Ответы на вопросы. Стратегический менеджмент 1 | DamiRocK

Многие идеи М. Портера получили свое дальнейшее развитие в трудах Г. Хамела и К. К. Прахалада(Хамел Г. и Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2002), которые разработали идею цен­тральной компетенции фирмы (core competence). Центральная ком­петенция — это основное конкурентное преимущество фирмы, ко­торое появляется в том или ином виде деятельности сотрудников.

Центральная компетенция — это не простая сумма отдельно взятых навыков и технологий, а именно комбинация взаимосвязанных навы­ков и технологий. Это синтез всех знаний и всех навыков. Обычно вла­делец ключевой компетенции — именно фирма, а не отдельно взятый человек или небольшая команда. Чтобы достичь статуса ключевой ком­петенции, набор навыков должен обладать определенной ценностью для потребителя, быть уникальным и оцениваться руководством имен­но как ключевая компетенция, т. е. как ресурс, позволяющий выиг­рать конкурентную гонку.

Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «В чем мы можем достичь лучших в мире показателей?» Пос­ле того как этот ответ получен, доминирующую часть ресурсов ком­пании целесообразно направить на тот вид активности, который фир­ма способна осуществлять лучше других субъектов рынка и который поэтому представляет собой центральную компетенцию фирмы.

При этом полезно все элементы бизнеса рассматривать как ус­луги, которые можно либо купить, либо произвести на месте самостоятельно. Целесообразно оценить потенциальные конкурентные преимущества каждой активности и на этой основе выявить истин­ные конкурентные преимущества компании.

Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе централь­ной компетенции заключается в том, что компания должна культи­вировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных рыночных барьеров, чтобы оградить себя от новых конкурентов.

Источниками центральной компетенции фирмы могут быть ресурсы:

— материальные — земля, здания, оборудование и т. д.;

— нематериальные — репутация, связи, бренд, патенты и т. д. Источником центральной компетенции являются не просто ресур­сы, а уникальные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фир­мы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками центральной ком­петенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на уникальном знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, навыки обслуживания.

При формировании эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на вопросы: «Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?»; «Насколько преимущества устойчивы и имеют длительный характер?» При этом в стратегическом плане целесообразно развивать несколько выбранных видов активности, которые базируются на одной из центральных компетенций фир­мы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих. Рассмотрим несколько примеров из практики зарубежных и отече­ственных фирм, иллюстрирующих идею центральной компетенции.

Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фир­ма Nike — это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно эти виды активности составляют ее централь­ную компетенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конкурентов. В то же время само производство не относится к сферам, в которых фирма Nike может побороть других производи­телей спортивной одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные мощности и все то, что в мире продается под товарной маркой Nike, произведено на заводах контрагентов фирмы. Другими словам она полностью передала непрофильный вид активности на субподряд. Более того, такая деятельность, как реклама, также не является центральной tкомпетенцией фирмы, поэтому вся реклама осуществляется профессиональной компанией W&K. При этом Nike довела объемы производства только обуви до 100 млн. пар в год и продолжает расширять свой бизнес с темпом 20% в год. Примерно то же можно сказать о крупных отечественных корпорациях и об их стремлении избавляться от непрофильных активов. Избавляясь от непрофильных активов, ими как бы вычищают свою деятельность, оставляя только профиль­ный бизнес, т. е. ту деятельность, в которой скрыта их центральная компетенция.

Часто центральная компетенция фирмы перемещается в сферу взаимодействия с потребителями. Например, компания Procter & Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потре­бителями своей продукции. В частности, имеется горячая линия, по которой можно осуществить бесплатный телефонный звонок и сообщить свое мнение или замечание, касающееся продукции фир­мы. В течение года фирма обрабатывает более 900 000 звонков и та­ким образом выявляет проблемы потребителей, меняющиеся вку­сы, пр. В результате одной из центральных компетенций фирмы становится сама база данных о предпочтениях и вкусах потребите­лей, а также организация постоянного потока информации о каче­стве товаров, производимых фирмой, и использование этой инфор­мации в инновационной и производственной активности фирмы.

Еще одной продуктивной идеей теории конкурентоспособности является концепция цепочки стоимости. Под цепочкой стоимости подразумевается последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает в себя идею, разработку этой идеи, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые проходят аналогичную последовательность. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как: сырье — полуфабрикат — промежуточный продукт — конечный продукт — обслуживание — утилизация. Концепция цепочки стоимо­сти позволяет каждую стадию и каждый системный блок производ­ства рассматривать как необходимый элемент производственного про­цесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости. Данная концепция позволяет рассматривать человеческие ресурсы, ин­формационные системы, инфраструктурные услуги бизнесу в качестве полноправных элементов производственного процесса.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать эффектив­ную стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходи­мо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наибо­лее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют доминировать среди конкурентов.

Наиболее выгодные бизнесы в будущем будут действовать как брокеры знания, связывая знание того, что является доступным, со знанием индивидуальных потребностей клиентов и их предпочте­ниями. Это компании, которые построены на основе собственного бренда и которые продают «удовлетворение клиентов». Nike факти­чески не продает туфли. Nike продает опыт использования этих ту­фель, а также чувство победителя. И фирма выражает это в своем девизе: «Просто сделай это!» Этот девиз и это чувство являются абсолютно уникальными на мировом рынке.

Все больше компаний стремится сосредоточить внимание на сво­ем главном бизнесе и перевести на субконтракт все второстепен­ное, вплоть до функций управления человеческими ресурсами, за­купками и бухгалтерского учета. Формируются компании без активов. Консультанты по бизнесу советуют: «Не сохраняйте ниче­го в собственности, если только это возможно и целесообразно. Если можете, арендуйте даже ботинки».

Сегодня перспективность фирмы определяется не столько на се­годняшних, сколько на будущих рынках. Это можно назвать интел­лектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формирова­нию, на что может потребоваться пять, десять и более лет.

В практику стратегического управления вошли в последние годы термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы «застолбить» место в будущем, важно не огранивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, на­против, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше. Если на­правление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше». Дви­жение к будущему — не бег с завязанными глазами, а использова­ние тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т. д.

Важнейшим условием лидерства сегодня является умелое исполь­зование центральных компетенций. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят вый­ти с другими предложениями. Под таким углом зрения компания Саnon не просто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точ­ной механики и оптики, электроники и химического синтеза, ком­пания Honda — в области производства двигателей и т. д. Подобные компании стали создавать «свои» отрасли 15-20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них ведущие места.

Богатство и процветание принесут принципиально новые виды биз­неса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Так, услуги но Интернету потребовали новых организационных форм и управле­ния в режиме реального времени. Стратегическая гибкость (способ­ность быстро изменить продукт, каналы распределения и т. д.), безус­ловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в буду­щем, необходимо проектировать будущее, т. е. управлять им.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования, необходимо превратить инновационность в посто­янно действующий фактор. Для этого нужны: дерзновенная мечта; эластичное понимание бизнеса; «новые голоса» молодых сотрудни­ков и менеджеров; открытые рынки идей, капиталов, талантов; эк­спериментирование; «клеточная» структура (как у развивающихся живых организмов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасы­ваются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен «худеть», а сама корпоративная стратегия приобретать устойчивую форму.

Вместе с тем не отрицаются некоторые традиционные факторы конкурентоспособности. Так, для превращения инновационного пор­тфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фир­мы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой ком­панией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей отрасли программного обеспе­чения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потреби­тельские активы. Все это позволяет преобразовать разрозненные про­екты в завершенную стратегию.

Конкурентные преимущества товара — это такие его свойства, которые позволяют данному товару на рынке успешно конкуриро­вать с аналогичными товарами.

Примеры конкурентных преимуществ товаров в современном мире весьма разнообразны. Традиционные преимущества — цена и качество. Например, многие китайские товары конкурентоспо­собны по критерию «цена». Чаще применяют одновременно два кри­терия — «цена» и «качество». Тогда говорят о конкурентном преиму­ществе по соотношению цена—качество. Так, конкурентоспособным является автомобиль «Фольксваген Пассат»: при относительно не­большой цене для автомобиля данного класса он обладает хороши­ми техническими характеристиками и долговечностью. По соотно­шению цена—качество конкурентоспособными являются вина чилийского и аргентинского производства. При схожих с француз­скими винами вкусовых качествах они продаются по существенно более низким ценам.

Часто модные товары конкурируют друг с другом на основе соб­ственного бренда. Так, например, галстук фирмы Germes может не очень сильно отличаться по качеству от галстуков корейского про­изводства, продаваемых по цене 3 доллара за пару, однако потреби­телю он обойдется в 150 долл. Здесь в конкуренцию вступает бренд модной фирмы. Потребитель в ряде случаев согласен заплатить за «раскрученный» бренд фирмы Germes.

Конкурентное преимущество организации — это активы и ха­рактеристики фирмы (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация перепала и пр.), дающие ей преимущества над соперниками в конку­ренции. Фирмы конкурируют, используя ценовую политику, варь­ируя качество товаров, а также выбирая собственную рыночную нишу и обеспечивая в ее рамках монопольное положение. Иногда выбор рыночной ниши обусловлен тем, что коммерческая фирма имеет технологические или технические преимущества, постоянно обновляя их за счет плотного потока нововведений. Конкурентные преимущества часто кроются в удачной интеграции производства или же, наоборот, в специализации фирмы.

Практика деятельности многих современных фирм показывает, что одним из решающих факторов конкурентоспособности сегодня является информационный фактор. Формируя базу данных о кли­ентах, об их предпочтениях, о регулярности и составе заказов, фир­ма наращивает собственный интеллектуальных капитал. Она полу­чает дополнительные преимущества перед конкурентами по ряду позиций. Среди них — способность в наименьшие сроки и каче­ственно обслужить клиента по максимально полному списку заяв­ленных позиций, а также снижение товарных запасов в расчете на единицу торгового оборота, что создает эффект финансового рыча­га и позволяет повысить отдачу от вложенных средств.

Одним из ключевых факторов конкурентоспособности современ­ной коммерческой, как, впрочем, и некоммерческой организации ста­новится человеческий фактор. Активное участие персонала фирмы в организационных и финансовых инновациях, формирование команд, развитие корпоративной культуры фирмы, нацеленной на постоянные новшества и на поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем, — все это стало не только средством стабилизации коллекти­ва фирмы, но и ее устойчивым конкурентным преимуществом.

Успехи многих современных организаций и фирм в значительной степени определяются тем, насколько слаженно и согласованно вза­имодействуют в них люди. Обучение сотрудников в современных условиях становится важнейшей функцией менеджмента. Практичес­ки все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и повышения квалификации. Забота об обучении, непрерывном повышении квалификации каж­дого — непременный атрибут любой успешно действующей компа­нии. Обучение персонала становится относительно самостоятельным фактором формирования нововведенческого климата на фирме, создает предпосылки для постоянной адаптации к постоянно меня­ющимся условиям, повышает ее конкурентоспособность.

Конкурентные преимущества организации в современном мире не все­гда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финан­совых инноваций. Например, современные производители лекарств свои конкурентные преимущества сконцентрировали именно в сфере постро­ения брендов, в дистрибьюции и НИОКР. Основные компоненты цены и затрат этих фирм — это НИОКР, патентная защита, быстрая и эффектив­ная процедура испытания новых форм, налаженная система дистрибью­ции. Очень часто крупнейшие производители лекарств не имеют собствен­ных производственных мощностей, так как производство не является их центральной компетенцией. В большей степени их центральной компе­тенцией становится разработка новых лекарств и удержание патентов на их производство. Фармацевтические фирмы, имеющие в своем распоря­жении патенты на те или иные лекарства, в течение долгого времени (до тех пор пока не истечет срок действия патента), имеют монопольные права на выпуск этих лекарств. Эти права обеспечиваются патентным правом, действующим во многих государствах.

Основное конкурентное преимущество фирмы Microsoft состоит не в том, что она создает безупречные программные продукты, а в том, что многие из ее продуктов стали фактическим отраслевым стан­дартом. Для потребителя важно не столько совершенство текстового редактора Word, сколько тот факт, что, пользуясь данным текстовым редактором и пересылая свои файлы другим пользователям даже в другие страны, пользователь уверен, что тот, кто получит его файлы, прочтет их без труда. Дело в том, что другой пользователь с вероят­ностью близкой к единице пользуется тем же текстовым редактором. Монополия на отраслевой стандарт обеспечивает фирме Microsoft значительные конкурентные преимущества.

Крупные международные консалтинговые компании, имеющие устойчивый авторитет и пользующиеся доверием, имеют безуслов­ное преимущество перед мелкими конкурентами за счет своего ав­торитета. При этом цена такого признания отражается в тарифах на услуги консалтинговых фирм.

Отели, соперничая друг с другом, конкурируют прежде всего по качеству услуг, которые, в свою очередь, определяются качеством персонала. Хорошо обученный, доброжелательный персонал, все­гда готовый придти на помощь клиенту, становится основным кон­курентным преимуществом многих успешно функционирующих и развивающихся отелей и их сетей.

В различных отраслях существенным конкурентным преимуще­ством становится степень развития на предприятии современных информационных технологий. Компании, поставившие и освоившие у себя современные информационные системы, такие как ERP и/или CRM, приобретают конкурентное преимущество перед дру­гими компаниями, которые в меньшей степени продвинулись в деле освоения новых информационных технологий.

Во всех приведенных примерах в качестве конкурентного преиму­щества выступает интеллектуальный капитал фирмы. Последние иссле­дования показали, что инвестиции в человеческий капитал, в инфор­мационные технологии и в другие составляющие интеллектуального капитала стали главным и ведущим фактором их экономического успе­ха и конкурентоспособности многих организаций. В последние годы все чаще конкурентные преимущества обусловливаются свойствами пер­сонала, а также эффективно встроенными в бизнес-процессы инфор­мационными технологиями. Источники конкурентных преимуществ коммерческих организаций сегодня — это не столько материальные ре­сурсы (земля, здания, оборудование и пр.), сколько нематериальные активы (репутация, связи, бренд, патенты, способности людей, навыки обслуживания, уникальная рыночная информация).

Города, регионы и страны также конкурируют друг с другом, пыта­ясь обеспечить для своих жителей наилучшие условия жизни. Пред­мет конкуренции здесь во многом схож с предметом конкуренции то­варов и фирм. С одной стороны, это цена, качество товаров и услуг для различных территорий, а с другой — качество и соответственно цена специфических услуг общественного сектора. Территории стремятся обеспечить собственное динамичное устойчивое развитие, которое на долгосрочной основе формирует условия повышения доходов населе­ния и бизнеса, функционирующего в городе, снижения уровня нище­ты, стабилизации политических и социальных условий.

Конкурентное преимущество территории (страны, региона, го­рода) — это преимущество, которое обеспечивает дополнительный приток высококвалифицированных людей на данную территорию, а также капиталов, способствующих ее развитию. Территории кон­курируют друг с другом по следующим направлениям:

— жизнеобеспечение (создание современной инфраструктуры жизнеобеспечения населения города);

— создание лучших условий для бизнеса, привлечение внутрен­них и иностранных инвестиций;

— сохранение имеющихся производственных мощностей; V повышение уровня коммунального обслуживания и услуг обще­ственного сектора (совершенствование набора и качества услуг, а так­же снижение цен на них);

— развитие индустрии гостеприимства;

— использование информационных технологий (развитие инфор­мационной инфраструктуры, стимулирование применения новых решений в сфере информационных технологий и Интернета);

— наличие квалифицированной и высокообразованной рабочей силы;

— ответственное и эффективное муниципальное управление (по­вышение открытости местной власти, развитие партнерства мест­ных властей и частного сектора, использование лучшей практики муниципального управления).

Традиционным конкурентным преимуществом многих территорий является климат: люди без дополнительных стимулов не поедут в места с экстремальными условиями для жизни, и наоборот, стремятся в места с наиболее благоприятным климатом, как, например, в Силиконовой долине в Северной Калифорнии. Еще одно традиционное конкурент­ное преимущество для города или небольшой территории — близость к транспортным магистралям. Так, одно из основных конкурентных пре­имуществ таких городов, как Сингапур, Роттердам, Санкт-Петербург, состоит в том, что это крупные порты.

В последнее время все большее значение наряду с другими конку­рентными преимуществами приобретают такие, как качество образо­вательных услуг на территории, качество системы жизнеобеспечения, развитость транспорта и связи, безопасность личности и бизнеса.

Приложение

История предприятия

Ход формирования и реализации стратегии развития отечествен­ного торгового предприятия «Спецсантехресурс» (ССТР) поучите­лен для отечественных предприятий торговли, которые были созда­ны и развивались в последние годы. Ядро стратегии этой фирмы заключается в повышении собственной конкурентоспособности.

Фирма ССТР была создана в 1997 г. несколькими энтузиастами, занимавшимися «челночной» деятельностью — мелкооптовым им­портом сантехники. К руководству фирмой ССТР пришел бывший руководитель крупной оптовой компании, имевший богатый опыт менеджера в области внешнеэкономической деятельности и опто­вой торговли.

Объединив свои ресурсы, компаньоны начали активную деятель­ность по продаже сантехники. В клиентскую базу входили в основ­ном мелкие торговцы, реализующие сантехнику на строительных и мелкооптовых рынках крупных городов. Также осуществлялся раз­воз заказанной продукции на территории Киева. Этот период был очень благоприятным для продавца — высокий уровень спроса и наценок обеспечивал большую прибыль. Благоприятная ситуация для бизнеса сложилась в условиях отсутствия сильных конкурентов на рынке и предопределила избыточность проведения маркетинга и разработки специальной стратегии. Объем продаж быстро рос, товарооборот увеличивался, росла численность работников фир­мы. Увеличение объемов продаж сказалось на изменении условий работы. Все в большем объеме предоставлялись товарные кредиты. Появились большие складские помещения, реклама в профессио­нальных изданиях, сформировалась группа крупных клиентов с большими заказами товара. Стала применяться транспортная и складская логистика.

В 1998 г. ССТР самостоятельно вышла на внешний рынок, и те­перь наценка на товар полностью доставалась фирме. Однако с по­ложительными результатами пришли новые проблемы, порожден­ные новой торговой политикой. Иностранные поставщики не предоставляли товарные кредиты из-за отсутствия долгосрочных деловых отношений с ними, поэтому приходилось быстро, в тече­ние нескольких дней продавать поставленный товар, что существен­но ослабляло системность сбытовой деятельности. Постоянно не хватало оборотных средств, что отрицательно сказывалось на на­личии и ассортименте товара. Выросли условно-постоянные издер­жки из-за увеличившегося штата сотрудников.

Во второй половине 1998 г. экономическая ситуация в Украине серьезно осложнила ведение бизнеса. И тогда руководством ССТР было принято нетривиальное стратегическое решение. В то время когда большинство фирм из-за дефолта прекратило активную деятельность, руководство ССТР решилось на смелый шаг и отпра­вилось к иностранным поставщикам за увеличенными заказами на поставку товара, чем укрепило свой авторитет и получило допол­нительные торговые привилегии.

В 1999 г. товарооборот увеличивался, однако росла и конкуренция. В этой ситуации руководство фирмы оказалось перед стратегическим выбором: либо получение максимальной прибыли при минимальных собственных затратах (без совершенствования структуры, маркетин­га, сервиса и расширения ассортимента), либо создание целостной системы оптовой продажи сантехники, максимально удовлетворяю­щей потребности клиентов. Стратегический выбор был сделан в пользу второго варианта. Для его реализации потребовалось полностью ис­пользовать возможности логистики во всех областях ведения бизнеса. Одновременно пришлось смириться с большими издержками в расче­те на увеличение прибыли и повышение конкурентоспособности в будущем. Принятый стратегический выбор дал возможность ССТР создать, целостную систему оптовой торговли, максимально удовлетворяющий потребности клиентов.

Осуществить задуманное мешал целый ряд факторов: низкая квалификация сотрудников, неспособность принимать правильные маркетинговые решения, недостаточная рентабельность предприятия, как ютвие отсутствия анализа рынка и дефицита объективной финансовой информации. Руководству пришлось активно заняться страте-i ней развития фирмы, с упором на обучение персонала.

Дна года велась постоянная и кропотливая работа по увеличению рентабельности предприятия, формированию квалифицированных руководителей, обучению сотрудников, созданию стройной системы оптовой торговли, нацеленной на неуклонное развитие фирмы. Усилия по развитию ССТР в 2001-2002 гг. дали ощутимые результаты: ,ем продаж увеличился в 3 раза, количество работающих достигло 130 человек, открылось 3 филиала и Интернет-магазин, оптовыми про­дажами сантехники была охвачена вся территория страны.

Перемены на рынке

В 2002 г. значительный сегмент рынка сантехнической продук­ции оказался оккупирован дешевой продукцией китайского производства. Агрессия фирм, торгующих китайской продукцией, под­питывалась возможностями низких закупочных цен.

В то же время среди поставщиков продукции европейского произ­водства наметилась тенденция формирования олигополистического рыка. Формированию олигополистической структуры рынка способ­ствовал рост таможенных пошлин и платежей. Он создал ощутимый инвестиционный барьер вхождения на рынок: средний оптовик дол­жен был оплачивать в предварительном порядке таможенные платежи на ввозимый товар; при этом в конце 2002 г. средние платежи на им­портируемое сантехническое оборудование выросли в 5 раз. В услови­ях резкого повышения ввозных таможенных пошлин на рынке оста­лись только относительно крупные компании, которые смогли выдержать столь сильно изменившиеся таможенные правила и кото­рые обладали необходимыми финансовыми ресурсами.

Ценообразование оказалось в жестких рамках неявного олигопо­листического сговора. На практике это означало, что повышение цены одного из поставщиков вызывает не столько конкуренцию по цене, сколько ответное повышение цен. Вследствие этого все участники рынка получают дополнительные преимущества, обусловленные их монополистическим положением на рынке.

Одновременно с формированием олигополистической структу­ры рынка началась активная диверсификация бизнесов его участ­ников. Многие продавцы сантехники стали предпринимать шаги по расширению предлагаемой номенклатуры, внедряясь на смежные рынки строительных принадлежностей, инструментов и материа­лов. В этом проявилась горизонтальная диверсификация.

Поход на новую территорию оказался нелегким. Строительный рынок имеет несколько другую структуру и определяется долгосроч­ными постоянными хозяйственными связями, которые выстраива­ются по законам, далеким от законов конкурентного рынка. В него очень трудно внедриться, он характеризуется очень высокими ба­рьерами входа. Поэтому горизонтальная интеграция в ряде случаев оказалась не очень удачной.

Другие продавцы стали расширять свой бизнес, организуя соб­ственное производство отдельных товаров сантехнического профи­ля. Однако данное направление диверсификации оказалось наиме­нее удачным. В отсутствие поддержки отечественного производителя значительная часть капиталовложений в производственный сектор не оправдалась. Многие производства не смогли выдержать борьбу с конкурентами из Китая.

Самой успешной оказалась более глубокая диверсификация, при которой прибыль, полученная в торговле сантехническим оборудо­ванием, стала вкладываться в так называемые непрофильные акти­вы. Такими активами стали новые виды бизнеса, как правило, наукоемкого направления. При этом уменьшаются системные рис­ки в области оптовой торговли сантехническим оборудованием. Уже было понятно, что конкуренция может обостриться до крити­ческого уровня в связи с приходом на российский рынок мощных западных торговых компаний. Под вопросом оказалась и сама струк­тура оптовой торговли сантехническим оборудованием, поскольку агенты мелкооптовых строительных рынков (пока еще основные потребители сантехники) уже ожидали трудноотражаемую атаку со стороны крупных ритейлеров строительного профиля.

