Как внедрить Agile в крупной компании: опыт М.Видео и Альфа-Страхования | Rusbase

Описание конфликта

Верхняя ветвь:

• Чтобы «управлять нашим проектным бизнесом успешно» (A), мы должны «находить новых и поддерживать существующих клиентов» (B), ПОСКОЛЬКУ (A-B):

«В нашем бизнесе успех означает, что мы достигаем роста прибыли» и/или
«Новый бизнес — жизненная основа нашей компании».

• Чтобы «находить новых и поддерживать существующих клиентов» (B), мы должны «немедленно реагировать на клиентские запросы» (D), ПОСКОЛЬКУ (B-D):

«Срочные запросы не редки».
«Клиенты работают с поставщикам, которые реагируют быстро».
«Задержки, вызванные реакцией на срочные запросы, не подвергают опасности существующий бизнес».
«Клиенты привыкли к задержкам».
«Заканчивать проекты позже (или не в полном объеме) — установившаяся практика в нашей отрасли».

Рис. 1

Нижняя ветвь:

• Чтобы «управлять нашим проектным бизнесом успешно» (A), мы «не должны подвергать опасности наши взаимоотношения с существующими клиентами» (C), ПОСКОЛЬКУ (A-C):

«У клиентов хорошая память»;
«Клиенты «наказывают» нас за невыполнение сроков прекращением сотрудничества».

• Чтобы «не подвергать опасности взаимоотношения с существующими клиентами» (C), мы «не должны немедленно реагировать на клиентские запросы» (D’), ПОСКОЛЬКУ (C-D`):

«Немедленная реакция задерживает другие активные проекты».
«Немедленная реакция приводит к многозадачности».
«Многозадачность приводит к потере мощностей».
«Потеря мощностей вызывает еще большие задержки».

Если организация может сделать значительно больше с ее нынешними ресурсами, ее неиспользуемые мощности могут использоваться в качестве буфера, необходимого для выполнения срочных запросов. Трудность может состоять в том, как организовать и управлять таким подходом. Зарезервированные мощности не должны быть потрачены впустую, если не появилось никакого срочного запроса от клиентов.

Некоторые компании «создали» 50-100% защитные мощности (с существующими ресурсами) в своих проектных организациях и используют эти мощности, чтобы реагировать быстрее и производить больше.

Гибкая организация | студент-сервис

Модель гибкой организации была разработана рядом научно=исследовательских центров, занимающихся проблемами изучения кадров, в Великобритании, Италии и Германии. В ходе исследований были выделены два вида гибкости, которые могут стать основой для развития будущих организаций.

1. Гибкость численности членов организации. Речь идет о способности организации или ее подразделения регулировать (постоянно изменять) численность работников, принимающих участие в достижении значимых и декларируемых целей. Другими словами, организация должна быть способна полностью обеспечивать специалистамипрофессионалами отдельные участки работ, а после их окончания направлять работников на другие участки.

Причем здесь не имеется в виду случайный труд, наем работников лишь для решения конкретных проблем. Напротив, персонал организации может отличаться достаточным постоянством, обеспечивая достижение цели путем участия требуемого числа специалистов только на необходимых в данный момент участках работы.

Подобные организации характеризуются прежде всего:

четким планированием работ, без чего невозможны своевременная перегруппировка и изменение численности работников в отдельных подразделениях;
ориентацией в первую очередь на личность подчиненных, а не на решение поставленных задач, так как должен соблюдаться принцип соответствия статуса и роли всякому новому положению работника;
постоянно поддерживаемым балансом с внешней средой, что дает возможность загружать работой всех членов организации.

2. Гибкость функционирования организации.Организации будущего должны органично вписываться в систему рыночных и институциональных отношений. Любое изменение во внешней среде должно немедленно отражаться на всех основных компонентах организации.

Так, если в рыночном окружении организации произошли изменения (конкуренты нашли новые формы взаимодействия с потребителями – новые рекламные предложения, новые способы продвижения товаров на рынке, новые пути товародвижения или новые способы ценообразования, разработали новые товары или новые технологии), а организация не смогла обеспечить устойчивый баланс с внешней средой, адаптироваться к внешней среде, она будет вынуждена уступить свое место другим, более приспособленным организациям.

