Гибкий.ру Организационные структуры предприятия: что это такое?
Организационная структура — это модель, формирующая иерархию внутри компании. Она схематично выражает направления работы компании, взаимосвязь сотрудников и распределение ответственности, прав и обязанностей.
Модель напрямую зависит от целей и задач бизнеса, участников, бюджета и других факторов. Поэтому организационные структуры организации могут быть разными. Но они всегда основываются на трех базовых элементах:
- Управление. Важно понимать, кто и за какие решения отвечает. Определить одного лидера или нескольких управляющих, которым вверят отдельные сферы ответственности.
- Внутренний порядок. В компании есть свои правила, отвечающие ее концепции. Политика фирмы может включать любые пункты: этикет общения, дресс-код, принципы управления, система решения конфликтных ситуаций и т.д. Некоторые пункты можно включить в корпоративные документы. Другие могут быть негласными.
- Распределение обязанностей. Структура показывает, какие задачи выполняют отдельные сотрудники, отделы, управляющие, директора и все остальные субъекты фирмы.
Структура формируется в любом случае. Если бизнес не разработает модель управления специально, порядок сложится автоматически. Стоит уделить организационной структуре внимание, чтобы она учитывала все задачи предприятия и выполняла ключевые функции.
Адаптивные формы управления организацией
В книге “AdaptiveControl” К. Асторм и Б. Витеннмарк описывают особенности новых организационных структур, начало развития которых датируется 60-ми годами ХХ-века.
Органические формы управления легче адаптируются к рыночным изменениям и наукоемким задачам. Совершенная структура сочетает в себе одновременно адаптивные и иерархические преимущества.
Матричная форма считается сложной, но эффективно применяется в банках, IT-компаниях и наукоемких отраслях производства.
Коллективная работа специалистов над выделяемыми им высшим руководством проектами подразумевает креативный, концентрированный и всесторонний подход к решению задач.
Главы отделов направляют одного из своих сотрудников в команду, где задача состоит в применении своих профессиональных навыков, реализации общей политики компании и выполнении распоряжений непосредственного начальника. При этом во время работы над проектом на его руководителя возлагается полная ответственность за организацию работы и конечный результат.
Субконтрактинг обеспечивает рационализацию издержек и управления загруженностью производственных мощностей для контрактора, а компании, принявшие на себя обязательства по договору аутсорсинга, получают прибыль и улучшают имидж.
Бригадная (кросс-функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ – достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).
Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Кросс-функциональная структура
Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Варианты взаимоотношений сотрудников
Организационная структура организации построена на основе подчинения персоналу руководству. Взаимоотношения сотрудников для контроля над рабочими процессами делится на две категории:
- по обоюдному согласию. Такой тип коммуникации существует между сотрудниками, равными по должности и статусу. Благодаря возникновению доверительных отношений между сотрудниками, улучшается контроль рабочих процессов и выполнения распоряжений высшего руководства. Негативный момент такого типа коммуникации – возможность сговора сотрудников и саботирование рабочих процессов;
- непосредственный контроль. Такой способ организации предусматривает закрепление руководителя за каждой группой рабочих. Управленец осуществляет прямой контроль и корректирует рабочие процессы согласно распоряжениям высшего руководства.
Процесс контроля и коммуникации дополняется стандартами и нормами, которые разрабатываются в рамках конкретного предприятия. В качестве примера – контроль по уровню квалификации персонала или контроль за результатами работы по факту ее выполнения.
Организационная структура производства базируется на комбинации типов контроля и управления персоналом.
Вертикальная структура управления
Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.
Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.
Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.
В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.
Виды организационных структур управления предприятия
Организационную структуру предприятия определяют цели бизнеса. От них в первую очередь зависит, сколько участников/отделов/подразделений нужно фирме, какую продукцию или услуги она будет продавать, с какой аудиторией работать, как продвигать товар на рынке и другие аспекты. Поэтому существует несколько видов схем, включенных в разные типы.