В поиске собственных конкурентных преимуществ руководство фирмы ССТР обратило пристальное внимание на собственную кор­поративную культуру. Центральным моментом формирования куль­туры фирмы ССТР в последние годы стала трансформация фирмы в обучающуюся организацию. В процессе формирования фирмы ССТР как обучающейся организации на всех ее уровнях стали применяться контрольные показатели обучения сотрудников, их знании, умений и навыков в работе с клиентами, ежегодных объемов времени обучения. В практику работы ССТР вошли современные методы обуче­ния: активное обучение на рабочих местах, деловые игры, тестирова­ние. Важным средством формирования позитивной культуры фирмы ССТР стало установление специальных критериев приема на работу: одним из основных стал критерий обучаемости людей.

Развитие экономической деятельности фирмы потребовало пере­хода от простого сопровождения товара «поставщик—покупатель», где внимание сосредоточено на транспортировке товара, его хранении и продаже к выполнению таких важнейших функций, как маркетинг, финансирование, аналитическая обработка данных, участие в состав­лении заказов. Усложнение работы выдвинуло новые требования в от­ношении личных способностей и знаний управленческого персонала. Были определены возможные пути решения этой проблемы:

1. Поиск и наем готовых квалифицированных специалистов. Пре­имущества этого пути: быстрое организационное решение пробле­мы. Недостатки: растянутый период адаптации; возможные кадро­вые изменения фирмы; возможность увеличения затрат на зарплату.

2. Внефирменная переподготовка существующих работников по необходимым направлениям. Преимущества: относительно быстрый результат. Недостатки: отвлечение работников от непосредственных обязанностей; затраты на обучение; отсутствие знания специфики фирмы со стороны обучающих.

3. Внутрифирменное обучение и самообразование управленческого персонала в соответствии с требованиями развития фирмы. Преимуще­ства: получение администратора со знанием всей специфики работы фир­мы при минимальных затратах. Недостатки: необходимость организации системы обучения на фирме; трудности обеспечения должного уровня обу­чения персонала на фирме; затраты на фирменную систему обучения.

Стремясь получить в свое распоряжение квалифицированный управленческий персонал, фирма ССТР стала использовать все пути решения этой проблемы.

Для обучения персонала фирмы были задействованы следующие формы обучения:

— лекции с созданием проблемных ситуаций;

— деловые игры;

— совещания с обсуждением и выработкой маркетинговых решений.

Обучение стало проводиться в двух формах:

— внешняя, при которой сотрудники обучаются вне фирмы (кур­сы, институты, семинары и т. д.);

— внутренняя, при которой сотрудники участвуют в деловых играх, решают проблемные ситуации, проявляя и развивая при этом свои спо­собности. Это дает возможность выявить лидеров и увеличить интел­лектуальный капитал фирмы.

Нормой стала ситуация, когда каждую неделю на собрании руководи­телей подразделений компании один из членов совета директоров (всего членов совета — 8) ведет собрание и принимает решение за президента компании. Это используется для достижения определенных задач:

1. Научить решать проблемы разной степени сложности.

2. Поднять и укрепить авторитет руководителя фирмы.

3. Укрепить дух сопричастности с делами фирмы.

4. Усилить мотивацию по стремлению улучшить и развить резуль­таты деятельности фирмы.

Одной из эффективных форм обучения сотрудников стали так назы­ваемые ретриты и группы качества. Ретрит — это форма обучения со­трудников в рамках регулярно проводимых собраний персонала с фик­сированной повесткой дня. Часто ретриты проводятся в нерабочее время, в субботу, например, и сопровождаются неформальным общением со­трудников, что способствует налаживанию продуктивных коммуника­ций между членами коллектива. Эта форма повышения эффективности работы коллективов стала своеобразной формой повышения квалифи­кации и обучения. Она позволяет раскрепостить инновационный по­тенциал сотрудников, разбудить в них творческую инициативу. На фирме ССТР ретриты приняли форму неформальных обсуждений, в процессе которых сотрудники в непринужденной обстановке выдвигают собствен­ные решения проблем развития своего подразделения или фирмы в це­лом. Каждое крупное инновационное решение, любые изменения в транспортной, складской и производственной логистике принимаются только после обсуждения в рабочих группах. Особое внимание при об­суждении в рабочих группах было обращено на следующие вопросы:

— расширение ассортимента товара;

— рентабельность продаж и снижение издержек;

— выявление новых рынков сбыта и правильное позициониро­вание товара;

— повышение конкурентоспособности товара, борьба с конку­рентами и привлечение новых покупателей;

совершенствование сервиса для клиентов.

Поиск других ресурсов в ССТР при составлении перспективного плана развития фир­мы решили применить метод финансового замещения для допол­нительного инвестирования в закупку товара и расширения его ассортимента, а также для ускорения оборачиваемости финансовых средств с уменьшением издержек.

С этой целью аналитическим отделом были сделаны расчеты по опре­делению сроков реализации товаров каждого поставщика. Выявили по­ставщиков-конкурентов с аналогичной продукцией. Был составлен план мероприятий, в котором учитывались особенности поставщиков и ко­нечная цель переговоров с ними. Определили план поэтапных перегово­ров с каждым поставщиком для получения от них дополнительных привилегий. Отдел маркетинга усилил контроль над деятельностью конкурентов, покупающих товар у общих поставщиков, с целью использовать эту информацию для переговоров. Изменили транспортную логи­стику: привели в соответствие с реализацией продукции сроки доставки, объемы и ассортимент товаров. Открыли несколько филиалов, где при необходимости можно быстро увеличить складские площади.

В результате с марта 2001 по март 2002 г. произошло значитель­ное замещение средств фирмы на явные и неявные кредитные ре­сурсы. Таким образом, фирма добилась значительного высвобож­дения средств, что обеспечило:

— рост объема продаж в 2 раза без привлечения заемных средств;

— снижение издержек;

— увеличение ассортимента товаров;

— увеличение клиентской базы;

— укрепление авторитета фирмы среди клиентов и поставщиков. Применение метода финансового замещения значительно уси­лило конкурентоспособность фирмы.

Фирма ССТР внедрила в практику своей работы ряд элементов менеджмента знаний.

Примером может служить каталог маркетинговых решений в фир­ме ССТР. Данный каталог сконцентрировал в себе формализованный и нормативно закрепленный опыт менеджеров фирмы. Такая форма­лизация позволяет каждому работнику в своей работе с клиентами опи­раться на решения, выработанные всем коллективом в течение всей последней истории развития фирмы. Каталог стал хранилищем кор­поративных знаний, которые были накоплены в предыдущие годы. Одновременно он используется торговыми менеджерами фирмы как инструмент для принятия управленческих решений. В каталоге на ос­нове таблицы, учитывающей воздействия внешних и внутренних фак­торов рынка и фирмы, представлены варианты маркетинговых реше­ний. Он является открытым, так как постоянно вбирает в себя опыт, извлеченный из научных источников и реальной торговой деятельно­сти фирмы для всего управленческого персонала. Каталог полезен

прежде всего тем, что помимо собственно маркетинговых решений, в нем показываются этапы принятия решений и необходимая для этого инфор­мация. Занесение в каталог новых маркетинговых решений материально стимулируется и влияет на результаты аттестации сотрудников фирмы.

Наряду с каталогом маркетинговых решений в деятельности фирмы ССТР стал применяться математический инструмент корпоративного знания — так называемый калькулятор менеджера. Он разработан в по­мощь менеджеру для оперативного принятия решения им по уровню скидки, предоставляемой клиенту по определенной позиции товара. Величина скидки постоянно соотносится с объемом продаваемого то­вара с целью увеличения или сохранения размера валового дохода.

В рамках стратегического управления на фирме ССТР были оп­ределены основные направления повышения финансово-экономи­ческой устойчивости и конкурентоспособности, в условиях изме­нения параметров среды функционирования:

— формирование обучающейся организации;

— целенаправленное увеличение интеллектуального капитала на основе менеджмента знаний;

— организация плотного потока инноваций, в том числе управ­ленческих и финансовых;

— формирование позитивной культуры предприятия;

— использование новых методов маркетинга в практике деятель­ности оптовых торговых предприятий.

Конкурентные стратегии

Стратегия конкурентной борьбы — это центральная часть страте­гии компании в целом. Стратегия в целом затрагивает не только воп­рос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функ­циональные стратегии, которые отвечают на вопрос о том, как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность (планиро­вание, мотивацию, обучение персонала и пр.). Стратегия конкурент­ной борьбы направлена прежде всего на то, как вести конкурентную борьбу и как развивать собственные конкурентные преимущества, как сделать эти преимущества стабильными и долгосрочными. Существу­ет и обратная связь между двумя понятиями — стратегия и конкурен­тоспособность. Именно стратегическое управление обеспечивает дол­госрочную конкурентоспособность организации.

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям со­вершенной конкуренции и в условиях олигополии, принципиально от­личается. Именно на этом основаны практически все современные те­ории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором действует та или иная организа­ция, приближается к идеальным условиям совершенной конкуренции (большое число покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Страте­гия низких издержек особенно успешна, если эластичность спроса по не высока, т. е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые воз­можности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продук­цию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Если основные издержки — это затраты труда, то в таких странах, как Бангладеш, Шри Ланка или Таджикистан, издержки будут ниже. Если речь идет об уникальной технологии, то она может быть полирована, и аналогичные преимущества может получить та компа­ния, которая осуществит это дублирование.

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

— ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

— производимый продукт стандартен;

— различия в цене для покупателя существенны;

— большинство покупателей используют продукт одинаковым об­разом, т. е. отсутствует дифференциация покупателей по способу ис­пользования продукта;

— затраты покупателей на переключение с одного продавца на дру­гого достаточно низки;

— ценовая власть покупателей значительна (например, потому что покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет и основном вокруг цены, то самые низкие издержки — серьезное кон­курентное преимущество.

Стратегия низких издержек имеет свои опасности. Так, технологи­ческий прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехва­тят лидерство в издержках. Кроме того, конкурирующие организации могут скопировать приемы и методы, применение которых привело к снижению издержек, так что фирма быстро лишится своего преиму­щества. Есть еще одна опасность. Как правило, компания, сосредото­ченная на снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет пер­спективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, при котором старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе. Иначе говоря, излишняя концентрация на снижении издержек делает компанию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами покупателей в связи с появлением новых тех­нических и технологических возможностей.

В том случае когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рын­ки становятся весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, вы­работанные для совершенной конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начинает работать стратегия дифференциации.

В рамках стратегам дифференциации конкурентное преимущество проявляется, когда достаточно большое количество покупателей ста­новится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых това­ров от других аналогичных товаров, тем отчетливее проявляет себя рыночная ниша и тем значительнее монопольные преимущества ком­пании. По существу, стратегия дифференциации — это стратегия выс­траивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает товара с данными конкретными ха­рактеристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышен­ную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем про­даж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для по­тенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.

В условиях рынка все предприятия стремятся к достижению ли­дирующих позиций в своей сфере. Каждое ли предприятие может стать лидером? При множественности факторов конкуренции — безусловно, да. На первый взгляд такой ответ вызывает сомнения. Если понимать под лидером ту фирму, которая обладает наиболь­шей долей рынка, то, конечно, лидером может стать не каждый. Но в современном мире лидерство возможно и по отдельным факторам конкуренции. Если раньше за позицию лидера боролось большое число производителей той или иной отрасли и все они, «расталки­вая друг друга локтями», пытались вырваться вперед на одной уз­кой дорожке, то теперь ситуация изменилась. В новых условиях важ­нее не столько обогнать других на дорожке, сколько выбрать ту, по которой следует бежать. Лучше всего такую дорожку, на которой не будет других участников гонки. Поиск такой дорожки во многом создает с формированием своей собственной рыночной ниши, точ­нее — своего сегмента рынка.