Для того чтобы добиться функциональной гибкости организации, необходимо выполнить следующие требования:

поддерживать сопряженность и взаимосвязи между всеми без исключения структурными единицами организации, благодаря чему любая инновация наиболее быстро распространится буквально по всем подразделениям организации;
осуществлять грамотную и обоснованную постановку целей и выполнять быструю их коррекцию в случае необходимости;
проводить четкое стратегическое планирование на основе изучения внешней среды организации;
снимать неопределенность в политической, экономической и культурологической областях деятельности организации;
обеспечивать высокую степень взаимозаменяемости работников в организации на основе обучения нескольким ролям.

Управление по системе Z. В 9.3 рассматривались наиболее распространенные виды управления современными организациями по системе X и системе Y, которые характеризуются многими недостатками и несовершенствами. Фактически оба эти вида управления в организациях бесперспективны. В связи с этим возникла необходимость разработки новой системы управления, соответствующей организации будущего.

Система управления Z предложена еще в 1939 г. американскими психологами К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом, которые разработали понятие анархического, или попустительствующего, стиля управления. Такой стиль управления подразумевает, что руководитель фактически полностью снимает с себя функции контроля и командования, отказывается от управленческой ответственности, а контролируя лишь конечный результат, подчиненные получают значительную самостоятельность.

При этом руководители используют в весьма незначительной степени только экспертную и информационную власть. Опыт последних десятилетий показал, что такой стиль управления эффективен для весьма ограниченного круга социальных групп в организации и немногих заданий, следовательно, и его нельзя признать стилем будущего.

Американский исследователь японского стиля управления У. Оучи наполнил стильZ новым содержанием (1981). Постепенно этот подход к деятельности руководителя расширился и конкретизировался, получил название теории Z. По своему содержанию теория Zпредставляет собой соединение основных положений японского и американского подходов к управлению организацией.

Основой теории Z и соответствующего практического способа управления является положение о том, что участие рядовых работников в принятии управленческих решений – ключ к наиболее эффективному управлению и повышению производительности труда. Наибольшая эффективность деятельности организации достигается через доверие, такт и близость. Именно эти три составляющие являются основными компонентами подхода Z.

Для этого подхода характерны:

коллективное принятие решений;
индивидуальная ответственность;
низкий уровень контроля и продвижение;
неформализованная процедура оценки.

Но управление по теории Z не означает только доверие и близость руководителя к подчиненным; предполагается гибкий подход к управлению коллективами организации, например, в таких ситуациях, когда надо добиться участия членов организации в управлении, если они не в состоянии понять существо проблемы, или добиться понимания подчиненными действий руководителя, если у него нет времени для принятия решения.

Ясно, что даже при самом высоком уровне культуры подчиненных он не всегда в состоянии участвовать в решении управленческих проблем. В связи с этим более перспективным кажется управленческий подход, использующий основные управленческие стили, разработанные Р. Лайкертом (рис. 64).

Основной ориентацией (или вершиной) управленческого воздействия на подчиненных является ориентация на партисипативность (участие в принятии управленческих решений). Однако культура работников, дефицит времени для принятия управленческого решения, содержание и сложность выполняемой работы могут не позволить применять этот действительно эффективный стиль управления, и любой руководитель подтвердит это утверждение.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что руководитель должен применять все стили в зависимости от складывающейся ситуации, но постоянно стремиться подойти вплотную к партисипативному стилю управления. Таким образом, руководитель, действующий в рамках данной теории, в своей работе должен стараться объяснять стили управления (сместить их вправо по шкале Р. Лайкерта, рис. 64).

Единственными способами реализовать такую стратегию являются следующие:

постоянная работа по повышению делового и эмоционального уровня деятельности подчиненных;
создание коллектива единомышленников;
привлечение работников к решению управленческих задач.

Последовательный переход от жестких, авторитарных методов управления к методам коллективного принятия решения путем изменения рабочей ситуации представляется наиболее прогрессивным подходом к деятельности руководителей в современной организации. Применение такого подхода может рассматриваться как одна из особенностей организаций будущего.

Самоорганизующиеся структуры.По мере развития теории и практики управления все больший интерес вызывают идеи самоорганизации в управлении организационными процессами, которые многие исследователи считают основой устройства организаций будущего. Так, американский социолог Г. Морган пишет: <…время <организованных организаций> прошло… основная компетенция менеджера заключается в осознании важности самоорганизации и всемерном стимулировании ее>. В данном случае наиболее важно ответить на вопрос, каким образом в формальных организациях можно воспроизвести самоорганизующиеся структуры.

Если такие структуры воспроизводить сверху силами профессиональных управляющих, возникает сложность соотнесения целенаправленного организующего воздействия, которое ожидается от управляющих организации, с внутренним, не подверженным внешнему управленческому воздействию стремлением членов организации к сохранению существующего культурного, технологического, политического порядка, который они считают единственно правильным и необходимым для удовлетворения собственных потребностей.

Говоря о характере самоорганизации, следует отметить прежде всего, что этот феномен должен рассматриваться как разновидность процесса организации, упорядочения, приводящего к установлению определенного устойчивого качества социальных связей внутри организационных структур. Кроме того, самоорганизации присущи такие качества, как автономность, самоподдержание и активность.

Могут рассматриваться два варианта самоорганизации:

как результат спонтанного формообразования на основе инициативной кооперации работников (членов организации). Этот вариант характерен для организаций с высокой культурой производства, высокой готовностью и стремлением работников к достижению целей организации проявляется, например, во внутрифирменном предпринимательстве или спонтанном образовании высокопродуктивных рабочих или исследовательских групп. В настоящее время это явление наблюдается в организациях, где работники обладают высоким творческим потенциалом, стремятся реализовать свои высшие потребности в рамках организации;
целенаправленно создаваемое образование автономных структурных единиц, управление которыми осуществляется самими участниками без вмешательства руководства. Этот вариант встречается сейчас более часто в виде достаточно автономных команд, автономных групп, кружков качества и т.д.

Эти структурные единицы создаются в недрах управления организацией, затем налаживаются механизмы самоорганизации и создается соответствующая нормативная база, что свидетельствует о завершении деятельности управляющих. Подсистема сама не только удерживает существующее состояние, но и развивается на основе совместной деятельности исполнителей.

Позиция руководителя.Поскольку организация представляет собой действующую систему, все ее части взаимосвязаны, и если даже незначительные изменения коснутся небольших подразделений, все остальные структурные единицы так или иначе прореагируют на это.

В связи с этим для перехода к самоорганизации руководители всех подразделений организации должны:

рассматривать самоорганизацию в своем подразделении не как самоцель, а как средство решения жизненно важных проблем;
стремиться доказать подчиненным стратегический статус нового направления развития, требующего серьезной работы. Они должны понимать, что это не кратковременная акция или дань моде, а долговременная цель для всей организации;
довести до сознания подчиненных тот факт, что положительный результат не может появиться немедленно. Новый тип взаимоотношений даст положительный эффект только в том случае, когда он будет интегрирован в организацию, укоренится, будет принят членами организации;
делать акцент на убеждающее, информационное, экспертное воздействие на поведение подчиненных, так как самоорганизацию невозможно ввести приказом. В связи с этим упор делается на обучающие и разъясняющие коммуникативные связи руководителя с подчиненными с минимальным участием властного компонента. Большое значение имеет также демонстрация эффективности внедрения новых норм и отношений, для чего можно приглашать консультантов;
формировать новое видение управленческой ситуации у работников организации, создавать и поддерживать устойчивые установки на самостоятельное решение проблем у членов социальных групп. При этом должно создаваться впечатление, что управленец <обслуживает> своих способных и самостоятельных подчиненных;
перенести акцент деятельности руководителей с функции контроля на выполнение координирующей, направляющей и экспертной функций. Жесткая контролирующая власть руководителя в условиях самоуправления оказывается неэффективной. Установки, знания, навыки и культура работников. Самоорганизация возможна только в условиях высокой степени зрелости работников и культуры (совокупности норм и ценностей), ориентированных на творчество, самоутверждение и престиж собственной деятельности.