Основные типы структур представим в таблице:
| Тип структуры | Характеристика |
|---|---|
| Формальная | Это официальный образ концепции конкретной организации. Модель взаимодействий между субъектами бизнеса согласно организационным документам компании. То, как должна выглядеть система управления и распределения обязанностей в должностных инструкциях, правилах внутреннего распорядка и т.д. |
| Неформальная | Это реальное положение дел внутри фирмы. Система взаимодействия между разными субъектами бизнеса, которая основана не на официальных документах, а на личных взаимоотношениях, договоренностях, привычках и других социальных и психологических факторах. |
| Механистическая | Такую структуру по-другому называют жесткой. В ней четко разграничены обязанности, системы управления замкнуты и подконтрольны высшим руководящим субъектам. Такая модель стабильна и всегда работает по четко обозначенной схеме, как механизм. |
| Органическая | В противовес предыдущему типу, в таких компаниях нет централизованного управляющего субъекта. Окончательные решения зависят не от обозначенного руководства, а от коллегиальных решений. Между разными отделами/сотрудниками преобладают не жесткие деловые, а партнерские отношения. Такая система гибкая и способна подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. |
| Традиционная | Это самая простая и привычная для небольших организаций модель. Субъекты управления распределены по цепочке, в которой обязанности и ответственность распределяются «сверху вниз». |
В каждом типе есть более узкие виды организационных структур предприятия. Рассмотрим основные.
Горизонтальная структура управления
Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.
Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.
По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.
В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.
Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.
Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.
Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).
Иерархический тип структур управления
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно – функциональная (линейная структура).
Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 2.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Цели функциональной подсистемы лежат в основе системы мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Иными словами, вопросы координации деятельности служб для достижения целей предприятия решают менеджеры только высшего звена управления.
Рис. 2.1.Линейная структура управления
Преимущества линейной структуры:
- • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- • четкая система единоначалия — вся совокупность процессов, имеющих общую цель, подчинена одному руководителю;
- • ясно выраженная ответственность;
- • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
- • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
- • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
- • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
- • большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- • перегрузка управленцев верхнего уровня;
- • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Иными словами, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Линейно-штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа (рис. 2.2).
Рис. 2.2.Линейно штабная структура управления
Достоинства линейно-штабной структуры:
- • более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
- • некоторая разгрузка высших руководителей;
- • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
- • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура представляет хорошую основу для перехода к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно-штабной структуры:
- • отсутствие четкого распределения ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
- • тенденции к чрезмерной централизации управления;
- • аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.
Таким образом, линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет в ограниченных пределах воплощать идеи современной философии качества.
Результатом организационного структурирования является состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.
Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры. По Минтцбергу, структура предприятия включает пять основных частей:
- • ядро;
- • сердцевина;
- • стратегическая вершина;
- • обеспечивающий персонал;
- • техноструктура (рис. 2.3).
Действующее (производственное) ядро включает объект управления, основными структурными элементами которого являются отделения, цеха, отделы, участки, отдельные исполнители. Основные задачи: обеспечение входа, преобразование входа в выход, распределение выхода, а также обеспечение прямой поддержки средней линии и стратегической верхушки.
К основным процессам действующего стержня относятся: производство, приобретение материалов, обслуживание заказов, хранение, упаковка, доставка и др.
Рис. 2.3.Пять основных частей предприятия
Стратегическая вершина возникает, когда предприятие растет и появляется необходимость в контроле. Основной задачей становится обеспечение эффективного выполнения предприятием его целей (миссии) и удовлетворения потребностей тех, кто имеет контроль или власть над предприятием.
Основные структурные подразделения — управляющие советы, совет директоров, президент, вице-президент. Основными задачами стратегической вершины являются: прямой контроль, управление границами и разработка стратегий предприятия.
Сердцевина — это связующее звено между действующим ядром и стратегической вершиной. Она возникает, когда предприятие более расчленено и стратегическая вершина не способна осуществлять прямой контроль над производственным ядром. Сердцевина имеет по содержанию те же задачи, что и стратегическая вершина, но не решает их в оперативном режиме. Кроме того, она получает данные о выполнении работы и передает их менеджеру высшего звена. К сердцевине относятся такие подразделения как отдел маркетинга, отдел продаж, производственный отдел, директор завода и т.д.
Задачей техноструктуры является определение правил и методов, норм и нормативов, которыми должны руководствоваться в работе другие подразделения и сотрудники предприятия. Она возникает, когда предприятие переходит на новый стандарт, чтобы гарантировать координацию действий. Основными задачами техноструктуры являются: адаптация организации к изменениям внешней среды; контроль и регулирование деятельности предприятия; анализ работы; планирование; управление персоналом.
К структурным подразделениям техноструктуры относятся: отделы персонала, обучения, информационных систем, планирования производства, финансовый и т.д.
Главные задачи обеспечивающего персонала — это обеспечение прямой поддержки основных задач организации. Обслуживающий штат состоит из специализированных подразделений, которые обеспечивают поддержку организации вне основной производственной работы: это юридический отдел, отдел паблик рилейшнс, отдел снабжения, отдел безопасности и др.
Пять основных частей предприятия представляют собой его движущие силы (пулы). Для стратегической вершины это лидерство; для производственного ядра — профессионализм; для техноструктуры — рационализация; для обслуживающего штата — кооперирование. Идеология предприятия должна помогать объединять все части вместе.
Специфические цели основных частей предприятия предполагают разнообразие видов организации внутри предприятия (фирмы).
Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между основными ее частями и распределение между ними прав и ответственности. В организационной структуре предприятия реализуются различные требования к системе управления. Одним из требований является взаимосвязь ключевых частей организации и видов организации, наиболее типичных для этих частей (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Соотношение частей и видов организации
Ключевая часть организации | Виды организаций | Координирующий механизм | Типы децентрализации |
Стратегическая вершина | Предпринимательская организация | Прямое наблюдение | Вертикальная и горизонтальная децентрализация |
Техноструктура | Машинная организация | Стандартизация рабочих процессов | Ограниченная горизонтальная децентрализация |
Ядро | Профессиональная организация | Стандартизация умений | Горизонтальная децентрализация |
Сердцевина | Диверсифицированная организация | Стандартизация результатов | Ограниченная вертикальная децентрализация |
Обеспечивающий персонал | Инновационная организация | Взаимная адаптация | Избранная децентрализация |
Стратегической вершине соответствует предпринимательская организация, которая характеризуется простой, гибкой структурой с небольшим штатом и средней иерархией. Деятельность лично контролируется исполнительным директором. Для организации характерно сильное лидерство, временами харизматическое и автократическое.
Характерные функции — запуск новых видов деятельности, выход из кризиса, осуществление скачка. Стратегия — свободная, но цельная и гибкая в деталях, формирующая лидирующие позиции предприятия в лидирующих нишах.
Машинная организация является противоположностью предпринимательской и характерна для техноструктуры. В основе структуры — централизованная бюрократия, формализованные процедуры, специализированные работы, резкое разделение труда, образование рабочих групп. Техноструктура загружена стандартизированной работой, но четко отделена от сердцевины. Обычно это большая, зрелая организация с рациональной технической системой, осуществляющей массовое производство, массовое обслуживание, а также организацию управления и безопасности. Для стратегий характерен процесс планирования, программирования для длительных периодов стабильности, включающих некоторые изменения. Стратегии редко прерываются случайными взрывами технологических скачков. Для машинной организации характерно сопротивление стратегическим изменениям, существуют сложности в отношениях среди работников руководящего центра (различия в системе ценностей, конфликты).
Профессиональная организация характерна для ядра предприятия. К типичным ее чертам относятся: минимальная техноструктура и иерархия средней линии, многочисленный обслуживающий персонал. Основой эффективного функционирования является создание системы, в которой задействованы профессионалы-индивидуалы, стандартизированные умения и навыки производственного персонала. Для профессиональной организации свойственны крупные стратегии, в целом очень стабильные, но продолжающие изменяться. Многое делается на базе профессиональных суждений, путем коллективного принятия решений и осуществления некоторых административных действий.
Для сердцевины свойственна диверсифицированная организация, которая ориентирована на рынок. Структура формируется из подразделений, объединяемых административным штабом. Подразделения действуют автономно и имеют систему контроля со стандартизованными выходами. Динамика структуры подразделений имеет тенденции к машинной конфигурации. Для больших и наиболее устоявшихся организаций динамика структуры тяготеет к выполнению функций придатка генеральной дирекции.
Генеральная дирекция (головной офис) управляет корпоративной стратегией как портфелем инвестиций. В свою очередь подразделения обычно имеют индивидуальную бизнес-стратегию, в основе которой лежит диверсификация рынка продуктов и услуг.
Диверсифицированная организация направлена на разрешение таких проблем интегрированной функциональной структуры, как распределение риска, перемещение капитала (вливание и изъятие его из бизнеса, слияние и поглощение).
Инновационная организация характерна для обеспечивающего персонала. Именно обеспечивающий персонал должен в сжатые сроки осваивать изменения во внешней среде для их распространения на все предприятие. К организационным конструкциям можно отнести советы и комитеты, организационные единицы, дополнительные силы для решения задач. В качестве инструментов используются бюджеты, счета, отчеты, бизнес-планы. Система контроля и обратной связи основывается на информации, человеческих взаимоотношениях, культуре организации, правилах, нормах. Особенно эффективна она при динамическом развитии организации. В силу того, что реализация обратной связи близка к информационной системе и системе контроля в организации, эти три компонента управления могут проектироваться совместно.
Линейная структура управления
Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).
В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).
Преимущества линейных структур управления:
- четкость управленческой функции;
- высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
- оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
- простота построения.
Недостатки линейных структур:
- низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
- высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
- высокая концентрация власти;
- высокие требования к квалификации руководителей.
Линейно – штабная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно – штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства линейно – штабной структуры:более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно – штабной структуры:недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.
Вывод: линейно – штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Матричная (программно-целевая) огранизационная структура.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Преимущества матричной структуры:лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; гибкое и эффективное использование персонала, специальных знаний и компетентности; относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – “хозяин” процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.
Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения); необходимость контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам; высокие требования к квалификации, деловым качествам работников, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Матричная организационная структура
Матричная организационная структура представляет собой адаптивную схему управления, повышающую эффективность предприятия и гарантирующую рациональное расходование ресурсов за счет тесного взаимодействия отделов посредством множественного подчинения.
Как правило, управляющих у такой структуры всего три:
- директор;
- начальники отделов;
- руководители проектов.
Такое название данный вид организационной структуры получил из-за своего сходства с матрицей: каждый отдел управляется двумя линиями: начальником и руководителем.
На месте пустых ячеек находятся разнообразные подразделения, назначение которых зависит от направления предприятия.
Оптимизация функциональных организационных структур
Меры по усовершенствованию организационной структуры образовывают почву для каскадирования целей и основания системы целевого управленческого механизма.
Выход на высокие экономические показатели обеспечен предприятиям, что функционируют на основании современных бизнес моделей.
Оптимизированная функциональная организационная структура формируется на основе внесения изменений в процессы стратегического планирования. Оно состоит из целей, миссий и подготовки проектов.
Внедрение системы KPI приводит к небольшим изменениям персональной структуры и не повышает показателей предпринимательских рисков.
Разумеется, даже незначительные организационные трансформации следует учитывать и отражать в новой функциональной структуре бизнеса. Эти действия важны для того, чтобы созданная модель соответствовала организационному административному укладу.
Среди результатов оптимизации организационной структуры за счет внедрения ключевых показателей эффективности выделяют:
- четкое распределение полномочий и ответственности;
- закрепление руководства по структурным подразделениям;
- фиксирование мест всех сотрудников и организационных звеньев в программе функционирования фирмы.
Характер бизнес стратегии обуславливает степень реструктуризации компании, изменения направлений администрирования и финансовой политики.
Разработанная предпринимателем бизнес модель подразумевает поэтапное регулирование следующих организационных подходов:
- Процессный (обоснование целей и миссий предпринимательства, сортировка всех операций бизнес планирования, анализа внешнего экономического воздействия, мотивации, организации, контролирования).
- Администрирование. Разделение полномочий и ответственности за выполнение бизнес-процессов между субъектами руководящего и исполнительного персонала.
- Порядок финансирования. Он составляется, исходя из особенностей административного состава. Создается структура в виде иерархической последовательности пунктов финансовой ответственности.
Оптимизация такой системы достигается за счет регулярного анализа внутрикорпоративных потребностей, повышения квалификации кадров, реорганизации ключевых аспектов управления.
Организационная структура управления
Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.
Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.
Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.
Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.
В организационной структуре можно выделить два основных звена:
- управляемое звено (подчиняющийся объект);
- управляющее звено (руководящий объект).
Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:
- вертикальный (иерархический) тип управления;
- горизонтальный (органический) тип управления.
Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:
- иерархичность управления;
- четкое и полное распределение труда;
- преобладание вертикальных связей;
- наем на работу исключительно квалифицированных работников.
Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.
Органические или адаптивные структуры управления
Эти структуры стали развиваться примерно с конца 70-х годов прошлого века, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.
Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.
При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Принципы построения организационной структуры
Для разработки организационной структуры предприятия нужно учесть несколько факторов, при которых она будет эффективно работать и отвечать целям бизнеса:
| Разработка стратегии | Нужно определить, по какому пути пойдет бизнес. Включаем сюда все аспекты: продвижение и реклама, линейка продуктов и услуг, партнерство, инвестирование и т.д. Планируем стратегию по основным направлениям минимум на 4-5 лет. |
| Сегментация | Если компания работает сразу по нескольким направлениям, отличающихся между собой по ключевым показателям (целевая аудитория, ценовой сегмент, технология производства, инструменты продвижения и т.д.), их нужно сегментировать. Важно понимать, кто будет выполнять роль руководителя и подчиняться центральному органу напрямую. |
| Отделы и центры ответственности | Анализируем обязанности и задачи. Здесь нужно понять, как эффективно распределить нагрузку и какие субъекты нужны бизнесу — исполнительные органы, функциональные центры, проектные группы и т.д. |
| Виды деятельности и задачи | Определяем узкие направления деятельности, которые попадут в зону ответственности каждого субъекта. |
| Бизнес-процессы | Прописываем пути процессов до 2-3 уровня. Назначаем исполнителей и управляющих, выделяем ресурсы. |
| Взаимодействие между отделами, группами и другими субъектами | Устанавливаем управленческие связи, продумываем удобную коммуникацию, назначаем ответственных за конкретные процессы. Следим за централизацией управления, определяем порядок взаимодействия с руководством. |
| Корпоративная политика | Определяем внутренний распорядок, корпоративную этику. Формируем документы, инструкции, схемы, в которых детально прописываем функции и обязанности каждого субъекта. |
Чтобы схема соответствовала целям бизнеса, нужно учесть ключевые принципы построения организационных структур:
- Золотая середина между гибкостью и иерархией. В структуре важно учесть оба аспекта. С одной стороны, бизнес сможет адаптироваться к изменениям на рынке, запросам потребителей и внутренним непредвиденным обстоятельствам. С другой — четкое разделение ответственности и управленческие связи помогут избежать беспорядка и самоорганизовываться.
- Стабильность. Важно, чтобы внутренние процессы бизнеса были цикличны и налажены. Если компания способна адаптироваться за счет гибкости, она оперативно отреагирует на срочные задачи и изменения. Но если придется постоянно перестраивать работу и дорабатывать разные процессы, это замедлит работу и снизит производительность.
- Короткие каналы передачи связи. Чем проще разным уровням связаться друг с другом, тем быстрее будут решаться срочные вопросы.
- Рациональное распределение зон ответственности. В модели должно быть ровно столько субъектов, сколько требуется бизнесу. Чем меньше структурных элементов и чем конкретнее их обязанности — тем проще управление и оптимальнее расходы.