Если удачно выбрать свой рыночный сегмент и выйти к потребителю с уникальными предложениями (новой продукцией, новыми услу­гами), то это обеспечивает, как правило, коммерческий успех, высо­кий уровень конкурентоспособности и лидерство в своей области. Найти область, где нет конкурентов или конкуренция слаба, — вот за­лог успеха. Конечно, конкуренты здесь тоже появятся, но не сразу. За это время с помощью активной инновационной политики необходи­мо выбрать новую нишу, создать новый продукт и опять выбиться в лидеры. Только так можно обеспечить успех, конкурентоспособность и выживаемость в современном быстро меняющемся мире.

Главной чертой фирмы-лидера становится гибкость, умение быстро и эффективно перестраивать свою работу, быстро реализо­вывать нововведения, быть в состоянии перманентной реорганиза­ции и реконструкции и в то же время обеспечивать высокую при­быльность. Гибкость — это обязательное свойство лидера.

Ключ к успеху в стратегии дифференциации — это создание поку­пательской ценности способом, отличным от используемых конкурен­тами. Этого можно добиться, если товар приобретет отличные от ана­логичных товаров потребительские свойства: либо новые технические характеристики, либо возможность экономии средств в процессе экс­плуатации, либо повышенную степень удовлетворения потребителя неким другим способом, не связанным с экономией средств.

Например, большинство компаний, действующих в сфере обслу­живания, занимает свой сегмент рынка, т. е. четко позиционирует себя на рынке. Это дает компаниям существенное преимущество, они не пересекаются со своими потенциальными конкурентами и не вступают с ними напрямую в конкурентные отношения. В каче­стве примера можно привести сеть дешевых мотелей и сеть отелей Ritz-Carlton. У каждой сети — свои клиенты, они никогда не пере­секаются. В то же время и среди своих конкурентов они стараются отличаться с помощью неповторимых характеристик. Клиентам оте­лей Ritz-Carlton гарантирован индивидуальный сервис, исключи­тельно высококлассное обслуживание и способность персонала выполнить без дополнительных согласований с начальством любую непредсказуемую просьбу своих гостей.

На отечественном рынке услуг автосервиса также наметились по крайней мере два относительно обособленных сегмента рынка. Оте­чественный автомобиль можно починить в нелицензированном автосервисе, который часто напоминает содружество доморощенных высококвалифицированных механиков, которые действуют по образ­цу слесаря-индивидуала. Они попросят клиента не только самостоя­тельно купить необходимые запасные части, но и самим сделать неко­торые подготовительные работы, в частности подобрать краску, а потом еще и вытереть потеки антикоррозийного покрытия. Но есть и лицен­зированные предприятия автосервиса, где клиенту предложат только передать ключи от автомобиля и, если ремонт длительный, то ему по­звонят по телефону и сообщат, когда можно приехать и забрать авто­мобиль. Ценовая политика этих двух типов предприятий автосервиса отличается. Первые в основном конкурируют за счет цены на собствен­ные услуги, а также за счет удобного размещения, а вторые сохраняют относительно монопольное положение и выигрывают за счет повы­шенного качества обслуживания.

Одной из основных проблем в рамках стратегии дифференциации является шаткость монопольного положения на рынке. Обычно с при­ходом конкурентов на тот же сегмент рынка между ними начинается конкуренция, которая иногда сводит на нет все преимущества нахож­дения в особой рыночной нише. Чаще всего конкуренты стараются проявить себя в дальнейшей дифференциации, выделяя собственный сегмент рынка. В практике работы дорогих ресторанов это проявляет­ся или в особом оформлении залов, или в особой вечерней программе, или в особых характеристиках кухни и обслуживания.

Успешная дифференциация создает барьеры входа для потенциальных конку­рентов, сглаживает ценовую власть поку­пателей, так как они оказываются лицом к лицу не с огромным рынком и множе­ством продавцов, а с единственным моно­полистом, диктующим свои условия. Удач­ная дифференциация позволяет избежать угроз со стороны товаров-заменителей, на­столько выделяя предлагаемый товар, что потенциальные заменители уже не могут

конкурировать с ним. Если же рыночное положение позволяет ус­тановить монопольные цены, то можно с успехом противостоять це­новой власти поставщиков при условии, что таковая имеется.

Стратегия дифференциации успешно работает на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются, а структура отрасли такова, что небольшое количество конкурентов может оказаться в одной и той же рыночной нише.

Стратегия дифференциации обладает рядом потенциальных рис-кон. Нередко на рынке могут появиться товары с излишними для большинства покупателей отличительными признаками. В этом случае усилия по дифференциации оказываются напрасными. Иногда попытка установить излишне высокую цену за дифференцированный товар так­же приводит к провалу. Непонимание того, что нужно на самом деле покупателю также не способствует успешной дифференциации.

На базе этих двух основных стратегий — стратегии минимальных п вдержек и стратегии дифференциации — строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, фирма выбирает особую рыночную нишу, добиваясь диффе­ренциации своего продукта, с другой — стремится в рамках данной ниши минимизировать издержки на производство товара.

Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор -фактор сфокусированности на особом сегменте рынка, в рамках ко­торого удается удовлетворить специфические потребности специ­фического состава потребителей. Эта стратегия носит название стра­тегии сегментации.Часто рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса товары класса «люкс».

Это справедливо для рынка часов — от электронного «ширпот­реба», произведенного в Юго-Восточной Азии, до швейцарских меха­нических часов ручной сборки. Это проявляется и в сфере услуг. Так, многие отечественные туристические компании основной упор дела­ют на дешевых массовых турах — они предлагают отдохнуть в Париже за 500 долларов, съездить зимой в Египет за 300 долларов. Это их кон­курентное преимущество. В то же время имеются другие компании, которые специализируются на более комфортабельных турах и пред­лагают клубные отели, снабженные разнообразными видами услуг. Наряду с ними существуют компании, чья специализация — органи­зация индивидуальных туров. Есть компании, которые специализи­руются на экстремальном туризме. Этот перечень можно продолжать.

На узких сегментах рынка полученное монопольное положение часто бывает неустойчивым, так что на рынок проникают конку­ренты, от которых нельзя защититься ни собственным брендом, ни другими способами.

Яркий тому пример — производство и продажа джинсовой одежды. Долгое время на рынке доминировали традиционные торговые мар­ки типа Levi’s. В настоящее время разнообразные новые торговые марки разрушили былую монополию. Даже в отечественных магазинах, в частности в сети магазинов «Джинсовый мир», с не мень­шим, а иногда и большим успехом продаются не джинсы Levi’s, a джинсы отечественного производства под маркой «Мустанг».

До 50-х годов XX века подавляющее большинство стратегий базировалось на предпочтении потребителем стандартного, недиф­ференцированного продукта по низкой цене, на соответствующей минимизации издержек (прежде всего, производства) и как резуль­тат — на конвейерной организации труда. Именно экономия на издержках и низкая цена товара были главными преимуществами самой популярной конкурентной стратегии того времени. Она при­водила к завоеванию дополнительных рыночных объемов, а потому стала часто называться стратегией рыночной доли или рыночной позиции (в сравнении с другими конкурентами).

Понятно, что использование конвейерной организации труда — далеко не единственный способ снижения производственных издер­жек. Понятно также и то, что сугубо ценовая конкуренция до сих пор имеет достаточно серьезные позиции, особенно на не очень раз­витых рынках, где требуется именно стандартизованная продукция (товар или услуга).

Пример удачной ценовой конкуренции с западными маркетинговы­ми сетями продемонстрировало небольшое агентство «Сканмаркет», специализирующееся на телефонных опросах. Стоимость од­ного телефонного интервью у «Сканмаркета» в зависимости от числа включенных в анкету вопросов составила от 0,4 до 1 долл. — как мини­мум в два раза дешевле, чем в международных агентствах. Удешевление телефонных интервью стало возможным благодаря выведению интер­вьюеров агентства за штат и организации их сдельной работы на домаш­них телефонах. Отпала необходимость арендовать большое по площади помещение под офис. Среди клиентов «Сканмаркета» появились и за­падные компании. Например, японская Sony при помощи «Сканмар­кета» за три дня выяснила отношение покупателей техники к качеству работы своих фирменных сервисных центров.

С начала второй половины XX века многое на рынке изменилось. Покупатели стали претендовать на то, чтобы товар обладал набо­ром функций и характеристик, удовлетворяющих их вкусы, поку­пательскую способность и отражающих тот или иной социальный статус. Ядром новой конкурентной стратегии стала дифференциа­ция товара, а сами товары стали удовлетворять специфические по­требности определенных целевых групп покупателей, сегментов рынка. Эта стратегия сосредоточила свое внимание уже не на кон­курентах, а на клиентах, и получила название стратегии дифференциации товара, или стратегии продуктовой ниши. При этом под ни понимается обособленный сегмент рынка, под который товар адаптирован настолько, что продавать его в других сегментах уже экономически нецелесообразно.

Несколько позднее стала реализовываться стратегия, базирующаяся на концепции формирования у определенной части рынка предпочтения конкретного товара или фирмы, управления отноше­нием потребителей к ним с помощью создания и продвижения имидж товара (в дальнейшем эту работу назвали брендостроением). Такая стратегия стала называться стратегией дифференциации рынка (рыночной ниши).

Комбинирование стратегий дифференциации товара и рынка получило название стратегии диверсификации, она предполагает од­новременное развитие и технологии, и маркетинга с целью достижения конкурентного преимущества.

Все эти стратегии и их вариации вполне применимы и частично осуществляются на украинском рынке.

К примеру, пока в Украине даже дешевую мебель покупают «один раз в жизни», считая, что главное ее достоинство — долговечность. Если же мы захотим-таки жить, как в Европе и Аме­рике, то смену интерьера придется производить примерно раз в пять лет, следуя за новыми веяниями моды, а это обеспечит не только новое качество спроса, но и совсем иные его размеры. Шведский концерн IKEA, давно организует жиз­ненное пространство массового европейского потребителя. Но ведь для решения этой задачи вовсе не обязательны массовость потре­бителя и габариты производителя.

Производителям косметики есть резон наращивать рекламные бюджеты и активизировать брендостроение, чтобы противостоять импорту. Украинский рынок косметики и парфюмерии, демонстри­руя стабильный рост примерно на треть в год, в то же время сужает­ся, как шагреневая кожа, почти для всех украинских производите­лей. Пока немногие из них думают не о «сухой и жирной коже», а об образе будущего и жажде невозможного, которая двигает потреби­теля косметики вперед. Именно это качество отличает транснацио­нальные фирмы от украинских и дает им решающее конкурентное преимущество.

Главный вектор развития в любой из отраслей — активное позици­онирование, поиск своего клиента. Удачно найденное позициониро­вание и лояльный клиент избавляют бизнес от непреодолимых огра­ничений и смертельных рисков, т. е. дают компании возможность расти настолько, насколько хватает воображения у ее руководства.

Таким образом, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. У предприятия есть возможность либо минимизировать производ­ственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцент­рироваться на определенном сегменте рынка. Поскольку любая ком­пания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков — повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заин­тересованы в ослаблении конкуренции, создании локальных усло­вий, максимально приближенных к монополии или олигополии.

Каждая типовая стратегия сулит лишь относительный успех, поскольку имеет не только преимущества, но и чревата рисками. Минимизация издержек и соответственно минимизация цен с помощью соответствующий технологий позволяет аккумулировать средства для реинвестирования, но не защищает от копирования таких приемов кон­курентами. Дифференциация дает возможность сосредоточиться не на снижении затрат, а на удержании определенного круга покупателей, однако уникальности продукта конкурент может противопоставить сни­жение цен на продукцию аналогичного класса. Концентрация на узком сегменте рынка оставляет соперников «по ту сторону» сегмента, но не исключена возможность, что на данный сегмент рынка придут конку­ренты и разрушат монопольное положение фирмы.

Типовые стратеги не являются изолированными. Ряд успешных фирм, в том числе японских, наряду с минимизацией издержек осуществили и дифференциацию. Стало ясно, что реальные стра­тегии используют комбинацию базовых типовых подходов.

Традиционно конкуренция рассматривается как борьба в условиях, когда проигрывают и теряют одни, а выигрывают и находят другие, при-чем сумма выигрыша перераспределяется от проигравших к тем, кто им играл. В теории игр такую ситуацию называют игрой с нулевой сум­мой. Так, например, во всех карточных играх общая сумма выигрышей и проигрышей всегда равна нулю: если выиграли одни игроки, значит, проиграли другие. Однако бизнес — это игра не с нулевой суммой, а ско­рее с положительной суммой. В бизнесе нет фатальной неизбежности выигрыша одних за счет проигрыша других; получать выгоду могут мно­гие участники. Другими словами, при рациональной координации дей­ствий игроков все участники игры могут оказаться в выигрыше. Имен­но на этом представлении о бизнесе, как игре с ненулевой суммой, основана конкурентная стратегия, которая получила название страте­гии соконкуренции. Эта стратегия позволяет проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Например, в борьбе за клиента две авиакомпании являются соперниками, а в сделках с самолетостроительной фирмой им целесо­образно сотрудничать, поскольку заказать одну и ту же модель само­лета гораздо выгоднее, чем две разные, да и поставщику это обойдется дешевле. Речь фактически идет о том, что на сегментах рынка, где име­ются условия олигополистической конкуренции, по ряду вопросов полезно вступать в олигополистический сговор, оставаясь конкурен­тами по другим вопросам. На практике это выражается в том, что мно­гие крупные производители в автомобильной и самолетостроительной отрасли организуют исследовательские консорциумы. Эти совместные консорциумы позволяют разделить затраты и риски проведения перс­пективных научных разработок.

Сегодня значительное количество рынков все в большей мере при­обретает монополистический и олигополистический характер. Поэтому все чаще участники рынков прибегают к стратегии конку­ренции на основе диверсификации, на основе монопольных преиму­ществ, на основе бренда и других родственных факторов конкурентос­пособности. В то же время в Украине в последнее время проходит и обратный процесс — все большее количество видов деятельности пе­реходит на конкурентную основу, поэтому здесь остаются значимыми и многие традиционные факторы конкурентоспособности.

Несмотря на пока еще слабое развитие рыночных отношений в отечественной экономике и на преобладание нерыночных механиз­мов конкурентной борьбы, по мере обострения конкуренции на оте­чественном рынке предприятия, сталкиваясь с необходимостью формировать собственную стратегию конкурентной борьбы, вынуждены действовать так, чтобы их собственная центральная компетенция раз­вивалась и одновременно ограждалась бы барьерами входа. Все в боль­шей мере начинают действовать не только традиционные факторы цены и качества, но и такие факторы «тонкой настройки», как орга­низационная культура, плотный поток управленческих и финансовых нововведений, формирование интеллектуального капитала фирмы.

Для того чтобы формировать эффективную стратегию, необхо­димо учитывать современные тенденции социально-экономическо­го развития, и в первую очередь те из них, которые влияют на вос­производственные процессы:

— переход от индустриальной к постиндустриальной стадии раз­вития, бурное развитие информационных технологий;

— глобализация социально-экономических процессов.

Универсальной тенденцией современного социально-экономичес­кого развития является переход от индустриальной к постиндустриаль­ной стадии развития. Эта тенденция носит глобальный характер и про­является практически во всех странах мира и практически во всех регионах и городах. Основной характеристикой этого перехода явля­ется изменение структуры воспроизводственных процессов как на мак­ро-, так и на микроуровне.

На макроуровне это прежде всего уменьшение удельного веса промышленности и сельского хозяйства и увеличение удельного веса сферы услуг в совокупном продукте. В развитых странах сфера ус­луг занимает до 70-80% внутреннего валового продукта.

На микроуровне (уровне отдельного предприятия или на уровне цепочки создания стоимости конкретного продукта) все больший удельный вес в стоимости продукта занимают те виды деятельнос­ти, которые непосредственно относятся не к стадии производства, а к стадии «обслуживания»:

— создание нового продукта, инжиниринг;

— маркетинг, реклама, продвижение товара на рынок;

— транспортировка, логистика;

— финансы, информационные системы;

— консультации, бухучет, аудит.

Информационные технологии начинают играть ведущую роль в современном обществе. Эффективность общественного производства в значительной мере определяется степенью использования средств обработки информации (вычислительной техники, копировальных устройств и сканеров, телефонов, программного обеспечения), плотностью потока изобретений новых продуктов и но­ны технологий с помощью компьютерных программ.

В целом Интернет, мобильная связь, новые коммуникационные технологии революционным образом изменяют нашу жизнь. Прогреcс в этих сферах человеческой активности открывает все новые возможности. Эти возможности возникают в первую оче­редь благодаря беспрецедентным темпам снижения стоимости ус-r связи и проведения вычислительных операций.

Скорость распространения Интернет в мире беспрецедентна. Если мня того чтобы появилось 50 млн. пользователей радио с момента его появления потребовалось 38 лет, для распространения в тех же масштабах телевизоров — менее 13 лет, персональных компьютеров — около 16 лет, то для распространения Интернет среди первых 50 млн. пользователей потребовалось немногим более 5 лет.

Интернет не просто уменьшил стоимость передачи данных, он создал полностью новую систему коммуникаций, позволяющую одновременно передавать огромное количество информации ко многим точ­кам во всем мире. Он дал возможность вести общение между людьми и пользоваться многими базами данных в реальном масштабе времени. Взрывообразный рост технологий передачи данных по сети Интернет уже начал изменять возможности и саму структуру торговли в мире.

В экономике любой развитой страны или региона пользование ин­формацией становится базисом любого улучшения, любого продви­жения вперед. Информационная компонента начинает доминировать

II любом производстве и в любом бизнесе. Развитость информацион­ной компоненты становится одновременно фактором, индикатором и результатом развития страны или региона. Информационные и коммуникационные возможности страны или региона становятся дви­жущей силой их развития. Другими словами, развитость информаци­онной инфраструктуры (которая одновременно является инфра­структурой бизнеса) становится фактором притяжения и развития деловой активности. Компьютерные сети, вычислительная техни­ка, компьютерный дизайн, средства связи сегодня становятся тем, чем были в конце XIX века железные дороги: катализатором и фак­тором социально-экономического развития всего общества. Инфор­мация становится сегодня ресурсом развития, а зрелость информа­ционных технологий определяет темп этого развития.

Информационный характер производства стал критерием развито­сти общества. Чем более развито общество, тем больше удельный вес занимает в составе ВНП информационная продукция и тем сильнее воздействие информационного фактора на развитие общества в целом. Новые информационные технологии изменяют многие экономи­ческие тенденции и закономерности и привносят принципиально но­вые явления, которые не всегда и не полностью изучены экономичес­кой наукой.

Глобализация социально-экономических процессов — также универ­сальная тенденция развития современного мира.

В самом общем виде термин «глобализация»,по определению ООН, обозначает все более сложный комплекс трансграничных вза­имодействий между физическими лицами, предприятиями, инсти­тутами и рынками.²

Это сочетание свободной мировой торговли товарами и услугами и свободного движения капитала и рабочей силы. Глобализация прояв­ляется не только в экономике, но и в культуре, в деятельности между­народных организаций, в изменении функций национальных прави­тельств. Если определить глобализацию наиболее широко, то она означает изменение всех сторон жизни общества под влиянием обще­мировой тенденции к открытости и взаимозависимости. Она имеет как положительные, так и отрицательные стороны, характеристики.

С одной стороны, глобальная интеграция экономики может привес­ти к лучшему разделению труда, позволит перемещать капитал в любую страну, которая предлагает более выгодные условия для инвестиций.

С другой стороны, глобализация может дестабилизировать финансовые рынки, негативно влиять на экологию, способствовать культурному обеднению, усиливать имущественное неравенство. Ее преимущества и риски распределяются неравномерно: рост и доста­ток, которые она несет одним, компенсируются все большей уязвимос­тью и маргинализацией других и разрастанием «антигражданского общества». Вне всякого сомнения, терроризм сегодня тоже существует как глобальное явление.

Аспекты глобализации весьма различны; это прежде всего эконо­мические, социальные, экологические и тендерные аспекты. Среди основных сторон, черт и последствий глобализации выделяются:

— расширение потоков товаров, технологий, финансовых средств, туристов;

— неуклонный рост и усиление влияния международных инсти­тутов гражданского общества;

— глобальная деятельность транснациональных корпораций;

-значительное расширение масштабов международных коммуникационных и информационных обменов, прежде всего с помощью Интернета;

— перенос заболеваний и экологических последствий через гра­ницы;

-все большая интернационализация определенных типов преступной деятельности.

Процесс глобализации носит всеобъемлющий характер, его различные аспекты входят в предмет изучения почти всех общественных научных дисциплин. Экономисты акцентируют внимание на слиянии рынков, организаций и производственных цепочек, при котором эко­номические границы государств становятся все более прозрачными.

И настоящее время глобализация обусловлена в значительной мере снижением стоимости средств связи. Глобальные коммуникации позволяют осуществлять контакты между людьми независимо от того, где они находятся. Телекоммуникации и электронные средства массовой информации сближают деятельность людей всего мира.

Стоимость трехминутного телефонного разговора между Нью-Йорком и Лондоном снизилась с 300 долл. (в эквиваленте цен 1996 г.) в I930 г. до 1 долл. в 1997 г., а к 2003 г. цена такого звонка с учетом возможностей IP-телефонии упала до 30 центов. Затраты на вычислительные мощности компьютеров снижаются в среднем на 30% в год и в реальном выражении в течение нескольких последних десятилетий.

Дешевая и эффективная сеть коммуникаций позволяет фирмам размещать различные составляющие производственного процесса в разных странах, сохраняя при этом тесные контакты. Современная информационная технология также уменьшила необходимость физи­ческих контактов между производителями и потребителями и позво­лила некоторым услугам, которые ранее невозможно было продать на международных рынках, стать объектом торговли. Любой вид деятель­ности, который осуществим на экране или по телефону, от подготовки программного обеспечения до продажи авиабилетов, можно произвести и в любой точке мира, связанной с головным учреждением через спутник или компьютер. Даже медицинский совет или образовательные услуги продаются через сеть телекоммуникаций. Бурное развитие воздушного транспорта, глобальных коммуникаций в виде электронных средств массовой информации, Интернета сильно воздействуют на современную производственную и социальную активность.

До сих пор не участвовавшие в международной торговле продукты все активнее включаются в процесс интернационализации. Это в первую очередь сервисные, транспортные, банковские и страховые услуги.

Современная глобализация характеризуется существенными сдви­гами в динамике мировой экономической системы. Именно в после­дние десятилетия процессы глобализации идут все более ускоряющи­мися темпами. Если в 1997 г. количество пользователей фиксированной телефонной связи составляло 800 млн. человек, сотовой — около 200, а Интернет — около 100 млн. то к 2005 г. прогнозировалось выравнива­ние этих сегментов рынка связи на уровне 1 млрд. пользователей в каж­дом из них (рис. 5.1).

Количество пользователей Интернет по данным международного союза по телекоммуникациям (ITU) увеличилось с 0 в 1985 г. до 315 млн. человек в 2000 г., причем 83 млн. из них проживали в развиваю­щихся странах. Если в 1988 г. Интернет-активность наблюдалась лишь в 8 странах: США, Канаде, Дании, Финляндии, Франции, Исландии, Норвегии и Швеции, то в 2000 г. к Интернет были подключены жите­ли 214 стран.

Количество международных воздушных путешествий менее чем за 50 лет увеличилось с 25 млн. в 1950-м более чем в 16 раз. Так же, но в два с половиной раза быстрее вырос оборот денежного рынка валют: со 100 млрд. долл. в 1979 г. до 1,6 трлн. долл. в 1997 г. Особенно впечатляет динамика депозитов нерезидентов: за 30 лет они выросли практически в 400 раз.

Интеллектуальный капитал в современном воспроизводстве играет все большее значение. Человечество вступает в эру, когда его будущее определяется тем, насколько широко и результативно используются знания. Знания представляют собой глобальный ресурс, в который вхо­дят человеческий капитал и технология. Существенным становится про­цесс не только создания новых знаний, но и их передачи, тиражирова­ния, трансформации и использования. В новых условиях начинают по-новому действовать школы, университеты, консалтинговые организации, а также коммерческие предприятия, государственные и обще­ственные учреждения и организации, т. е. все участники процесса создания, трансформации и использования знаний.

В современном мире начинают проявляться тенденции, которые ранее либо просто отсутствовали, либо носили зачаточный характер, Знания становятся ключевым ресурсом развития, глобальная конкурен­ция, основанная на создании наукоемких продуктов и услуг, возрастает. Роль знаний и информации в контексте социально-экономическо­го развития стран меняется. Переход к новому информационному постиндустриальному обществу, в котором знание становится факто­ром общественного производства, знаменует одновременно переход к новой структуре стоимости того, что мы потребляем. По существу, не столько изменения на макроуровне, сколько изменения на микро­уровне определяют самые существенные сдвиги в экономических характеристиках современного общества. Изменяется структура себе­стоимости всех материальных продуктов, изменяются конкурентные стратегии, меняется содержание экономической практики.

Способность национальной экономики абсорбировать знание и производительно его использовать в ближайшем будущем будет все в большей мере определять экономическую силу нации и ее благососто­яние. Открытость экономики, которая дает возможность получить эффект от товарного экспорта, от импорта капитала и прямых инвестиций, а также открытость общества для импорта знаний, идей и ин­формации и способность экономики продуктивно их использовать -нот что отличает успешное социально-экономическое развитие. Сегодня бедные страны отличаются от богатых прежде всего тем, что у них меньше знаний, а потом уже — отсутствием капитала.

К знаниям относятся не только те знания, которые преподаются в вузах, но и идеи о том, как должно быть организовано производство, как должен быть сделан продукт, для каких продуктов имеет­ся скрытый спрос и пр. Все это является фактором социально-эко­номического роста. Стратегия роста, основанная на знании, не ог­раничивается инвестициями в человеческий капитал с помощью образования, она нацелена на обеспечение открытости для инно­ваций и знаний в более широком смысле. Она предусматривает ин­вестиции в элементы постоянного капитала, которые содержат зна­ния, а также инвестиции в людей и институты, направленные на увеличение способности абсорбировать и использовать знания.

Человечество вступает в эру, когда его будущее определяется тем, насколько широко и результативно используются знания. Суще­ственным становится процесс не только создания новых знаний, но также их передачи, тиражирования, трансформации и исполь­зования. В новых условиях начинают по-новому действовать шко­лы, университеты, консалтинговые организации, а также конкрет­ные предприятия, государственные и общественные учреждения и организации, т. е. все участники процесса создания, трансформа­ции и использования знаний.

Разные авторы по-разному называют новую стадию развития об­щества. Э. Тоффлер называет ее эрой информации, известны и дру­гие названия — Цифровая эра, Золотая эра, Эра Парадоксов, По­стэкономическая эра. Журнал «Экономист» назвал ее Эрой Знаний. В отечественных публикациях используется еще один термин — «новая экономика». Впрочем, называть современный период соци­ально-экономического развития, в который вступает человечество, можно по-разному. Важно другое: знания становятся ключевым ре­сурсом развития, успеха в глобальной конкуренции, возрастающей на основе создания наукоемких и знаниеемких продуктов и услуг.

Современный воспроизводственный процесс расширяет свои тра­диционные рамки: он начинается с изучения потребностей рынка и включает в себя стадии фундаментальных и прикладных исследова­ний, инвестирования, производства, сбыта и обслуживания, а также соответствующие стадии маркетинга, инновационной деятельности и обучения. В связи с этим расширяются границы инфраструктуры производства: она включает в себя инфраструктуру интеллектуальной деятельности, технологической реорганизации, маркетинга и органи­зационного развития. Изменяется и суть современного производства. Основным его содержанием становится добровольное творческое уча­стие персонала (и не только персонала, но и всех контрагентов) в про­цессе постоянного совершенствования совместной работы.

Меняется не только производство, но и менеджмент. На место бюрократии с присущими ей автократическим управлением, иерархией, жестким разделением функций и ответственности приходит так называемая адхократия, характеризующаяся малыми командами, управлением на основе участия, постоянным обучением персонала, гибким разделением функций и ответственности.

Применение новейших систем и методов управления социаль­но -экономическими процессами становится неотъемлемой чертой современного экономического развития; речь идет в первую очередь методах стратегического управления, маркетинга, интеллектуального прорыва, реинжиниринга бизнес-процессов, управления интеллектуальным капиталом, формирования обучающей и обуча­емой организации.

Знания и информация обладают рядом специфических черт, отличающих их от традиционных ресурсов. Эти различия изменяют современную экономику. Отличия информационного ресурса от традиционного представлены в табл. 6.1.

Свойства ресурсов. Таблица 6.1

Традиционные ресурсы характеризуются, как правило, материаль­ными потоками и запасами, в то время как знания и информация характеризуются нематериальными потоками и запасами. Знания уве­личиваются, если они разделяются, передаются, тиражируются и используются. Знания уменьшаются, разрушаются, амортизируют­ся, если не используются. Этим они отличаются от физических эле­ментов капитала, которые, наоборот, чем больше используются, тем в большей мере изнашиваются, уменьшаясь по стоимости.

Знания, как правило, неотчуждаемы. Традиционный ресурс пред­ставляет собой, как правило, частное благо, т. е. такое благо, потреб­ление которого одним потребителем исключает его потребление другим потребителем. Информационный ресурс обычно представляет собой общественное благо, потребление которого одним потребителем не исключает его потребления другим потребителем. Таким образом, в общественное производство втягивается все большее количествообщественных благ. Эта фундаментальная характеристика современного мира заставляет по-новому оценить многие традиционные представления экономической теории и классические методы управления.

Традиционные ресурсы, как правило, носят ограниченный харак­тер. Информационные ресурсы, воспроизводимые людьми, часто нео­граниченны. Ярким примером неограниченного информационного ресурса могут служить информационные возможности Интернет.

Традиционные ресурсы могут «тиражироваться» с большими зат­ратами: чтобы сделать еще один автомобиль, необходимо затратить почти столько же труда и капитала, сколько было затрачено на про­изводство предыдущего автомобиля, при этом затраты на производ­ство первого прототипа, распределенные на совокупный выпуск всей серии, в расчете на один автомобиль, составляют относитель­но небольшую величину. При тиражировании информационного ресурса ситуация обратная: стоимость процесса копирования ин­формации, как правило, ничтожна, так что в каждой копии основ­ным компонентом цены информационного ресурса являются зат­раты на производство «прототипа».

В новых условиях, т. е. в самом конце XX века и в начале XXI века условия конкуренции изменились самым существенным обра­зом. Когда земля была основным активом и фактором производства, государства боролись за этот актив и, таким образом, происходили войны. То же происходит теперь с переманиванием талантливых людей. Мы сегодня наблюдаем постепенную трансформацию стра­тегии, основанной на использовании активов, в стратегию, осно­ванную на использовании талантов людей.

Большинство компаний, находясь в рамках прежних представлений о старой экономике, которая в большей мере ориентирована на изде­лия, сегодня тратит ресурсы, направляя их на развитие изделия, систе­мы управления и совершенствование материально-технического обес­печения. В то же время они могут достичь больших результатов, вкладывая капитал в торговую марку и ее позиционирование на рынке. Начало XXI века несет обществу самое большое изменение в экономике с того момента, когда обезьяны спустились с деревьев на землю. Мир старой конкуренции умер. Будущее уже наступило. Только оно еще не везде заявило о себе в полный голос. Старые парадигмы встречаются с новыми условиями современного мира. Новые вызовы требуют новых решений, в том числе и в стратегическом менеджменте.

При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций при цитируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизнеса характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии.

Свой сегмент на рынке. Почти каждая организация стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится кон- рентным преимуществом. Собственный сегмент на рынке невозмож­но удерживать долго, поэтому организация постоянно трансформируется и осваивает (более того, создает) новые сегменты, раз за разом обретая на рынке временное монопольное преимущество.

Забота о качестве. Невозможно обеспе­чить конкурентоспособность, не осуществ­ляя постоянной заботы о качестве произво­димых товаров и услуг. Контроль качества становится в связи с этим обязательным эле­ментом эффективного менеджмента.

Инновации. Постоянное обновление про­дукции, технологии, методов управления, видов деятельности характеризует лучшие фирмы. Плотный поток нововведений на лю­бом участке, на любом уровне управления — в отделе сбыта, бухгалтерии, на производстве — вот что отличает победите­лей в конкурентной борьбе. Организации-лидеры создают обстанов­ку, в которой люди не препятствуют изменениям, а наоборот, ожидают их. Именно инновации обеспечивают адаптивность к постоянным из­менениям во внешней среде. Организации постоянно учатся осваи­вать новые подходы, технологии и методы.

Быстрота действий. Лидеров отличает быстрота осуществления любых действий: и обновления продукции, и осуществления рекон­струкции, и освоения новых технологий, и ответа на телефонный звонок клиента.

Малая величина предприятий. Широко известно преимущество малых предприятий перед крупными. Малая величина обеспечивает большую адаптивность, более высокую скорость реакции, более плот­ный поток нововведений, большую приверженность персонала своему делу. Организации-лидеры наделяют свои филиалы и подразделе­ния такими широкими правами, которые позволяют им действовать почти так же, как работают независимые предприятия. Крупнейшие сетевые корпорации Acea Brown & Bovery и Motorola состоят из таких самостоятельных подразделений и филиалов.

Партнерство. Партнерство во взаимоотношениях с контраген­тами и потребителями позволяет повысить качество, ускорить вне­дрение нововведений, привлечь потребителей в процесс модерни­зации продукции, обеспечить ее кастомизацию (соответствие запросам потребителей), адаптировать и перенять передовой опыт контрагентов. В новых условиях конкурентная стратегия все чаще строится на стратегических альянсах, в рамках которых стороны объединяются для защиты общих лидирующих позиций.

Международная деятельность. Подмечено, что все фирмы-лиде­ры, как правило, активны на мировых рынках. Интернационализа­ция деятельности становится стратегическим выбором, обеспечи­вающим устойчивую конкурентоспособность.

Квалификация персонала. Лидеры, повышая эффективность соб­ственной деятельности, обычно добавляют в свой продукт (или ус­лугу) новые характеристики так, чтобы дополнительные затраты привели к непропорционально большему улучшению потребитель­ских свойств и соответственному повышению цены и коммерчес­кого результата. При этом новые характеристики продукта стано­вятся результатом применения высококвалифицированного труда. Организации ранее представлялись как соединение отдельных эле­ментов технологии, принципов упорядоченности и прочего, при этом люди в «организации представлялись лишь одним из ресурсов, который можно к тому же частично заменить механизмом. Сегодня главное в организации — не технологии, а политика, стратегии, ме­неджмент, культура, навыки и знания людей. Именно они опреде­ляют конкурентоспособность организации.

Рассмотренные характеристики лучших компаний мира не исчер­пывают всех элементов конкурентных стратегий, приводящих к успеху. Их анализу посвящены исследования многих авторов, зани­мающихся теоретическим и практическим менеджментом.⁵

Аналогичные характеристики отличают успешно работающие госу­дарственные организации. Так, собственная стратегия города предпо­лагает использование уникальных городских преимуществ и создание новых преимуществ, например благоприятного предпринимательского шмата, развитой инфраструктуры связи, достаточного количества квалифицированных кадров, уникальных туристических объектов с соответствующей инфраструктурой и пр. Качество продукции применительно к городу означает прежде

всего качество услуг, предоставляемых органами городского управления: по уборке мусора, услуг общественного транспорта, качество и Ч ЮГ И Пр.

Инновации необходимы всем государственным учреждениям и организациям, в первую очередь — инновации в области информа­ционных технологий, внедрения и использования новых методов управления.

Быстрота действий также определяет конкурентоспособность го­рода или региона. Она зависит, в частности, от того, насколько быстро местные власти реагируют на чрезвычайные происшествия раз­ного рода, на изменение условий финансирования хозяйства и пр.

Малая величина также становится одним из факторов конкурентоспособности государственных организаций. Во многих странах мира все чаще дробятся на относительно самостоятельные структуры, а также широко используют передачу собственных функций сторонне­му субподрядчику, что позволяет им сохранить масштабы управляе­мости, обеспечивающие необходимую гибкость и адаптивность.

Партнерство с другими городами, регионами как внутри страны, так и за рубежом, а также установление партнерских связей с подрядчиками и потребителями услуг городского и регионального управления повыша­ют конкурентоспособность соответствующих городов и регионов.

Международные связи городов и регионов стали одним из важ­ных факторов их конкурентоспособности. Эти связи играют важ­ную роль в процессе адаптации и конструктивного использования зарубежного опыта городского и регионального управления.

Последний из упомянутых выше факторов — уровень квалификации персонала — также имеет прямое отношение к городскому и региональ­ному развитию. В последние десятилетия во всем мире процветают, как правило, те города, регионы и территории, которые используют преиму­щественно высококвалифицированный труд, где в структуре занятости наблюдается тенденция повышения удельного веса рабочих мест, тре­бующих высокой квалификации и хорошо оплачиваемых.

Однако для городов и регионов существуют и специфические факторы конкурентоспособности:

— качественное медицинское обслуживание;

— развитие рекреационных возможностей, объектов туристичес­кого интереса и пр.;

-включенность в так называемую новую экономику (связь, теле­коммуникации, программное обеспечение) и пр.

Новое понятие «менеджмент знаний» (knowledge management), или управление знаниями, связано с современной управленческой нау­кой и практикой.⁶ Менеджмент знаний — это систематический про­цесс идентификации, использования и передачи информации и зна­ний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять.

Первоначальные черты менеджмента знаний можно увидеть еще в трудах Платона. Однако именно в последнее время произошли драма­тические изменения в экономике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями. К ним можно отнести следующие:

— знания становятся основным ресурсом экономического раз­вития и роста;

— базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими отрас­лями;

— знания занимают все больший удельный вес в структуре сто­имости продуктов и услуг.

Управление знаниями — это не автономная, не самостоятельная ак­тивность, а неотъемлемая часть менеджмента любой организации. Такое управление — это модель, которая объединяет действия, связан­ные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением. Управ­ление знаниями можно определить как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный про­цесс конвертации знаний в стоимость. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мыслей многих менеджеров, к отходу от многих устаревших, ортодоксальных подходов. Главная цель управления знания­ми — это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Управление знаниями — это не абсолютно новая парадигма, а лишь заново осмысленные известные технологии управления, применяемые в современных условиях. Управление знаниями становится ведущим направлением стратегического менеджмента, в фокус которого попа­дают неэффективно используемые ресурсы.

Знания отличаются от данных и информации. Руководители организации начинают это осознавать после того, как затратят зна­чительные средства на создание базы данных или информационной системы или же просто потратят эти средства «на компьютеризацию» причем без серьезного эффекта.

данные — это совокупность разных объективных фактов. В корпорациях данными, например, являются структурированные записи о трансакциях (в частности, о продажах: сколько, когда и кто купил и когда заплатил и пр.). Из этих данных неясно, как оценить продажи, почему покупатель пришел именно сюда, и придет ли он еще раз, а самое главное — что надо делать.

Информация — это своего рода послание, обычно в форме документа, и видео-, или аудиоформе. Она имеет получателя и отправителя, i информирует, т. е. «придает форму» факту путем изменения оценок, поведения получателя. Является ли послание информацией, определенный получатель. Именно он оценивает, насколько информирует его полученное сообщение и информирует ли вообще. Информация в организациях распространяется по сетям. Различаются жесткие и мягкие сети и их компоненты. Жесткие — это ка­ин, почтовые службы, компьютеры, адреса, в том числе электрон-jc. Мягкие — процедуры распространения информации, включая совещания, тренинги, собрания и пр.

Данные превращаются в информацию несколькими путями:

-контекстуализации: мы знаем, для чего эти данные нужны;

-категоризации: мы разбиваем данные на типы и компоненты;

— подсчета: мы обрабатываем данные математически;

— коррекции: мы исправляем ошибки и ликвидируем пропуски;

— сжатия: мы сжимаем, концентрируем, агрегируем данные.

Знания — понятие более глубокое и широкое, чем просто данные или информация. Это высшая форма существования информации: это информация, пропущенная через личность. Обычно мы говорим о человеке как о знающем, подразумевая, что он обладает не только ин­формацией, но мудростью, опытом, образованием, способностью про­никать в суть предмета. Мы не относим понятие «знание» к документу, книге или базе данных, даже если они есть продукт труда знающего человека или группы знающих людей.

Таким образом, знание — это комбинация опыта, ценностей, экспер­тных оценок и контекстной информации, с помощью которой новый опыт инкорпорируется в информацию. Знание существует в сознании тех, кто знает. В организациях оно фиксируется не только в документах, но и в процессах, процедурах, нормах, в целом в практической деятельности. Точно так же, как информация возникает из данных, знания воз­никают из информации путем:

— сравнения, определения области сопоставления (с информа­цией о других, аналогичных объектах);

— установления связей (с другой информацией об этом объекте); V оценки (как можно оценить данную информацию и как ее оце­нивают другие);

— определения области применения информации к тем или иным решениям или действиям.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий отличие знаний от ин­формации и данных.

У компании Chrysler имеется собрание компьютерных файлов, именуемое «Книгой инженерных знаний» и заключающее в себе ис­черпывающие данные и информацию о создании автомобилей этой компании, чем может пользоваться каждый разработчик новых ав­томобилей. Когда управляющий получил данные о проведенных крэш-тестах, то он отказался их поместить в файлы без соответству­ющей обработки. Он предложил ответить на следующие вопросы:

— почему эти тесты проводились;

— каковы результаты по сравнению с проводившимися ранее аналогичными тестами данной компании и конкурентов;

— какие выводы были сделаны на основе результатов тестов отно­сительно надежности конструкции автомобиля и его основных узлов.

Аналогичные вопросы трансформируют информацию в знания, более того, ответы на эти вопросы добавляют информации ценность, или, говоря другими словами, добавляют стоимость. Таким обра­зом, на данном примере мы видим, как трансформация информа­ции, или менеджмент знаний, создает стоимость.

На практике встречаются противоположные примеры, когда путем добавления ненужной, пустой информации исходная информация теряет в своей, цене. Происходит потеря стоимости за счет размыва­ния нужной информации в потоке информационного шума. Еще Эс­хил две с половиной тысячи лет назад говорил, что мудрый человек — это тот, который знает много полезного, а не просто много знает.

Знанием обладают не только конкретные люди; знание — это также часть продукта или услуги. В современной экономике стираются грани между продуктом и услугой, а также между услугой и передачей знания.

Знания перестают быть относительно самостоятельным объектом экономического управления, который традиционно ограничивался в основном сферой НИОКР. Сегодня знания проникают во все сферы и все стадии экономического процесса, их уже сложно отделить от про­дукта или услуги.

Эту закономерность современного экономического развития мож­но проиллюстрировать примерами. Так, компания Xerox в последние годы позиционирует себя не как производитель копировальных аппа­ратов, а как компания по обработке документов (document company).

Компания ЗМ вообще называет себя компанией по производству зна­ний (knowledge company). Компания IBM производит не просто вы­числительную технику, а комплексы для выработки решений в про­мышленности (industry solution units). Компания Steelcase, которая производит конторское оборудование, утверждает, что она продает зна­ния. Что добавляет стоимость в деятельности всех этих компаний? И основном решения, базирующиеся на знаниях: технические и тех­нологические ноу-хау, дизайн продукта, маркетинговые исследования, выявление истинных нужд клиентов. Именно знания дают устойчивое конкурентное преимущество этим компаниям.

В отечественной практике имеются также интересные примеры использования менеджмента знаний в управлении предприятием. Так, например, проблеме формирования внутренней коммуникации много внимания уделяет новое руководство одного из предприятий — Голицынского автобусного завода. Этот завод создавался в рам­ках совместного проекта между правительствами СССР и ФРГ, предус­матривающего производство автобусов «Мерседес». В 1996 г. завод выиграл тендер Международного Банка реконструкции и развития на поставку городских автобусов в ряд регионов. Из-за ошибок менеджмента и кризиса 1998 г. ГолАЗ был объявлен в 1999 году банкротом и в 2001 г. куплен группой компаний «Сибирский Алюминий».

Со сменой менеджмента завода появилась основа для формирования «электронной нервной системы предприятия». Силами со­трудников заводского отдела информационных технологий локаль­ная сеть была подключена к Интернету, запущен почтовый сервер и, таким образом, появилась возможность использовать электрон­ную почту как внутри завода, так и за его пределами.

Сначала сотрудники с большим трудом обращались друг к другу посредством электронной почты. Причин этому было несколько, глав­ная — люди не привыкли совместно решать проблемы, т. е. они не привыкли работать по горизонтали. Они сразу «скидывали» проблему на плечи руководства, что в итоге приводило к перемещению проблемы па самый высокий уровень, где сам генеральный директор решал, кто, как и где будет «копать траншею для резервного кабеля».

Постепенно руководство завода стало отказываться принимать решения за подчиненных, и люди были вынуждены обращаться за помощью к коллегам. Вот тогда необходимость в электронной по­чте проявилась в полной мере.

Обычное письмо может потеряться, о телефонном звонке можно забыть, а вот с электронной почтой все по-другому: легко выяснить кто, что и когда, кому отправил и кто, что и когда получил. Эта закономерность привела к тому, что люди стали ответственнее относиться к просьбам, требованиям, запросам коллег.

Кроме того, получив в свое распоряжение инструмент электрон­ной почты, новое руководство завода обязало всех потенциальных уча­стников еженедельных совещаний рассылать по электронной почте тезисы своего сообщения или выступления. Это заметно сократило продолжительность совещаний и повысило их эффективность, так как участники приходили подготовленными к решению проблемы.

Разветвленная компьютерная сеть предоставила ГолАЗу возможность использовать чат — программу для онлайнового общения сотрудников. Как правило, такие программы, кроме основного поля, имеют «окно», в котором высвечиваются все работающие в локальной сети, а также вы­полняют функции отправки онлайновых сообщений конкретному ад­ресату либо группе. Единственным ограничением была обязательная ре­гистрация в чате под своей фамилией. Запуск такой программы позволил оперативно задавать вопросы коллегам, не отвлекая их от работы, посколь­ку большая часть вопросов не требует моментального ответа. В этом слу­чае, направив свой вопрос по чату, вы получаете ответ после того, как ваш адресат заметил окошко с вопросом или когда смог на него ответить.

Но наибольший эффект использования чат-программы проявля­ется, когда руководству необходимо оповестить о чем-либо большую группу людей. В этом случае телефон не может составить конкурен­цию. Это могут быть сообщения о дате и времени выдачи зарплаты (их удобней «вывешивать» на общую доску для всеобщего обозрения) или срочные производственные вопросы, касающиеся участников сети.

Менеджмент знаний включает в себя следующие компоненты:

— стимулирование прироста знаний;

— отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников;

— сохранение, классификацию, трансформацию, обеспечение доступности знаний;

— распространение и обмен знаний, в том числе в рамках орга­низации;

— использование знаний в деловых процессах, в том числе в про­цессе принятия решений;

— воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении;

— оценку знаний, измерение и использование нематериальных активов организации;

— защиту знаний.

Внедрение систем управления знаниями на крупных предприяти­ях началось совсем недавно, но они уже считаются одним из главных факторов в борьбе с конкурентами. Согласно оценкам Gartner, в 2000 г. американские компании на построение таких систем потратили около 5 млрд. долл. Наибольшую пользу управление способно принести в таких областях, как планирование, обслуживание клиентов, обучение персонала и сотрудничество в проектов.

Одна из основных опасностей при реализации того или иного проекта в рамках менеджмента знаний — это излишне технократический или попросту количественный подход. Главное — не «всемерно рас­ширять» информационную базу, а делать ее всеобщей, культивировать свободный доступ к ней и командный подход к работе над общими питиями. Часто компании терпят поражение в сфере управления зна­ниями, безуспешно пытаясь осуществить тот или иной проект, в силу юге, что они не разделяют понятия «информация» и «знания». Управ­ление знаниями не тождественно информационному менеджменту, так как в дополнение к организации информационных потоков менедж­мент знаний фильтрует, синтезирует, суммирует информацию, разви­вает персонал с целью более эффективного использования информа­ции и уже имеющегося знания для создания добавленной стоимости. Управление знаниями — это процесс, который обеспечивает синергетическое взаимодействие обработки информации и данных с помо­щью информационных технологий, а также инновационную актив­ность работников. Управление знаниями обязательно предполагает синергию между технологическими и поведенческими аспектами.

Система управления знаниями на предприятии не даст эффекта, если корпоративная культура не поощряет сотрудников к обмену идеями и опытом. Поэтому процесс внедрения системы управления зна­ниями предполагает изменение внутренней структуры и культуры ком­пании. Корпоративные лидеры тоже должны показать, что открыты для общения с сотрудниками, и установить на предприятии систему вознаграждений за передачу знаний.

В последнее время многие фирмы на Западе стали вводить специ­альную должность директора по управлению знаниями. В разных фир­мах и организациях эта должность называется по-разному. В Mac-Kinsey эта должность называется «директор по знаниям», в Scandia — «дирек­тор по интеллектуальному капиталу», в Buckman Labs — «директор по передаче знаний», в Dow Chemical — «директор по интеллектуальным активам». В обязанности этих управляющих входят такие функции, как:

— создавать и применять инфраструктуру передачи знаний, вклю­чая библиотеку, базы знаний, человеческие и компьютерные сети, ис­следовательские центры, оргструктуру, ориентированную на знания;

— управлять отношениями с внешними поставщиками инфор­мации и знаний;

— содействовать процессу создания новых знаний в рамках стра­тегического планирования, маркетинговых исследований, НИОКР и воплощению в новых продуктах и технологиях;

— измерять величину интеллектуального капитала и содейство­вать его увеличению;

— управлять персоналом в сфере менеджмента знаний;

— формировать и реализовывать стратегию в сфере менеджмента знаний.

Многие отрасли сегодня — это отрасли, основанные на знании. Так, например, сутью фармацевтики является не столько производство таб­леток, сколько производство и тиражирование знаний в виде новых свойств химических соединений, а также новых способов тестирования лекарств, их патентной защиты и продвижения на рынке. Кино, теле­видение, консалтинг, аудит, медицинские и образовательные услуги — примеры отраслей, которые производят и передают информацию. Во многих отраслях производимый продукт в значительной степени яв­ляется результатом переработки информации (компьютеры, мобильные телефоны, программное обеспечение).

Стратегии управления знанием могут эффективно использоваться не только в коммерческих, но и в некоммерческих организациях. Бо­лее того, значительная часть некоммерческих организаций имеет пря­мое отношение к управлению знаниями. Основа их деятельности со­стоит именно в управлении знаниями. Среди них особо выделяются

органы государственного управления. Здесь потенциальная эффектив­ность управления знаниями может оказаться весьма высокой. Однако этот аспект управления знаниями пока еще мало разработан в отечественной и мировой научной литературе. Мало разработаны и технологии управления знаниями в органах государственного управления. В то же время концепция управления знаниями вполне подходит для органов государственного и муниципального управления. И частности, в местных администрациях большую пользу могут при­мести системы управления знаниями, нацеленные на продуктивное взаимодействие и применение лучшей практики.

Обычно и в теории, и на практике ограничиваются стандартными подходами к повышению индивидуальной компетенции работников государственных организаций. Это традиционный набор действий, охватывающий подбор, распределение, воспитание и обучение кадров. Концепция управления знаниями позволяет по-новому подойти к работе с кадрами. Обучение может происходить не только в аудитори­ях, но и непосредственно на рабочем месте, в процессе общения с кли­ентами и в других не столь тривиальных формах. Важнейший элемент обучения сегодня — это обучение приемам системного мышления, тех­нологиям совместного решения проблем. Для многих государствен­ных организаций весьма актуальным является формирование органи­зационной культуры, нацеленной на обмен знаниями.

В рамках управления знаниями можно выделить и такое направле­ние совершенствования работы государственных организаций, как формирование информационных систем, позволяющих осуществлять эффективный обмен знаниями и снабжение необходимыми знания­ми. В качестве примеров можно привести геоинформационные систе­мы, систему мониторинга предприятий в Центральном банке, систему данных Госкомстата и пр.

Важную роль играют также стратегии формирования положи­тельного имиджа государственных организаций и государственной службы в целом, стратегии, обеспечивающие продвижение управ­ляемых объектов (в частности, продвижение городов и регионов на рынке инвестиций). Большое значение имеют управленческие тех­нологии, обеспечивающие эффективное взаимодействие учрежде­ний и организаций государственной службы с потребителями ус­луг. Это и социологические исследования, и технологии «горячих» телефонных линий, и приемы бенчмаркинга, и базы данных о по­требителях услуг. Все эти вопросы требуют своего дальнейшего на­учного изучения и активного практического применения.

Выводы

1.Основные группы факторов конкурентоспособности коммер­ческой организации таковы: барьеры входа на рынок (инвести­ционные, лицензионные, ноу-хау); ценовая власть потребите­лей; ценовая власть поставщиков; угроза заменителей услуг и товаров; степень конкуренции имеющихся фирм (структура от­расли, условия спроса).

Источником центральной компетенции являются уникаль­ные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками цент­ральной компетенции все чаще становятся способности пер­сонала, планирование, основанное на знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, координация, навыки обслуживания. Стратегия увеличения конкурентос­пособности на базе центральной компетенции строится на том, что компания культивирует центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегает ее с помощью строительства дополнительных барьеров для вхождения в рынок потенциальных конкурентов.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать эффективную стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходимо выделить те виды деятельности, кото­рые в большей мере и наиболее эффективно создают вновь добавленную стоимость.

Современный этап развития экономики России и других стран мира характеризуется формированием новых конкурен­тных преимуществ, основанных на информационных ресур­сах и элементах интеллектуального капитала организаций. Эти ресурсы отличаются от традиционных ресурсов новыми свойствами, которые принципиально меняют и экономичес­кие отношения, и природу экономической конкуренции. Если ранее конкурентная борьба сводилась в значительной мере к борьбе за обладание уникальными физическими ресурсами (плодородная земля, серебряные рудники, порт и др.), то сегодня конкурентная борьба — это прежде всего борьба за обладание устойчивыми ключевыми компетенциями, обеспе­чивающими монопольное положение на рынке.

2. Конкурентные стратегии направлены на то, как вести конкурен­тную борьбу, как развивать собственные конкурентные преиму­щества и как сделать эти преимущества стабильными и долго­срочными. Все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ укладываются в три типовых варианта. У предпри­ятия есть возможность либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентриро­ваться на определенном сегменте рынка. Каждая типовая стра­тегия сулит лишь относительный успех, поскольку имеет не толь­ко преимущества, но и чревата специфическими рисками.

Универсальной тенденцией современного социально-экономи­ческого развития является переход от индустриальной к постин­дустриальной стадии развития. Эта тенденция носит глобальный характер и проявляется практически во всех странах мира, во всех регионах и городах. Основной характеристикой этого перехода является изменение структуры воспроизводственных процессов на макро- и микроуровнях. На макроуровне это, прежде всего, уменьшение удельного веса промышленности и сельского хозяй­ства и увеличение удельного веса сферы услуг в совокупном про­дукте. На микроуровне (уровне отдельного предприятия или на уровне цепочки создания стоимости конкретного продукта) это проявляется в том, что все больший удельный вес в стоимости продукта занимают те виды деятельности, которые непосред­ственно относятся не к стадии производства, а к стадии обслу­живания. В процессе перехода к постиндустриальной стадии раз­вития изменяются конкурентные стратегии, соответственно ме­няется содержание экономической практики.

Ключевыми характеристиками фирм-лидеров, обеспечивающи­ми им конкурентные позиции, являются: наличие своего сег­мента на рынке; забота о качестве; инновации; быстрота дей­ствий; малая величина предприятий; партнерство; международ­ная деятельность; квалификация персонала.

Внедрение систем управления знаниями на отечественных и за­рубежных предприятиях стало одним из главных факторов в борь­бе с конкурентами. Главная цель управления знаниями — это со­здание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Словарь терминов

Конкуренция— процесс борьбы организаций друг с другом за потреби­телей своей продукции, за долю на рынке.

Конкурентоспособность— способность конкурировать на том или ином рынке.

Конкурентное преимущество товара— такое его свойство, которое по­зволяют данному товару на рынке успешно конкурировать с аналогичными товарами.

Цепочка стоимости— последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта.

Центральная компетенция— основное конкурентное преимущество фирмы, которое проявляется в том или ином виде деятель­ности сотрудников.

Стратегия низких издержек— конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с минимальными издержками и осу­ществлении ценовой конкуренции.

Стратегия дифференциации— конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с особыми свойствами и осуществ­лении конкуренции по качеству.

Стратегия сегментации— конкурентная стратегия, основанная на про­изводстве продукции для особого сегмента рынка, где поку­патели предъявляют особый спрос, и сохранении в этом сег­менте по возможности монопольного положения.

Глобализация— усложняющийся комплекс трансграничных взаимодей­ствий между физическими лицами, предприятиями, инсти­тутами и рынками, проявляющихся через сочетание свобод­ной мировой торговли товарами и услугами и свободного дви­жения капитала и рабочей силы.

Знание — комбинация опыта, ценностей, экспертных оценок и контек­стной информации, с помощью которой новые данные и опыт инкорпорируются в информацию и становятся личностно зна­чимыми. Знание существует в сознании людей. В организаци­ях оно фиксируется не только в документах, но и в процессах, процедурах, нормах, в практической деятельности.

Менеджмент знаний— это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять.

Постиндустриальная стадия развитияобщества, страны, региона, корпо­рации — такая стадия развития, при которой происходит уменьшение удельного веса промышленности и сельского хо­зяйства и увеличение удельного веса сферы услуг в совокуп­ном продукте. На данной стадии развития ведущую роль в общественном производстве начинают играть информаци­онные технологии.

Контрольные вопросы и задания

1. Приведите примеры различных конкурентных стратегий (стратегии низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия сегментации).

2. Какие конкурентные стратегии в современной Украине полу­чили наибольшее распространение?

3. Приведите примеры проявления глобализации в современ­ной экономической жизни.

4. Что такое постиндустриальная стадия развития, как она про­является?

5. Чем отличаются знания от данных и информации?

6.Приведите примеры конкурентоспособности коммерческой организации, обусловленные следующими факторами: а) барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау); б) ценовая власть потребителей; в) ценовая власть поставщиков; г) угроза заменителей услуг и товаров.

7. В чем заключается стратегия конкурентоспособности, осно­ванная на концепции цепочки стоимости? Что является предметом конкуренции городов, регионов и стран?

Литература

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Центр экономики и маркетинга, 1996. — С. 46—151.
2. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: Дчьпина Паблишер, 2002. — С. 25-64, 357-382.

1. Портер М. Конкуренция: Уч. пособие. — М.: Издательский дом -Вильяме», 2000. — 495 с.
2. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993. — С. 32-48.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Банки и биржи. Издательское объединение «ЮНИТИ», 1998. — С. 204-261.
4. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в усло-ииях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Издатель-ско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. — 892 с.
5. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2002. — С. 194—206.
6. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: ГНОМ ПРЕСС, 1998. — С. 96-260.