Для перехода на самоорганизацию работники должны:

быть способны самостоятельно устанавливать для себя ориентиры деятельности и находить пути их достижения;
владеть основными технологиями в организации в такой степени, чтобы минимизировать контроль руководителей за деятельностью членов организации;
располагать достаточными знаниями о социальной значимости производимого продукта, о его последующем применении;
представлять содержание ролевых требований к другим работникам, с которыми они могут сталкиваться в ходе выполнения заданий. Знание ролей других позволяет работникам органично включаться в деятельность организации.

В организациях будущего все эти качества должны постоянно воспитываться и развиваться. Любую организацию <можно представить как пучок умений, навыков и компетентностей>. Именно суммой навыков определяются как взаимоотношения между членами организации, так и их ценностные ориентации.

Выполнение всех этих условий дает возможность для совмещения целей заданий и целейориентаций. При этом работники способны не только самостоятельно выполнять задания и контролировать ход работ, но и желают делать данную работу. Эти обстоятельства способствуют появлению у членов организации стремления к самостоятельной деятельности, заинтересованности в качественном результате своей работы, а в конечном итоге формируются совместные ценности.

Органичная включенность работников в организацию.Понимание ролей других членов организации и наличие совместных ценностей неизбежно приводят работников к ощущению ингруппы. Как известно, члены ингруппы говорят о своем коллективе <мы>, считают своим только его, ставят его достаточно высоко по отношению к другим коллективам, проявляют ингрупповой фаворитизм, т.е. всегда оказывают поддержку членам ингруппы независимо от складывающейся ситуации, испытывают чувство патриотизма по отношению не только к организации, но и к конкретному коллективу.

Каждый член такой организации находится во взаимозависимости по отношению к другим работникам. При органичном включении в организацию эта взаимозависимость становится не просто обязательной, но и желательной. Индивид не теряет собственной индивидуальности, но вместе с тем он чувствует себя неотъемлемой частью коллектива.

Это состояние характеризуется ощущением значимости собственной роли и наличием корпоративного духа, причастностью работника к общим для всей организации процессам. В этом случае член организации будет не только контролировать свою деятельность, но и осуществлять неформальный контроль через групповое давление за деятельностью других членов организации.

Гибкость организации (enterprise agility)

Масштабирование гибкости сквозь границы подразделений, департаментов, организации и даже между организациями.

Мы только сейчас начинаем воспринимать Гибкость Организации как отдельный домен. За последние 20 лет, по мере того как отдельные команды становились Agile, главным фактором, ограничивающим масштабирование, были другие команды из того же подразделения.

«Организация может стать настолько гибкой (Agile), насколько гибким (Agile) является ее самое консервативное подразделение!» — Evan Leybourn, Evan’s Theory of Agile Constraints

О Гибкости Организации речь заходит тогда, когда возможность работать в соответствии с принципами Agile появляется на уровне многих команд или подразделений. С точки зрения систем, она способна помочь вам увидеть работу вашей организации как непрерывный поток: есть «труба» с потребностью на одной стороне и поставкой ценности пользователям на другой, и где-то на этом пути у потока возникают препятствия.

20 лет назад это были IT-департамент и команды разработки. И это одна из причин, почему Agile развился именно в этих областях. Но сейчас это другие ограничения, требующие более широкого взгляда. В каждой организации они свои, но, по моему опыту, офис управления проектами, отдел кадров, отделы продаж или управления финансами являются следующими кандидатами на внедрение Agile.

Это непростые проблемы и они требуют решения. Вам необходимо помочь этим подразделениям перестроить свою культуру и привить им Agile-мышление, а также предложить им подходящие практики, которые обеспечат Техническую Гибкость и будут корректно встроены в их рабочий контекст. Это ключ к достижению Гибкости Организации и, в конечном счете, истинной Business Agility.

Клиент (customer)

Сердце Business Agility — это без преувеличения самая важная причина существования организации — наш Клиент.

Клиент — очень широкое понятие. В зависимости от контекста это может быть платежеспособный клиент частной компании, гражданин для организации государственного сектора или абстракция (вроде «среды» или «сообщества») для некоммерческой организации. Возможно даже, что вашим клиентом является подразделение вашей же компании.

Однако, в этом случае необходимо не забывать про контекст Потока ценности (Value Stream) в целом и конечного клиента, вместо выполнения поставки некоему подразделению, несмотря на то, что так это описывается в отчетности организации. Вне зависимости от того, кем являются наши клиенты, все они имеют одно общее свойство. Они обеспечивают нам цель.

Очень часто компании забывают, что деньги не являются самоцелью. Мы получаем прибыль, чтобы продолжать следовать истинной цели — служить своему клиенту. Возьмите, например, семейного врача. Большинство людей идут в медицину не для того, чтобы делать деньги — они становятся врачами, чтобы спасать жизни. И зарабатывают деньги для того, чтобы продолжать спасать жизни.

«Прибыль — это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать» — Фредерик Лалу

Мы поместили Клиентав центр модели не только потому, что клиент является причиной того, что мы делаем то, что делаем, но также потому, что очень долгое время он находился в тени. Посмотрите на свою организационную структуру — есть ли там клиент? Очень часто на словах организации называют клиента своим самым важным активом, но оставляют его невидимым.

То, что Клиент находится в центре, не означает, что клиент всегда прав или что сотрудники или другие заинтересованные лица менее важны. И получение прибыли остается важным всегда. Наличие клиента в центре означает, что практически все, что мы делаем, крутится вокруг него.

Лидерская гибкость (leadership agility)

Отношения отдельных участников между собой и с руководством в рамках Agile-организации.

Начните воспринимать каждого сотрудника организации как лидера, вне зависимости от его формальных полномочий. Тут вам на помощь придут модели Лидерство как служение (Servant Leadership) или «управление из середины» (leading from the middle).

Несмотря на имеющиеся сходства с традиционным менеджментом, отличия становятся очевидными, когда команда (при участии, возможно, Владельца Продукта), начинает сама решать и отвечать на вопрос «что делать». От Agile-лидеров требуются способность вдохновлять, указывать направление, ориентировать команды на бизнес-результаты, убирать барьеры и проводить коучинг/менторинг команд.

На передовой Business Agility и, в частности, Лидерской Гибкости, находится концепция полной самоорганизации — команд или подразделений без менеджеров. И хотя это требует высокого уровня гибкости по всем доменам Business Agility, самоорганизация, по словам Питера Друкера, определяется так:

«Каждый участник видит себя «менеджером» и берет на себя все, что является ответственностью менеджера: ответственность за свою работу и работу группы, за свой вклад в производительность и результаты всей организации в целом и за социальные задачи своего рабочего сообщества».

Наконец, не забывайте, что Agile-лидеры (которые формально могут не быть менеджерами) — это те, кто ведет организацию к Business Agility. Они помогают направлять всю организацию к единой цели, вдохновлять отдельных участников или команды и вносить корректировки в процесс по мере необходимости.

Обучение (learning mindset)

Организации, которые позволяют себе экспериментировать, быстрее обучаются и скорее достигают успеха.

Обучение является неотъемлемой частью Agile-организации на всех уровнях, начиная от небольших частных вопросов (например, «почему конкретную фичу сложно продать клиентам и как можно это изменить») и до крупных системных проблем («основываясь на этих новых данных, нам необходимо полностью перестроить нашу модель управления»).

Целью мышления, построенного на Обучении, является непрерывное улучшение (continuous improvement). Циклы обратной связи, такие как «инспекция и адаптация» (inspect & adapt) и ретроспективы, позволяют командам, подразделениям и организациям улучшать не только то, что они делают, но и (что не менее важно) как они это делают.

Ключевыми в Обучении являются возможности для экспериментов, быстрые провалы (с малым «радиусом поражения») и быстрое восстановление после них. Провал не должен восприниматься как ошибка — скорее, как возможность научиться чему-то новому.

Организации могут обеспечить «безопасные провалы», позиционируя их как часть ежедневной работы, а не то, за что могут отругать или осудить. Некоторые организации идут еще дальше и вводят формальные или неформальные механизмы поддержки обучения, например Failure KPI’s, параллельные эксперименты (с выбором наиболее производительного варианта) или просто организуя рабочую среду таким образом, что провалы легко выявляются, признаются и вознаграждаются.

Свой путь

Помните, что цель этой модели — не указывать «как», а помочь вам на вашем собственном пути к Business Agility. Это означает, что практики, фреймворки и ценности вашей организации должны соответствовать самой природе Business Agility, а ваша бизнес-стратегия в целом должна соотноситься со всеми девятью доменами.

И хотя это путешествие не имеет конца, первое, с чего нужно начать — это понять «зачем». То, что определяет вашу компанию и ее цель, во многом определяет и то, как вы работаете вместе, как взаимодействуете и как создаете ценность для своих клиентов. На каждом шаге вашего пути каждый домен будет иметь свою степень свободы.

Это непростое путешествие. Сама природа перехода к Business Agility может иметь глубокое влияние на ваших сотрудников. Но вдохновляющие лидеры, прозрачные коммуникации и общие цели для всей организации способны сделать чемпиона из любого сотрудника. При этом в вашей организации будут люди, которые не захотят работать в такой модели и уйдут — нет смысла осуждать их, возможно, им просто ближе другие методы работы. Все сотрудники достойны уважения и понимания, и даже те, кто уходит — не исключение.

Однако, несмотря на всю сложность трансформации, преимущества перехода к Business Agility неоспоримы. Начиная от возможности быстро реагировать на вызовы конкурентов, обвалы рынка и изменения потребностей клиентов. Вообще говоря, Agile-организация может не просто отвечать на изменения извне — вы можете сами быть изменением и рушить устоявшиеся шаблоны в условиях неустойчивого и непредсказуемого рынка.

Гибкость бизнеса приводит к росту удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, снижает накладные расходы на управление и операционные расходы в целом. И, наконец, поскольку Agile-организация движима целями, вы станете более отзывчивыми к своим клиентам или даже в более широкой перспективе.

Структурная гибкость (structural agility)

Отношения между отдельными участниками, командами и подразделениями, с целью создания Agile-организации.

Простая иерархическая пирамида больше не работает. В этом домене на сцену выходят Бирюзовые Организации, описанные Фредериком Лалу, и три закона Стива Деннинга (закон небольшой команды, сети и клиента). Здесь необходимы такие техники, как Системное мышление и Теория Ограничений (включая Evan’s Theory of Agile Constraints).

Как бы они ни назывались, все Agile-команды имеют определенное число общих характеристик. Все они являются небольшими, кросс-функциональными и сформированы вокруг ценности для бизнеса, в противовес традиционным функциональным командам, сгруппированным по компетенциям.

Чтобы достичь успеха, участники команды должны обладать четырьмя «А»: Alignment (Согласованность), Autonomy (Автономность), Authority (Полномочия) и Accountability (Ответственность). В зрелых организациях Agile-команды являются самоорганизующимися и имеют все полномочия, чтобы самим определять задачи, которые должны быть сделаны для достижения заявленных целей и результатов. Это требует от команды высокоуровневого взаимодействия и воспитывает сильных и многопрофильных специалистов.

Связи между командами отражают структуру организации в целом и являются индикатором гибкости бизнеса. Они могут составлять иерархическую модель (иногда называемую трайбами) или более плоскую, сетевую модель, где связи создаются динамически вдоль Потока ценности (Value Stream).

В любом случае, такие связи группируют команды вокруг ценности для бизнеса, а не функций. Зрелые Agile-организации идут в разрушении внутренних границ еще дальше. Например, они включают представителей отделов продаж, маркетинга, финансового или операционного департаментов, напрямую в соответствующие кросс-функциональные команды, там, где это необходимо.

Гибкие материалы: Business Agility в организации - как создать? -