaly M. и Thomas J. Researching the Value of Project Management. Project Management Institute, Inc., 2008. 458 p.

41. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Second Edition MSA, Project Management Institute, 2008.

42. PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments v.2). UK, Office of Government Commerce 2001.

43. Project Management Competence Development Framework. Second Edition I ISA. Project Management Institute, 2007.

44. The Standard for Portfolio Management — Second Edition USA, Project Management Institute, 2008.

45. The Standard for Program Management — Second Edition USA, Project Management Institute, 2008.

46. Willim Ibbs Quantifying the Value of Project Management, 2002.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В время управление стало во всем профессиональной деятельностью, и средства которой во всех проектно-ориентированной деятельности. методология, позволяющая деятельностью на проекта, была в связи с постоянной преодоления проблем, соблюдения временных над поставленной а также сохранения бюджета, избегая средств. Данное учебное пособие рассматривает сочетание теории управления проектами и современной практики в различных предметных областях.

В первой главе раскрывается сущность понятий «проект», «программа» и «портфель», анализируется их взаимосвязь, приводится классификация, а также приводятся характеристики проектно- и процессно-ориентированных видов деятельности, определяется место и значение проектов в деятельности организации. Специальный раздел первой главы посвящен историческому аспекту развития проектного менеджмента в России.

Во второй главе раскрыто значение и содержание пяти экспертных областей в управлении проектами, необходимых для успешной реализации проектов любой сферы приложения. Особое значение имеет раздел, посвященный анализу современных стандартов (в том числе международных) в области управления проектами.

При всех различиях, особенностях и уникальности проектов управление ими строится на единой методологии и подходах. Таким объединяющим фактором всех проектов является теория жизненных циклов, рассмотренная в третьей главе пособия. В ней раскрывается понятие жизненного цикла проекта, а также рассматриваются различные типы жизненных циклов на примере различных проектов.

Четвертая глава пособия посвящена изучению компетенций менеджера проекта как его ключевого участника. Здесь подробно рассмотрены основные требования к функциям и обязанностям менеджера проекта, а также анализируются факторы и ограничения, которые необходимо учитывать при распределении ролей в проекте.

Особое внимание в пособии уделено организации проектного бизнеса, анализу типов организационных структур предприятия и их влияния на процесс реализации проекта как его ближнего окружения.

В пятой главе проводится сравнительный анализ функциональных, проектных и матричных организационных структур и условий инициации в них проектов. Также в данной главе рассматриваются основные участники проекта и их взаимосвязь с органами стратегического управления проектами.

В шестой главе анализируются подходы к управлению, рассматривается процессный подход, сущность процесса и его характеристики, группы процессов управления проектами, приведенные в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами РМВоК», активы процессов организации.

Важную роль в системе проектного управления на предприятии имеет корпоративная система управления проектами (КСУП). Основные компоненты КСУП (нормативно-регламентная база, информационно-технологическое и кадровое обеспечение) и особенности их внедрения в компаниях раскрываются в седьмой главе.

В заключительной восьмой главе рассматриваются различные модели зрелости, приводится их характеристика и сравнительный анализ. Особое внимание уделено значению процесса оценки уровня зрелости проектно-ориентированных компаний как критерия эффективности внедрения КСУП. В ней также анализируются критические факторы успеха перехода современных предприятий на проектные формы управления, рассматриваются подходы к оценке ценности КСУП.

Данное учебное пособие дает возможность студентам и специалистам изучить основные теоретические и методологические аспекты управления проектами на основе анализа отечественного и зарубежного опыта, а также современных национальных и международных стандартов.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Кафедра управления проектами и программами

Устав проекта «название»

Выполнил: ФИО студента, номер группы

Проверил: ФИО, уч. степень, должность преподавателя

Москва

2022 год

Оглавление

1.Список изменений 3

Лист согласований 3

Описание проекта 3

3.1.Общая информация 3

3.2.Цели и задачи проекта 3

3.3.Обоснование целесообразности реализации проекта 4

3.4.Ожидаемые результаты проекта 4

3.5.Продукт проекта и его структура 4

3.6.Основные этапы и результаты реализации проекта 4

3.7.Заинтересованные стороны проекта и их ожидания 6

3.8.Риски проекта 7

3.9.Ограничения 8

Список изменений.

Лист согласований.

Описание проекта.

Общая информация.

Наименование проекта:

Версия документа № 1 на дату:.

Дата начала проекта:

Дата окончания проекта:

Цели и задачи проекта.

Основная цель проекта:

Задачи проекта: