Гибкий.ру Автоматизация бюджетирования и управленческой отчетности
В современных условиях управленческий учет и бюджетирование сложно представить без автоматизации. Автоматизация бюджетирования и управленческой отчетности позволяет хранить, консолидировать и обрабатывать большое количество операций, обеспечивая конечных пользователей получением достоверной информации о текущем положении компании. Основы бюджетирования и управленческой отчетности должны быть заложены в логику программного продукта.
Пример успешной реализации управленческого учета и бюджетирования в компании — программный продукт «WA: Финансист».
Рисунок 1. Бюджетирование в управленческом учете в программе «WA: Финансист».
Как видно из рисунка 1, задача планирования может быть решена с помощью формирования бюджетов движения денежных средств, бюджетов расходов и расходов, оперативных бюджетов. Задача управления и контроля (оперативного учета) на уровне бюджетирования может быть решена с помощью механизма автоматического получения фактических данных из учетных систем.
Рисунок 2. Формирование операционных бюджетов на примере программного продукта «WA: Финансист».
Наша система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:
Рисунок 3. Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».
Подсистема дает возможность пользователю разработать неограниченное количество вариантов бюджетов, для целей принятия решения об оптимальном развитии бизнеса. Разнообразие вариантов моделей обеспечивается инструментом «Сценарий планирования». Сценарий выступает в качестве разделителя учета и система позволяет вводить плановые показатели в разрезе разных сценариев.
Таким образом, основы бюджетирования и управленческой отчетности оптимально реализованы в программном продукте «WA:Финансист».
Бюджетирование в системе управления затратами предприятия
Основы управленческого учета и бюджетирование обычно подразумевают построение системы управления затратами на предприятии. В целях оптимизации затрат предприятия нельзя свести управление к простому их сокращению. Необходимо также предпринимать соответствующие шаги к достижению определенного уровня дохода, прибыли, и, в случае необходимости, принимать соответствующие меры.
Бюджетирование в системе управления компанией позволяет спрогнозировать затраты предприятия и оценить вклад каждой бизнес единицы (ЦФО) в достижение стратегических и оперативных целей.
Бюджетирование затрат позволяет выявить скрытые резервы, оценить запасы и максимизировать получение прибыли.
Таким образом, бюджетирование в системе управленческого учета позволяет прогнозировать будущее развитие компании, оценивать эффективность и контролировать выполнение планов.
В компании выстраивается управленческий учёт
Управленческий учёт вводится по инициативе бизнеса, чтобы видеть «общую картинку» по всем счетам и юридическим лицам. Бюджетирование и управленческий учёт дополняют друг друга — оба помогают управлять финансовыми потоками. Бюджетирование в таком случае позволит не только навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.
Представим, что к руководителю пришёл начальник отдела — нужно больше денег в следующем месяце. Возникают вопросы: есть ли ресурсы, почему нельзя обойтись согласованным бюджетом, какие показатели демонстрировал отдел и т.д. Без бюджетирования сведение отчётов заняло бы слишком много времени. Однако с ним у руководителя будет оперативная визуализация нужной информации.
С бюджетным планированием всегда лучше, чем без него. Это вопрос распределения ресурсов. Если предприятие не следит за деньгами, их часть неизбежно будет растворяться.
Вряд ли получится просто свести цели на год с метриками эффективности. Частая проблема — бюджетирование и реальная система внутри бизнеса существуют параллельно друг другу. В наиболее запущенном случае документ верстают за 15 минут, чтобы просто закрыть задачу в ежедневнике. При этом вопросы финансирования решаются в индивидуальном порядке, иногда вообще в обход бюджета.
Другая сложность — ключевые показатели спускаются «сверху», а менее значимые отдают на откуп начальникам отделов. Получается сумятица, ведь стратегические цели не спешат объяснить, а сотрудники вынуждены «подгонять» под них планы, не до конца понимая их смысл.
Бюджетирование требует строгой финансовой дисциплины. Иногда после вёрстки плана у кабинета директора выстраивается очередь — сотрудники несут на подпись документы, выходящие за рамки бюджета. Это говорит о недостаточной детализации планов и показателей. Значит, планы придётся корректировать.
Мало кому нравится погружаться в цифры и сводить отчёты. Однако это необходимо, если бизнес планирует расти.
- Бюджетирование — инструмент управленческого учёта. Методика включает планирование, фиксирование достижений и контроль результатов.
- Если у компании ограниченные ресурсы, ей нужно бюджетирование. Хотя бы на уровне целей и фиксации прибылей и убытков.
- Обычно бюджет корректируют раз в полтора месяца. Лучше, если у компании есть программа для управленческого учёта. В этом случае коллизии будут очевидны заранее, а не постфактум.
Где применяется
В российских законах нет жёсткого требования вести бюджет предприятия. Здесь как с управленческим учётом — заказчиком выступает сам бизнес. Это постоянный процесс планирования деятельности в целом и отдельных операций в частности. Соответственно, основное применение раскрывается в финансовом учёте.
Таблица расходов и доходов раскрывает финансовую основу предприятия Это основа, показывающая сколько ресурсов есть у компании и на какие цели они распределяются.
Здесь важно разделить бухгалтерские и финансовые интересы. Бухгалтерия показывает что произошло, а финансы — что будет с максимально возможной детализацией.
Гибкие бюджеты и контроль
Составление гибких бюджетов связано с тем, что некоторые показатели финансово-хозяйственной деятельности организаций, предусмотренные бюджетом, изменяются в связи с изменением объема производства и продаж.
Изменение объемов деятельности отразится на выручке, на всех переменных затратах, на части полупеременных и ступенчатых постоянных затрат. Это реагирование затрат необходимо отразить в бюджетах для целей планирования (составив несколько бюджетов, соответствующих вариантам изменения объемов производства), а также для обеспечения бюджетного контроля. Для этих целей составляется так называемый гибкий бюджет — корректировка первоначального бюджета (сметы) с учетом фактического объема производства.
Гибкие бюджеты в той или иной форме существуют почти в любой системе бюджетирования, так как руководители организаций, прежде чем утвердить бюджет, рассматривают несколько вариантов развития событий.
Бюджет, который принимается как окончательный, обычно называют жестким (или статичным) бюджетом, поскольку в его основу положен определенный (утвержденный) показатель объема деятельности организации.
Базисом для составления гибких бюджетов обычно выступает калькуляционная единица (единица выпуска продукции). Однако это возможно в случае, когда производится один вид изделий. При производстве нескольких различных видов продукции гибкий бюджет составляется на базе нормативного времени, показателем которого является нормативный час.
Нормативный час (нормо-час) — единица работы, выполненная за один час при нормативном уровне эффективности деятельности. Он позволяет привести к единому показателю выпуска продукции разных видов. Для этого выпуск продукции и отклонения выражаются в нормо-часах. Бюджетная выручка рассчитывается на основе объема выпуска суммированием произведений нормативной цены продажи на фактический объем выпуска для всех видов изделий, относящихся к конкретному подразделению или организации в целом.
Использование нормо-часов для построения гибкого бюджета возможно только там, где переменные затраты изменяются пропорционально трудоемкости производства продукции (услуг).
Гибкий бюджет на базе нормативного времени невозможен, если затраты на оплату труда производственных рабочих являются постоянными, а переменные затраты меняются пропорционально объему выпуска продукции.
Необходимость составления гибкого бюджета выявляется в ходе анализа отклонений при сравнении фактических результатов с запланированным уровнем.
Сопоставление фактических показателей с бюджетными, запланированными на конкретный, плановый объем производства (жесткий, статичный бюджет), дает ограниченную информацию, и анализ таких показателей носит поверхностный характер (таблица 20).
Таблица 20
Сопоставление фактических показателей с бюджетными, запланированными на конкретный, плановый объем производства
Показатели | д.е. | в % к бюджету |
Фактическая операционная прибыль | 1400 | 1,25 |
Бюджетная операционная прибыль | 112000 | 100 |
Отклонения от жесткого бюджета | -110600 | -98,75 |
То, что план по прибыли недовыполнен на 110 600 д.е., и отклонение составило 98,75%, не может удовлетворить руководство, так как это только констатация факта.
Для анализа можно сопоставить основные показатели: выручку, затраты (переменные и постоянные), маржинальный доход (разница между выручкой и переменными затратами), операционную прибыль (числа условные) (таблица 21).
Фактический объем продаж составляет 10 000 ед., объем продаж по жесткому бюджету — 12 000 ед. Соответственно, отклонение от жесткого бюджета составляет 2 000 ед.
Таблица 21
Анализ отклонений за месяц
Показатели | Фактически | Жесткий бюджет | Отклонение, д.е. (гр.1 — гр.З) | ||
д.е. | в% к выручке | Д.е. | в% к выручке | ||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
Выручка | 720000 | 100,0 | 840000 | 100,0 | -120000 |
Переменные затраты | 546600 | 75,9 | 552000 | 65,7 | -5400 |
Маржинальный доход | 173400 | 24,1 | 288000 | 34,3 | -114600 |
Постоянные затраты | 172000 | 23,9 | 176000 | 21,0 | -4000 |
Операционная прибыль | 1400 | 0,2 | 112000 | 13,3 | -110600 |
Анализ данных показал, что объем продаж упал на 2000 единиц, но это не вызвало пропорционального падения переменных затрат. В результате их доля повысилась с 65,7%, запланированных бюджетом, до 75,9%, что привело к сокращению доли маржинального дохода в выручке с 34,3%, запланированных бюджетом, до 24,1%.
Сопоставление относительных и абсолютных показателей дало реальную картину, но взаимосвязь между изменением показателей в результате изменения объема производства (сокращения) не получила освещения. Это возможно прояснить только с помощью гибкого бюджета.
Гибкий бюджет приспособлен к меняющемуся объему производства, его можно использовать как в предплановом (для целей планирования), так и в послеплановом периоде (для аналитических целей). При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж, при анализе — оценить фактические результаты (таблица 22).
Таблица 22
Анализ выполнения плана за месяц г.
Показатели | Фактически | Отклонение (гр.1 -гр.З) | Гибкий бюджет | Отклонение в объеме продаж (гр.З-гр.5) | Статичный жесткий бюджет |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
Выпуск, ед. | 10000 | — | 10000 | -2000 | 12000 |
Выручка (объем продаж), д. е. | 720000 | 20000 | 700000 | -140000 | 840000 |
Переменные расходы, Д. е. | 546600 | 86600 | 460000 | -92000 | 552000 |
Маржинальный доход, Д. е. | 173400 | -66600 | 240000 | -48000 | 288000 |
Постоянные расходы, Д-е. | 172000 | -4000 | 176000 | — | 176000 |
Операционная прибыль, _ | 1400 | -62600 | 64000 | -48000 | 112000 |
Отклонение от гибкого бюджета — 62 600 д.е.
Отклонение в объеме продаж — 48000 д.е.
Отклонение от статичного бюджета — 110600 д.е.
В таблице графа 2 предназначена для сравнения фактических результатов с гибким бюджетом. Отклонение от гибкого бюджета по операционной прибыли определяется разницей между фактической прибылью и прибылью по гибкому бюджету (1400-64 000 = -62 600).
Гибкий бюджет составлен умножением выпуска на удельные значения показателей, соответственно на 70 д.е., 46 д.е., 24 д.е., постоянные (общепроизводственные) расходы взяты в сумме 176 000 д. е. за месяц.
Таким образом, отклонение по прибыли, рассчитанное путем сравнения фактических данных с данными жесткого (статического) бюджета, равное 110 600 д.е., состоит из двух частей: отклонения от гибкого бюджета (62 600 д.е.) и отклонения в объеме продаж (48000 д.е.).
При определении характера отклонений необходимо учитывать влияние изменения затрат на бюджетные результаты. Так, объем производства (продаж) может оказаться выше запланированного (и это будет благоприятным отклонением для выручки), но цена продажи ниже (неблагоприятное отклонение гибкого бюджета для выручки). Превышение фактического объема продаж может вызвать более высокие, чем планировалось, прямые материальные затраты. Это естественно, так как затраты на основные материалы относятся к прямым, переменным затратам. Но, если материалы закупались по цене, превышающей предусмотренную бюджетом, или фактические удельные расходы материалов оказались выше нормативных, это вызовет неблагоприятное отклонение от гибкого бюджета.
Причины таких отклонений требуют специального анализа, основанного на более глубокой детализации информации.
Денежные потоки становятся прозрачными
В большинстве компаний договоры распределены по времени, а обязательные платежи фиксированы по датам. Это создаёт дисбаланс: вроде бы денег должно быть много, но они постоянно куда-то уходят.
Графики обязательных платежей наглядно показывают обязательства бизнеса. При поступлении денег статистика меняется в реальном времени.
Стандартная визуализация бюджета в виде таблиц не всегда позволяет взглянуть на ситуацию в целом. Поэтому бизнес чаще обращается к системам управленческого учёта.
Допустим, у предприятия есть ряд обязательств. Обязательные платежи вроде аренды можно запланировать на год вперёд. Прочие платежи выстраиваются по приоритетности. Это поможет понять, какую оплату провести в первую очередь, и защитит компанию от трат средств без ведома руководителя.
Кому подходит
Все предприниматели занимаются бюджетированием, например, когда ведут базовую оценку доходов и расходов. Принципиальный момент кроется в детализации и сознательности этого процесса. Малому бизнесу относительно легко отследить финансовые потоки, но средним и крупным предприятиям не обойтись без специальных программ и финансистов.
Если ресурсы компании ограничены, ей нужно бюджетирование. Иными словами, оно полезно всем бизнесам.
Бюджетирование не бюрократическая процедура, а инструмент контроля за ресурсами, эффективностью подразделений и достижению планов.
Среди менеджеров ходит штамп «бюджет является количественным выражением целей компании». Дальнейшие уточнения будто не нужны, но на деле фраза маскирует разлад в бюджете и стратегических целях.
Допустим, предприятие планирует открыть представительство в новом регионе. Странно, если руководитель выделит на эту цель миллион рублей и скажет «жду результат через месяц». Скорее понадобится система подсчёта: возможные помещения, их стоимость, затраты на обучение нового персонала, закупка оборудования и т.д.
Открывая заведение общепита или ритейла, я знаю, сколько там будет ластиков и тряпок для мытья пола. В работе с сотрудниками четко прописываю, кто за что отвечает, за что получает деньги.
Дмитрий Потапенко
Экономист
Бюджетирование решает три основные задачи:
Объективно оценить результативность
Иногда реальные показатели сильно превышают запланированные и это должно насторожить. Особенно, когда отчётность концентрируется на товарообороте. Раньше «головной болью» розницы были директора магазинов, которые снижали цены на товары в конце периода.
Управленческий контроль поможет объективно оценить цели бизнеса и выстроить систему их оценки.
Планировать доходы и расходы
Эффективное бюджетирование возможно, когда доходы и расходы прозрачны. Пока компания небольшая у неё не возникает затруднений с планированием. С расширением производства, штата и открытием точек продаж становится очевидно, что каждое подразделение старается перетянуть «одеяло» бюджета на себя. И это нормально, только ресурсы ограничены, поэтому логичнее заранее продумать их распределение.
План-факт отслеживается в реальном времени
Без контроля бюджетирование превращается в бюрократическое упражнение. По нашим данным, в среднем компании анализируют план-факт раз в 1,5 месяца. Может показаться, что этого достаточно. Допустим, за этот период произошли перерасходы по статьям, подразделениям и проектам. Как следствие, предприятию придётся пересмотреть планы, искать выход из ситуации.
В сервисах управленческого контроля план-факт заполняется автоматически. Сотрудники вводят данные, и они попадают в дашборд. При необходимости фильтры позволят отследить подразделения компании. Программа учитывает статьи, по которым есть платежи, даже если по ним не был заполнен бюджет.
Распределить ресурсы
Когда бизнес заранее знает какими ресурсами обладает, превышения бюджета очевидны на стадии планирования. У руководства появляется время и информация, чтобы разобраться в ситуации.
Ресурсы всегда ограничены. Если их не рассчитывать, предприятие может столкнуться с кассовыми разрывами и в худшем случае с остановкой производства. Предусмотреть все риски заранее вряд ли возможно, но реально посчитать сколько денег нужно каждому подразделению компании. Полученная сумма включает и запланированные платежи.
Задача бюджетирования — соотнести цели бизнеса с ресурсами, предусмотреть издержки и определить показатели, которые будут говорить о достигнутых результатах.
Трудно представить сценарий при котором бюджетирование противопоказано предприятию или производству. Когда человек открывает счёт в банке, то сразу устанавливает приложение — чтобы следить за расходами, поступлением денег и устанавливать финансовые цели. С бизнесом похожая логика.
Можно выделить три главных преимущества бюджетирования: