Гибкие организационные структуры – Сравнительный анализ организационных структур

• Отделения

• Суботделения

• Суперотделения

• Штаб-квартира

• Офис главного руководителя

• Достоинства и недостатки управленческой структуры с отделениями

Формирование производственных комплексов вместо отдельных предприятий привело, как уже говорилось, к построению организации по дивизиональному принципу. Ему соответствует горизонтальная структура управления на основе отделений. Под ними понимаются обособленные группы предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, объединенных общим руководством. Отделения крупной фирмы имеют право свободно распоряжаться ресурсами, выбирать рынки сбыта, партнеров, полностью отвечают за результаты своей деятельности,

Исходя из общефирменных задач, отделения на основе прогнозов сбыта разрабатывают производственные программы входящих в них предприятий, координируют производство и реализацию продукции, кадровую работу, научные исследования, осуществляют финансовый контроль.

Суботделения, появившиеся в 1970-х гг., управляют производством и сбытом ограниченных наименований продукции. Находясь ближе всего к потребителям, лучше зная спрос, они быстрее к нему приспосабливаются. Для этого они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью.

В наиболее крупных фирмах, прежде всего тех, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений в свою очередь объединяются в группы, называемые суперотделениями. Последние осуществляют координацию работы отделений и непосредственно подчиняются руководству организации, обычно одному из вице-президентов.

В суперотделениях сосредоточены такие (функции, как управление сбытом, финансовый контроль, долгосрочное планирование, организация и стимулирование научно-исследовательских работ. Прежде эти вопросы находились в ведении высшего руководства.

Во главе управленческой структуры с отделениями находятся штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие такие функции, как прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Единство функциональных служб обеспечивается подчинением их групп соответствующим вице-президентам.

Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой — Совет Директоров или ее Правление. Их основная задача состоит в разработке политики и стратегии организации, контроле за прибыльностью и финансами.

В целом структура управления с отделениями более гибка, чем функциональная, позволяет быстрее реагировать на изменения, приближает принятие решений к исполнителям:. Но наряду с достоинствами она имеет немалые недостатки. Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25—30% общей численности работников), а соответственно и расходов на его содержание.

Поскольку руководство отделений и особенно суботделений большую часть времени тратит на текущие проблемы производства, ему некогда заниматься организацией научных исследований. В результате этого они ведутся несогласованно, имеют невысокую эффективность.

КРАТКИЕ ИТОГИ

Отделение — обособленная группа предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров. Отделения могут состоять из суботделений и, в свою очередь, объединяться в суперотделения.

Структура управления по отделениям имеет в основе дивизиональную организационную структуру.

Во главе структуры находятся самостоятельно существующие штаб-квартира и офис главного руководителя.

• Матричная, проектная, программно-целевая управленческие структуры

• Двойная управленческая структура

В современных условиях, наряду с функциональной управленческой структурой и структурой управления на основе отделений, все более широко используются гибкие структуры — матричные, проектные, программно-целевые. Они также являются надстройкой над соответствующими организационными структурами, о которых говорилось в предыдущей главе.

В рамках матричной структуры все сотрудники одновременно подчиняются двум руководителям, задачи которых четко разграничены. Руководитель подразделения выполняет чисто административные функции: обеспечивает выполнение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр. Руководитель временной проектной (творческой) группы, например главный конструктор, театральный режиссер и т.п., отвечает за содержательную сторону дела и ожидаемый результат.

Так, в корпорации каждый управляющий отделением одновременно может быть подчинен двум вице-президентам — отвечающему за выпуск определенного продукта и отвечающему за работу на данной территории.

Матричное управление имеет немало достоинств. Оно обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, ее быстрое приспособление к меняющейся ситуации за счет возможности оперативно переключать ресурсы с одной задачи на другую, позволяет руководителю проекта не отвлекаться на административные и хозяйственные дела.

Но едва ли не самое главное достоинство матричного управления заключается в том, что руководители подразделения и проекта (творческой группы) делят между собой управленческие функции и как бы уравновешивают притязания друг друга. Это придает процессу управления большую стабильность и ослабляет бюрократизацию.

В то же время, матричные структуры сложны, громоздки, а двойное подчинение работников делает их конфликтными. Ведь каждому исполнителю приходится одновременно выполнять требования двух руководителей, далеко не всегда имеющие одинаковую направленность.

Поэтому такие структуры плохо приспособлены к работе в критических ситуациях, в условиях большого числа одновременно реализуемых проектов, требуют для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала.

По сути, близки к матричным программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах.

Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.

Однако программа может выполняться подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность. Тогда ее управляющие выступают лишь в качестве координаторов, согласовывающих работу этих подразделений. Сами же отдавать распоряжения они не имеют права, ибо исполнители административно им не подчиняются.

Координационные задачи в такой структуре могут возлагаться на отдельных лиц (например, главных специалистов), подразделения (диспетчерский или плановый отделы) , временные коллективные органы (комитеты),

Разновидностью программно-целевой структуры можно считать двойную структуру управления, получившую распространение в крупных западных фирмах. В ее рамках крупные корпорации создают стратегические хозяйственные центры (СХЦ), несущие ответственность за развитие стратегических зон хозяйствования (СЗХ), связанных с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков и пр. СЗХ охватывают группу стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), которыми могут быть одна или несколько поточных линий, цех, отдельное предприятие. В то же время, СХЕ не подчиняются административно СХЦ, а лишь выполняют их рекомендации.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Разновидности гибкой управленческой структуры:

1. Матричная — предполагает наличие двух руководителей, один из которых отвечает за содержательную сторону работы; другой — за организационную.

2. Проектная — имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной разовой задачи (реализацию проекта).

3. Программно-целевая — руководитель осуществляет координацию работы независимых подразделений, связанных с выполнением программы.

ВОЗЬМЕМСЯ ЗА РУКИ, ДРУЗЬЯ…

• Управленческое взаимодействие и его формы

• Коммуникационные каналы

• Коммуникационные структуры в управлении

Звенья управления соединены системой коммуникационных каналов. В совокупности они образуют вертикальный «срез» управленческой структуры. Посредством коммуникационных каналов осуществляется взаимодействие между ними. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

В рамках информационного взаимодействия участники управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений.

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим полномочия, распоряжения, инструкции, рекомендации, осуществляют контроль.

По своему назначению административное взаимодействие бывает координационным и интеграционным. С помощью первого, которое осуществляют такие органы, как комитеты, целевые группы и т.п., обеспечивается согласование интересов отдельных звеньев управления и их самостоятельные действия направляются в общее русло. С помощью второго происходит объединение частей управленческой структуры в единое целое и их подчинение руководящему центру организации.

Техническое взаимодействие между субъектами управления проявляется через их участие в организационной деятельности, например сборе, фиксации информации, хранении, выдачи документов, ведение делопроизводства и пр.

По характеру взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон, в процессе которых, например, руководитель отдает распоряжения подчиненному. Косвенное подразумевает, что одна сторона создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия. Здесь можно упомянуть различного рода правила, инструкции и пр.

Если при контактах между участниками управления отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах и в большинстве случаев руководители контактируют с исполнителями опосредованно, через кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей.

Сами коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возможностями: пропускной способностью, то есть реальным объемом и скоростью действий (например, передача сведений), которые могут осуществляться с их помощью за единицу времени, величиной возможных потерь информации и проч.

Другой характеристикой каналов является направленность коммуникации. Она может быть односторонней, когда, например, управленческая информация движется только в одном направлении — от источника к получателю (доска приказов, расписание занятий), или двусторонней, как, скажем, при беседе. Здесь возникает так называемая обратная связь, и получатель информации может продемонстрировать отправителю свое отношение к ней.

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — частных лиц. По формальным каналам осуществляется передача только официальной информации; по неформальным — как официальной, так и личной.

Если коммуникационные каналы соединяют разные уровни управления, они являются вертикальными. По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении — отчеты о проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления, — советы и рекомендации руководству.

Поскольку работники разных уровней не всегда, хорошо понимают и представляют себе работу друг друга, при обмене информацией между ними имеют место ее значительные потери. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз ее потери достигают 80%, а снизу вверх – 90%.

Коммуникационные каналы, связывающие управленцев одного уровня, называются горизонтальными. Они обеспечивают возможность оперативной координации текущих действий. Так как сотрудники одного уровня управления, даже работающие в разных подразделениях, лучше знают и понимают проблемы друг друга (не в последнюю очередь благодаря неформальным контактам), потери информации здесь не столь велики — обычно не более 10%.

Каналы, связывающие субъектов, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям организации, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления информационных и технических связей между участниками различных комитетов, комиссий, специальных групп, занимающих разные по уровню должности. Большинство таких каналов сегодня относятся к разряду неформальных или полуформальных.

Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его коммуникационную структуру. Последняя может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например к подразделению.

Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной, а само это звено выступает не только в качестве посредника, но источника и контролера коммуникаций.

В то же время, структура коммуникаций может быть полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, осуществляющих концентрацию и перераспределение информации, или децентрализованной, когда большая ее часть (обычно по содержанию второстепенная) минует центральное звено.

Наличие в коммуникационной структуре параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о ее сложности. Это дает гарантию, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. Но в сложной структуре заложена потенциальная возможность искажения информации.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Коммуникации — взаимодействие звеньев управленческой структуры. Взаимодействие бывает информационным, административным, техническим и осуществляется как непосредственно, так и опосредованно.

Коммуникационные каналы — «линии связи» между звеньями управления. Характеризуются направленностью (односторонние или двусторонние), пропускной способностью, величиной потерь. Могут быть горизонтальными, вертикальными, диагональными; формальными и неформальными.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Выберите наиболее подходящий вариант ответа на вопрос о том, что собой представляет управленческая структура:

— группа руководителей, организации;

— совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и должностей;

— оборудованный всем необходимым офис;

— система связей между руководителем и подчиненными.

2. Объясните, что лежит в основе формирования управленческих структур и какие факторы определяют их особенности.

3. Вспомните, что собой представляет норма управляемости, и покажите, насколько это понятие применимо к учебной группе.

4. Обсудите вопрос о том, какой тип управленческой структуры применяется в учебном заведении.

Глава VIII

Что такое – полномочия?

От чего зависят полномочия?

Кому быть главным?

Что позволено Юпитеру – не позволено быку

Кто кому подчиняется?

МОЖНО ЛИ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ХОЧЕТСЯ?

Если звенья производственной структуры связаны между собой технологически, то управленческие прежде всего — линиями полномочий.

Именно с полномочиями нам предстоит познакомиться в настоящей главе: узнать, что под ними понимается, чем определяется их объем в том или ином звене управления, как они распределяются в рамках организации, образуя вертикальный «срез» структуры управления ею, и какие проблемы в связи с этим возникают.

ЧТО ТАКОЕ ПОЛНОМОЧИЯ?

• Полномочия и способы распределения

• Иерархия полномочий

Когда субъекты действуют сами по себе, то вольны в своих поступках. Они по собственной инициативе принимают те решения, которые считают нужными, и ведут себя так, как им заблагорассудится.

Другое дело, если люди выступают как представители организации и решают стоящие перед ней задачи. В этом случае именно она определяет основные направления и рамки их служебного поведения. Происходит это путем предоставления официальных полномочий, то есть совокупности прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Прежде, когда организации были невелики, всеми полномочиями обладал собственник, который одновременно являлся ее главным управляющим.

Увеличение масштабов и сложности организаций приводит к тому, что ни один человек не в состоянии единолично руководить ими и решать все возникающие задачи. Во-первых, этих задач слишком много, а время у него ограничено, а во-вторых, они настолько сложны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.

В связи с этим руководителю приходится отдавать часть своих полномочий подчиненным. Это дает ему возможность освободиться от второстепенных задач и одновременно приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Первый основывается на единоначалии и разделении полномочий.

Единоначалие предполагает, что полномочия принимаются из рук только одного непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. Разделение же полномочий означает, что сам руководитель не вмешивается в текущие дела подчиненных, а лишь осуществляет общий контроль за ними. Таким образом, не допускается руководство «через голову» (вспомните известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала — не мой вассал»), а также подчинение нескольким руководителям одновременно.

В отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий — система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия всех нижестоящих сотрудников, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий всегда происходит сверху вниз по уровням управления. При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются. Аналогия с лестницей (лат. — scala) дала процессу распределения полномочий другое, более краткое название — скалярный.

В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их четкое распределение по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Эти ранги закрепляются юридически и являются показателями социального неравенства.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Полномочия — совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации

Иерархия полномочий — распределение полномочий по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры.

Основные способы распределения полномочий:

— единоначалие и разделение полномочий;

— множественное подчинение и поглощение полномочий.

ОТ ЧЕГО ЗАВИСЯТ ПОЛНОМОЧИЯ?

• Факторы, влияющие на величину полномочий

• Принципы распределения полномочий

Величина полномочий, сосредоточенных у отдельного субъекта, определяется многими обстоятельствами. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они больше и сложнее, тем значительнее должны быть полномочия тех, кто занят их решением. В условиях же простых постоянно повторяющихся задач больших полномочий работникам предоставлять не требуется.

Не нужны они и тогда, когда легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями людей, например квалификацией, опытом, образованием. Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять. И наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми их обладатель может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые им решения.

При распределении управленческих полномочий необходимо соблюдать ряд важных принципов.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения поставленных целей. Например, если в организации предстоит ревизия, лицо, ее проводящее, должно иметь возможность знакомиться со всеми финансовыми документами.

Во-вторых, полномочия каждого работника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это позволяет обеспечить четкое взаимодействие персонала. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, работники либо мешали бы друг другу, либо не имели возможности полностью выполнить стоящие задачи.

В-третьих, каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, работники обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая их руководителю, и полностью отвечать за свои действия и достигнутые результаты.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Обстоятельства, определяющие величину полномочий субъекта управленческой деятельности: сложность, важность решаемых проблем; личные особенности руководителей и исполнителей; состояние морально-психологического климата.

Принципы распределения полномочий: достаточность для выполнения задания; увязка с полномочиями других лиц; знание «линии» полномочий и ответственности; обязательность самостоятельных действий в рамках полномочий.

КОМУ БЫТЬ ГЛАВНЫМ?

• Централизация и децентрализация управленческих полномочий: достоинства и недостатки

• Факторы, определяющие их соотношение

Полномочия в организации обычно распределяются неравномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что высшие руководители располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем. При полной же децентрализации каждый будет действовать на свой страх и риск независимо от других, и организация может потерять управляемость. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно децентрализации в другом.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов. Чем меньше ресурсов и больше желающих их получить, тем на более высоком уровне должны приниматься соответствующие решения.

Другим обстоятельством является срочность проблем, величина риска и возможных потерь, связанных с принятием общеорганизационных решений. Чем они выше, тем на более высоком уровне соответствующие вопросы должны рассматриваться.

Степень централизации определяется необходимостью обеспечить единообразие в действиях организации. При значительной децентрализации сделать это весьма затруднительно.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации. Чем она крупнее, тем сложнее координировать работу ее отдельных подразделений. Поэтому в крупных фирмах необходимы децентрализация полномочий и предоставление подразделениям максимальной самостоятельности.

Степень централизации характеризуется долей решений, принимаемых на высших ступенях управления организацией, уровнем: принятия важных решений; частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности и пр.

Централизация и децентрализация полномочий имеют как свои достоинства, так и недостатки,

В условиях централизации можно легче концентрировать усилия персонала на главных направлениях деятельности организации, экономить затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников); сосредоточить принятие решений в руках высших руководителей, лучше знающих общее положение дел, имеющих больший кругозор, знания, опыт; рационально использовать имеющийся управленческий персонал.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации (последняя должна сначала поступать к высшему руководству и только потом направляться тем, кто в ней нуждается; прямые же связи недопустимы). При этом значительная часть ее теряется или искажается.

В условиях централизованного управления важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, поскольку устранены от выработки и принятия решений. Последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и из-за отсутствия заинтересованности неэффективно реализуются.

Рост организации, числа подразделений, степени их самостоятельности, усложнение производственных и информационных связей между ними, увеличение в геометрической прогрессии числа принимаемых решении и т.п. сегодня обусловили общую тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более точно отражать в этих решениях объективное положение дел; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения, о главных целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов между подразделениями, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Причем, все крупные решения оно предварительно согласует с низовыми менеджерами.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие управлению дополнительную гибкость и устойчивость.

Централизация может быть и выборочной, предполагающей, что наряду с предоставлением подразделениям большой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации. Становясь его заместителями, они вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Централизация — сосредоточение большинства управленческих полномочий в руках высшего руководства организации.

Децентрализация — сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

Обстоятельства, влияющие на соотношение централизации и децентрализации: необходимость распределять дефицитные ресурсы, обеспечивать проведение единой политики, важность и срочность решаемых проблем; величина организации.

• Виды управленческих полномочий

• Ответственность

Приведенная в заголовке латинская поговорка как нельзя лучше характеризует ситуацию: кто на что в организации имеет право.

В зависимости от этого выделяется несколько видов полномочий:

Распорядительные полномочия позволяют принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

Линейные полномочия являются прямыми. Они дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, а также координировать их работу.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений: организации труда персонала, оценки, поощрения и наказания сотрудников, поддержания благоприятного морально-психологического климата.

В учебном заведении, например, такими полномочиями обладают деканы факультетов, руководители отделений; на предприятиях — начальники цехов, участков.

Функциональные полномочия сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами — то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих служб (например плановой, кадровой).

Функциональными полномочиями в учебном заведении обладает завуч, который составляет обязательное для преподавателей расписание, рекомендует методы проведения занятий, воспитательной работы.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителями каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются инициативными, обязательными для исполнения. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр. В учебном заведении это могут быть, например, специальные преподаватели-методисты.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям, осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации. Часто такими полномочиями обладают сотрудники центральной бухгалтерии, кадровой службы, а также представители общественных организаций (профессиональных союзов).

Координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность других участников управления. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое официальное отношение к принимаемым решениям. Такие полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит под документом своей визы, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения.

Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель отвечает за то, чтобы правильно распределить задачи среди подчиненных. функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.

Полномочия и ответственность должны совпадать по объему. Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными, Обратная же ситуация приводит к параличу их активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Виды полномочий: распорядительные (общие линейные, функциональные); консультативные; контрольно-отчетные; координационные; согласительные (предостерегающие; блокирующие).

Виды управленческой ответственности: общая (за создание необходимых условий деятельности); функциональная (за конкретные действия).

КТО КОМУ ПОДЧИНЯЕТСЯ?

• Схемы распределения полномочий и «вертикальная» структура управления

• Их достоинства и недостатки

Как уже было сказано, полномочия в организации распределяются сверху вниз в виде своего рода лестницы. Лестницы в зданиях могут иметь различную конфигурацию в зависимости от их конструкции и назначения. Такой же подход применим к конструированию лестниц полномочий.

Простейшим способом распределения полномочий и формирования «вертикальной» управленческой структуры является линейный. Он характерен для небольших или средних организаций с простыми видами деятельности. В качестве примера можно привести животноводческую ферму, автотранспортное предприятие и пр. Схема линейного распределения полномочий приведена на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Линейная структура управления

Такой структуре свойственны четкость «линий» полномочий и ответственности, подчинение исполнителей только одному руководителю, что исключает получение ими противоречивых заданий и обеспечивает быстроту и точность действий.

Однако линейные структуры управления не предусматривают использование специалистов, и их функции одновременно с административными выполняют руководители. Это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам последних и в результате — невысокой эффективности принятия и реализации управленческих решений, что делает линейное управление ограниченным.

Такую ограниченность пытались преодолеть уже в начале XX века на основе перехода к функциональному управлению (рис. 2.8.).

Рис. 2.8. Функциональная структура управления

Функциональное управление в «чистом» виде предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют специалисты — главный инженер, главный экономист, главный механик и т.п. Они отдают производственным звеньям по своим направлениям обязательные для выполнения задания. В условиях глубокой специализации такой подход обеспечивает высокое качество принимаемых решений.

Однако на практике функциональное управление оказалось нежизнеспособным. Независимые решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. В результате специалисты начинают бороться друг с другом за то, чтобы их решения выполнялись в первую очередь, что порождает конфликты и вносит дезорганизацию в процесс управления.

В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от учащихся заниматься только его, пусть действительно важным и нужным, предметом забросив все остальные.

В результате пришлось вернуться к проверенному и надежному линейному управлению, однако, внедрив в него существенное новшество. Чтобы уменьшить нагрузку на руководителя, при нем создали группу помощников из числа специалистов. Такая группа получила название штаба или аппарата, а само управление линейно-штабного. Его схема приведена на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Линейно-штабная структура управления

В задачи аппарата входит получение и анализ информации о внутреннем и внешнем положении организации, подготовка проектов решений, контроль за выполнением их, консультирование руководителя по сложным вопросам. Штабные специалисты освобождают его от аналитической и подготовительной работы, выполняя ее более оперативно и квалифицированно. Это, с одной стороны, значительно расширяет возможности линейного управления, а с другой стороны, не только не устраняет его недостатков, но и добавляет к ним новые.

Так сохраняется коренной порок линейного управления, состоящий в том, что все решения, независимо от того, насколько они важны, принимаются первым лицом. В результате его перегрузка сохраняется; просто теперь ему нет необходимости быть глубоким специалистом во многих областях.

В то же время, оторванность штабных работников от жизни, несмотря на их высокую квалификацию, приводит к тому, что вырабатываемые решения часто не соответствуют реальным условиям. Устраненность же от реализации этих решений делает штабников безответственными.

Недостатки линейно-штабного управления сделали необходимым частичный возврат к принципам функционализма и формированию в конечном итоге линейно-функциональной структуры управления. Она предполагает рациональное разделение прав и обязанностей между линейными руководителями и штабными специалистами. Последние в дополнение к другим полномочиям получили функциональные, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения о способах выполнения заданий ( как делать).

Линейно-функциональная схема управления имеет два варианта. В случае ограниченного функционализма штабы высшего уровня наделяются функциональными полномочиями по отношению к подразделениям нижележащего уровня (рис. 4.8.).

Рис. 4.8. Линейно-функциональная структура управления

(ограниченный функционализм)

При концентрированном руководстве штабные подразделения получают также и линейные полномочия, и тогда формируется централизованно-функциональное управление (рис. 5.8.).В его рамках функциональному руководителю, например, вице-президенту по соответствующему направлению (планирование, маркетинг, финансы, наука и пр.) подчиняется группа подразделений (она может состоять из нескольких «этажей»), которые обеспечивают выполнение его задач. По отношению к этим подчиненным ему подразделениям, в отличие от остальных, функциональный руководитель осуществляет линейные полномочия.

Рис. 5.8. Централизованно-функциональная структура управления

Сохраняя все достоинства линейно-штабного управления, линейно-функциональное существенно ослабляет его главный недостаток — перегрузку руководителей (особенно первого лица) и повышает эффективность функционирования организации. В то же время оно подрывает принцип единоначалия, усложняет внутриорганизационные связи, порождает избыток ин4эормации, усиливает бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабным управлением.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

«Вертикальные» структуры управления организацией:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-штабная;

— линейно-функциональная (ограниченный функционализм; концентрированное руководство).

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Перечислите виды управленческих полномочий и охарактеризуйте их содержание. Назовите обстоятельства, которые определяют масштабы полномочий того или иного субъекта.

2. Определите, какими полномочиями обладают: директор крупной фирмы; начальник планового отдела; главный бухгалтер, юрист, специалист службы маркетинга, председатель комиссии по выработке условий тарифного соглашения на следующий год, член ревизионной комиссии акционерного общества.

3. Приведите примеры организаций, для которых предпочтительна централизация управленческих полномочий и соответственно их децентрализация.

4. Подумайте, какую вертикальную структуру управления и почему можно предложить для следующих организаций: министерство, учебное заведение, армейская часть, бригада плотников, почтовое отделение.

Глава IX

• Понятие информации

• Классификация информации

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о том, что происходит внутри организации и в ее окружении. Обладание ими помогает руководителю ориентироваться в обстановке и принимать правильные решения. Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления, переработки и осмысления информации.

Владение информацией означает обладание реальной властью — ведь нехватка информации, как впрочем и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Без информации невозможна совместная работа.

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, бесед, встреч, переговоров, приема посетителей и пр. И это — жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейшее условие развития любой организации.

Существует прямая связь между информированностью и степенью удовлетворения трудом. Так, хорошо информированные сотрудники довольны своей работой в 7 случаях из 10, а плохо информированные — только в 4.

Потребность в управленческой информации определяется содержанием решаемых задач; пониманием их людьми; уровнем опыта и образования последних — чем они выше, тем меньше сотрудники нуждаются в дополнительной информации,

Информацию можно рассматривать с разных точек зрения:

— по месту возникновения она бывает внешней и внутренней;

— по направлению движения — входящей и исходящей;

— по содержанию — экономической, правовой, технической и пр.;

— по возможностям применения выделяют одноцелевую информацию, позволяющую решить только одну проблему, и многоцелевую, пригодную для нескольких различных;

— по назначению информация может быть оперативной, которая служит для корректировки деятельности организации, и отчетной, предназначенной для анализа итогов ее деятельности;

— по возможности закрепления, и хранения выделяют нефиксируемую информацию, которая содержится некоторое время в памяти людей, а затем постепенно забывается, и фиксируемую на носителях, хранящуюся практически бесконечно (свидетельством этому являются наскальные надписи и рисунки). На сегодняшний день существуют такие виды носителей, как вещественные, магнитные, электронные. На более стойких носителях хранится постоянная информация, которая нужна в неизменной форме в течение длительного времени большому числу пользователей, например, текст закона; на менее стойких — переменная, используемая в течение короткого срока узким кругом лиц. Она часто бывает одноразовой (сообщение о вызове к руководителю);

— по роли в управлении информация подразделяется на основную, необходимую для разработки важных решений, и вспомогательную, самостоятельного значения не имеющую;

— по степени готовности для использования информация бывает первичной, исходной (совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащих много лишнего, ненужного) и конечной, производной, дающей возможность принимать обоснованные управленческие решения);

— по степени значимости информация подразделяется на важную и желательную, без которой можно обойтись (об итогах работы, внутренней жизни и т.п.);

— по полноте охвата объекта выделяют частичную информацию, которая может использоваться лишь вместе с другой, и комплексную, содержащую всесторонние сведения о нем, что позволяет принимать любые решения;

— по степени применения информация бывает универсальной (пригодна для решения любых проблем); функциональной — для родственных; индивидуализированная — содержит сведения только о данной проблеме;

— по степени надежности различают достоверную и вероятностную информацию. Характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника точные сведения, поскольку, например, имеющиеся методы не позволяют это сделать; неизбежными искажениями при их передаче, заведомым распространением изначально ложных сведений;

— по способам распространения информация бывает устной, письменной и комбинированной. Нужно иметь в виду, что форма передачи информации оказывает большое психологическое воздействие на людей, С этой точки зрения, например, устная, как правило, эффективнее письменной.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Управленческая информация — совокупность сведений о том, что происходит внутри организации и в ее окружении.

Управленческая информация различается по месту возникновения, направлению движения, содержанию, возможности применения, назначению, возможности закрепления, носителям, роли в управлении, степени готовности для использования, важности, полноте, характеру использования, способам распространения.

ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА ДАННЫХ

• Источники информации

• Процесс сбора информации

• Базы стратегических данных

Процесс управления, как уже говорилось, невозможно осуществлять без обладания широкой информацией об организации в целом, внешнем окружении, помехах на пути ее функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее существенных моментах, влияющих на принятие решений.

Сначала такая информация существует как массив несистематизированных сведений, которые могут быть документальными (анкеты, опросные листы, отчеты, справки) или устными (выступления, интервью, беседы, ответы на вопросы и пр.). Лишь в результате обработки, группировки, анализа эти сведения превращаются в информацию, которую уже можно использовать в процессе управления.

У информации могут быть как внутренние, так и внешние источники. К внутренним относятся бухгалтерская и статистическая отчетность, текущие наблюдения, специальные обследования, как плановые, так и проводимые по особому решению руководства.

Внешние источники более многочисленны и разнообразны. Прежде всего здесь нужно выделить представителей организации (руководители и специалисты подразделений снабжения, сбыта, маркетинга, информационных служб, участники различного рода деловых встреч и переговоров). В рамках служебных контактов, бесед, дискуссий и т.п. они имеют возможность «между делом» осуществлять как общий, так и целенаправленный сбор сведений об интересующих организацию объектах и процессах, протекающих за ее пределами.

Другим источником данных служат лица, не принадлежащие к организации. Это могут быть посредники и партнеры — покупатели, продавцы, работники финансовых, кредитных, страховых учреждений, отставные государственные чиновники, бывшие служащие конкурентов, профсоюзные активисты и представители предпринимательских объединений. Одни из них, например, посредники, сами с готовностью делятся информацией, ибо успех их партнера — их успех. У других (служащие конкурентов) информация часто покупается.

Обширным источником деловой информации являются публикации в книгах, каталогах, справочниках, журналах, газетах (особенно местных и многотиражках предприятий), рекламных проспектах, бюллетенях и пр. Через какое бы «сито» публикуемые в них сведения ни процеживались, за всем уследить невозможно, и многие данные, которые организации хотели бы по тем или иным причинам утаить, все равно «всплывают» на поверхность.

Ряд материалов публикуется в открытой печати в соответствии с требованиями законодательства. Это касается, например, бухгалтерских балансов, отчетов о проведении годичных собраний в крупнейших акционерных обществах и т.п. Конечно, детальной информации в них не содержится, но даже сведений общего характера бывает достаточно, чтобы подтвердить или опровергнуть уже имеющуюся информацию.

Сегодня ситуация в деловой сфере, и прежде всего на рынке, меняется столь стремительно, что общих наблюдений и простого накопления сведений может быть и недостаточно для каких-то определенных выводов. В связи с этим возникает необходимость в целенаправленном систематическом сборе информации о научно-техническом, производственном, экономическом и ином потенциале конкурентов, а также о личных особенностях, склонностях и даже пороках их руководства. Такая деятельность, получившая название промышленной разведки, позволяет предугадать их будущую политику и соответствующим образом приспособиться к ней.

Процесс промышленной разведки включает в себя такие этапы, как определение потребностей в конфиденциальных сведениях, организация необходимых условий для их получения, целенаправленный сбор, анализ и обработка полученных данных, выделение необходимой информации, ее обобщение и передача заинтересованным лицам, совершенствование методики работы.

Нужно иметь в виду, что вопреки устоявшемуся мнению большая часть такого рода работ не связана с прямой кражей секретных материалов и лишь в отдельных случаях применяются приемы, связанные с нарушением законов.

Сегодня источники информации настолько многочисленны, а сама она так разнопланова, что определенная ее часть может быть не вполне достоверной. Поэтому данные должны проверяться и перепроверяться при помощи различных источников, для чего в крупных организациях создаются специальные подразделения. Они занимаются планированием потребности в информации, ее сбором, обработкой, анализом, оценкой, составлением рекомендаций для руководства, а также созданием базы стратегических данных. Такая база состоит обычно из трех разделов.

В первом характеризуется производственный, технологический, научный, трудовой потенциал организации, проводимая ею научно-техническая политика, имидж, взаимоотношения в коллективе, предпочтения руководства.

Во втором разделе дается описание внешнего окружения, которое, как уже говорилось, состоит из фонового и делового. Первое формируется независимо от организации, и влиять на него целенаправленно она не в состоянии, но знать его с целью успешного приспособления к нему необходимо. Важнейшими элементами фонового окружения являются партнеры и конкуренты. О последних, например, собираются сведения, характеризующие степень их активности, склонности к риску, преимуществах и возможных стратегиях.

Кроме того, собирается информация о репутации товара, реальных и потенциальных потребителях и тенденциях потребления, о направлениях в государственном регулировании. Она позволяет определить будущие направления развития фирмы, осуществить выбор продукта и рынка.

В третьем разделе раскрываются главные препятствия и возможные помехи в деятельности организации, которые, как и окружение, могут быть внутренними и внешними, К внутренним относятся недостаток опыта и знаний руководства и исполнителей, слабое управление в целом, постоянные служебные конфликты. Внешними помехами являются: негативное воздействие окружения, неудовлетворительная репутация, слабые рыночные позиции, несоответствие результатов деятельности общественным потребностям.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Источники информации:

Внутренние — бухгалтерская и статистическая отчетность, текущие наблюдения, специальные обследования,

Внешние — сотрудники подразделений снабжения, сбыта, маркетинга; руководители, ведущие переговоры;

посредники, партнеры, покупатели и клиенты; официальные и неофициальные публикации; промышленная разведка.

База стратегических данных — совокупность систематизированных сведений о потенциале, руководстве организации, проводимой ею политике, внешнем окружении, препятствиях для функционирования и развития.

• Этапы движения информации

• Помехи информационного обмена

Казалось бы — нет ничего проще, чем сообщить что-нибудь другому человеку. Но на самом деле надежный обмен информацией составляет едва ли не самую большую управленческую проблему. Достаточно вспомнить известную игру в «испорченный телефон», когда нечто, сказанное в начале длинной цепочки игроков, в конце ее будет звучать совсем по-другому, а соответственно и обретет другой смысл. Исследования показали, что в крупных организациях в результате теряется до 80 — 90% информации. В этих условиях руководитель оказывается в положении близорукого человека, управляющего автомобилем без очков.

Для того чтобы поправить положение и ослабить опасности, необходимо хорошо представлять себе, как информация циркулирует внутри организации и какие «подводные камни» возникают на ее пути.

Движение любой информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.

На первом происходит отбор передаваемых сведений, который может быть случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным «сверху» или проводимым по собственной инициативе, произвольным или основывающимся на определенных правилах.

На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю, например письменную, табличную, графическую, звуковую и т.п. Соответственно подбирается подходящий способ ее передачи: устный, письменный, с помощью различного рода сигналов или условных знаков.

На третьем этапе происходит передача информации. Если последняя важна, считается, что лучше делать это одновременно несколькими способами, например, позвонить по телефону, а затем послать подробное письмо. Кроме того, такая информация может передаваться с некоторым избытком или повторами. Но избыточность и повторяемость должны быть оптимальными, ибо в противном случае у получателя может сложиться впечатление, что она сама по себе невысокого качества.

На четвертом этапе получатель принимает, расшифровывает и осмысливает информацию. Отправитель последней всегда ждет, чтобы получатель каким-то образом на нее отреагировал и донес до него эту свою реакцию, иными словами, установил бы обратную связь. Под ней понимается сигнал, которым подтверждается факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла, приятия или неприятия.

Такой сигнал должен соответствовать ситуации, быть понятен партнеру и отправлен без промедления. В непосредственном общении это может быть, например, уточняющий вопрос, знак одобрения и пр.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь, различных помех, искажающих смысл. Такие искажения и потери возникают в результате фильтрации информации, пропуска или неполного восприятия сигналов, отключения ее от источника.

Причинами здесь могут быть: излишнее количество сведений, их ненужность, несоответствие реальным потребностям, содержащиеся в них негативные моменты (вспомните, что гонцов, приносящих дурные вести, правители зачастую казнили), монотонность подачи, психологические особенности восприятия людей (о последних мы поговорим особо).

Помехами при обмене информацией могут стать и «технические неполадки», например неодинаковое понимание символов, с помощью которых информация передается. Это бывает вызвано различиями в образовании, квалификации, национальными особенностями, слабым знанием языка и пр. Например, в отличие от большинства стран, в Болгарии отрицательное высказывание сопровождается кивком головы сверху вниз, а не из стороны в сторону, что часто вызывает недоразумения.

Наконец, к помехам обмена информацией относятся чисто физические или психологические моменты: усталость, слабая память, рассеянность или, наоборот,, импульсивность, излишняя эмоциональность, нетерпеливость, не позволяющие сосредоточиться.

Все это не дает возможности одному из участников обмена информацией в полном объеме донести ее до другого, а тому — соответственно ее усвоить, что в конечном итоге отражается на качестве управленческих решений,

И наоборот — информационный обмен облегчает краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, какую бы форму они ни имели; постоянный контроль за их содержанием, процессами передачи и приема; использование параллельных и перекрестных коммуникационных каналов, дублирование устной информации письменной.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Этапы движения информации: 1) отбор; 2) кодирование; 3) передача; 4) прием, расшифровка, осмысление.

Обратная, связь — сигнал, которым подтверждается факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла.

Причины искажения и потери информации: излишний объем, несоответствие реальным потребностям, особенности восприятия; психологическое состояние людей.

«ПОДВОДНЫЕ КАМНИ» ВОСПРИЯТИЯ ИНФОРМАЦИИ

• Восприятие информации

• Факторы, влияющие на восприятие

Под восприятием информации понимается активная полусознательная деятельность человека по приему и переработке значимых для него сведений об окружающих людях и событиях.

На восприятие оказывают влияние следующие основные обстоятельства:

Во-первых, ситуация, в которой происходит первое знакомство с информацией. Если она благоприятна, восприятие, как правило, оказывается более благожелательным, чем информация этого на самом деле заслуживает, и наоборот, в неблагоприятной ситуации все представляется гораздо худшим, чем есть на самом деле. Это правило не распространяется на неординарную информацию, особенно о людях, которая оценивается скорее по принципу контраста.

Во-вторых, на восприятие влияет глубина понимания ситуации. Много знающий и хорошо разбирающийся в ней человек обычно спокойнее относится к информации, окружающим и происходящим событиям, не склонен их драматизировать или, наоборот, превозносить и в целом более трезво их оценивает, чем тот, кругозор которого ограничен.

В-третьих, восприятие во многом зависит от характеристики субъекта или явления, о которых поступает информация, Особенно важно учитывать это обстоятельство, когда речь идет о людях. Здесь принимаются во внимание их личностные, анкетные и социальные характеристики.

К личностным относятся, например, доброжелательность, терпимость, манера поведения, разговора, внешний вид (респектабельные люди воспринимаются более благожелательно).

Анкетными характеристиками считаются пол, возраст, национальность, вероисповедание и пр., а социальными — должность, служебное положение, образование, профессия, интересы. Те, у кого эти характеристики не совпадают, обычно относятся друг к другу настороженно.

Физическими характеристиками являются размеры, контрастность предметов, повторяемость и интенсивность действий и процессов.

В-четвертых, на правильность восприятия информации во многом влияют стереотипы, то есть стандартные упрощенные представления о сложных явлениях и объектах окружающей действительности Они содержат их одностороннее описание, принимаемое за полное. Стереотипы дают основанное на чужом мнении представление о том, с чем человеку еще сталкиваться не приходилось, и этим облегчают ориентацию в ситуации.

В то же время, стереотипы неточно отражают, а зачастую значительно искажают реальность, укрепляют консерватизм в сознании и мышлении. Часто старые стереотипы служат основой формирования новых, поскольку в соответствии с психологическим законом предшествования существующая информация определяет усвоение последующей. Примером стереотипов является мнение о всех пожилых людях как о консерваторах, слабых здоровьем, о безразличном отношении всех руководителей к подчиненным.

К стереотипам близки предрассудки. В отличие от стереотипов они вообще не имеют под собой реальной почвы, но носят массовый характер, например, расизм, убежденность, что женщины глупее мужчин (хотя ни единого научного доказательства этого не существует). Предрассудки свойственны в основном малообразованным людям, в то время как стереотипами страдают все без исключения.

Существенное влияние на восприятие оказывают также психологические эффекты; назовем лишь некоторые из них:

— обобщение оценки одной характеристики объекта на все его свойства в целом;

— проекция собственных чувств и ощущений на других (если мне плохо, как может быть хорошо остальным, и наоборот);

— первое впечатление, которое обычно бывает более благоприятным и запоминающимся;

— затмение — влияние одного или нескольких свойств объекта на восприятие остальных;

— ожидание, под воздействием которого люди часто принимают желаемое за действительное;

— избирательность (воспринимается не вся информация об объекте, выделяются центральное и периферийное восприятие);

— глобальность (объект воспринимается как монолитное целое, а не как совокупность взаимосвязанных элементов);

— эффект порядка (при противоречивой информации больший вес придается сообщениям, полученным в первую очередь).

Учащимся часто приходится на практике сталкиваться с эффектом нимба или гадкого утенка, когда последующие оценки в значительной мере ориентируются на предыдущие.

В-пятых, восприятие людей часто осложняется непредсказуемостью их поведения, сознательными действиями, направленными на свою защиту, сокрытием или искажением сведений о себе, неспособностью себя правильно преподнести и т.п.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Восприятие — активная полусознательная деятельность человека по приему и переработке значимой для него информации об окружающих его людях и событиях.

Обстоятельства, определяющие особенности восприятия:

— ситуация, в которой происходит первое знакомство с информацией и степень ее понимания субъектом;

— личностные (для человека) и физические (для человека, предмета или процесса) характеристики объекта, о котором или от которого поступает информация;

— стереотипы, психологические эффекты, предрассудки.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Попробуйте по признакам, приводимым в главе, дать классификацию информации, поступающей в процессе учебных занятий.

2. Перечислите этапы обмена информацией.

3. Рассмотрите основные источники деловой информации, их достоинства и недостатки и обсудите этот вопрос на занятии.

4. Объясните, что такое обратная связь и какую роль она играет в процессе управления.

5. Вспомните, какие помехи для обмена информацией существуют. Приведите их примеры, почерпнутые из жизни и литературы.

Глава X

Быть или не быть?

Кто виноват и что делать?

Решения бывают разные

От какой печки плясать?

Так что же выбрать?

Реализация решений

БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ?

Главным объектом организационных полномочий является право и обязанность принимать управленческие решения. Поэтому в данной главе рассказывается, что собой представляет управленческое решение; какими бывают проблемы, лежащие в основе решений; каковы этапы разработки и принятия рационального решения.

КТО ВИНОВАТ И ЧТО ДЕЛАТЬ?

• Управленческое решение

• Управленческие проблемы и их классификация

Считается, что наши соотечественники извечно мучаются в поисках ответа на вопросы, выведенные в заглавии настоящего раздела. Но если взглянуть на эти вопросы не с нравственных, а с управленческих позиций, то перед нами окажется универсальная формула разработки и принятия управленческого решения.

Управленческое решение — это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них. Его принятие составляет саму суть управленческой деятельности.

Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, то есть сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.

Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ней (кто?).

Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить.

Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены, наоборот, недооценят ее опасность.

В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника.

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия.

Проблемы различаются между собой по ряду оснований.

Прежде всего, речь идет о степени важности. Так, важные проблемы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

Другим признаком, отличающим одну проблему от другой, можно считать масштабность, характеризующуюся числом лиц, кого эти проблемы в той или иной степени затрагивают, или кому их приходится решать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная проблема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.

Проблемы можно различать по степени риска, связанного с их существованием. Он измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, крупного экономического или иного ущерба, подрывающего устойчивость организации или угрожающего ее существованию.

Управленческие проблемы можно различать также по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирования). Четкость и структурированность проблем позволяет описать их с помощью количественных показателей, а следовательно, применить для решения математические методы.

Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель) ; другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

Результаты управленческих решений, особенно в рамках крупных организаций, затрагивают интересы множества людей, что требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Однако эти результаты не всегда удается получить, поскольку не все предопределяющие их факторы в равной степени поддаются учету и целенаправленному воздействию, а реакции людей непредсказуемы. Но тем не менее, неудачное решение может быть лучше никакого.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Управленческое решение — обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо наоборот, воздержаться от них.

Управленческая проблема — сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.

Причины возникновения проблем: неверные правила, ошибочные требования, непредвиденные обстоятельства, неправильные действия.

Проблемы различаются по важности, масштабности, риску последствий, возможности решения.

РЕШЕНИЯ БЫВАЮТ РАЗНЫЕ

• Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение о выходе на внешние рынки будет стратегическим, а о проведении ремонта оборудования — тактическим. Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низовых.

Стратегические решения обычно диктуются внешними обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными. Тактические решения конкретизируют поступающие сверху указания и поэтому имеют характер предписанных.

По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части или стороны деятельности.

В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств; ко вторым — об изыскании денег для очередной выплаты заработной платы.

В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более неопределенным будет его результат, а само решение — рискованным, и наоборот.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. На практике это зависит от целого ряда обстоятельств, например уровня принятия решения, сроков его действия, важности для организации.

Так, директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующими по сути можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для остальных. Их принимают в условиях высокой неопределенности обстановки.

По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр.

Координирующие решения заключаются, например, в распределении текущей работы среди исполнителей, Контролирующие же служат для оценки результата тех или иных действий.

Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участников работы над ними делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собственный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников, а парламентские — большинством причастных к ним.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых для всех проблем (например о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей,

С точки зрения предопределенности, управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. Первые применяются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий (например, отправить поезд в соответствии с расписанием). Такие решения основываются на правилах, процедурах.

В противоположность им, незапрограммированные решения принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть. Они определяют набор и последовательность действий, что требует творческого подхода, глубоких знаний, опыта, специальных исследований, а порой и искусства.

Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом существенных пороков.

Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, связанная прежде всего с характером руководителя. В зависимости от него решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными. Субъективность предопределяется также личной компетентностью, опытом, образованием руководителя, от которых зависит уровень понимания ситуации и отдельных проблем.

Эти недостатки во многом преодолеваются в процессе принятия рационального решения, хотя и оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих действий. Кроме того, принятие любых решений представляет собой психологический процесс, где присутствуют чувства, а они не всегда подчиняются логике. Поэтому на практике решения субъективны и одновременно как рациональны, так и иррациональны.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Классификация управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации — стратегические и тактические.

2. По временному горизонту — перспективные и текущие.

3. По продолжительности действия — долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (1—5 лет); краткосрочные (менее 1 года).

4. По степени обязательности исполнения — директивные, рекомендательные и ориентирующие.

5. По функциональному назначению — организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие.

6. По способу принятия — консультативные, совместные и парламентские.

7. По широте охвата — общие и специальные.

8. По предопределенности — запрограммированные и незапрограммированные.

9. По способам выработки — интуитивные, адаптационные, рациональные.

ОТ КАКОЙ ПЕЧКИ ПЛЯСАТЬ?

• Начальные этапы выработки рационального решения

• Критерии отбора вариантов

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса, той «печкой», откуда, как говорится в народе, нужно плясать, начиная любое новое дело, является изучение условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе.

На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации. Это еще не дает повода для немедленного принятия решений. Последнее требует определения причин возникновения проблем. Их как раз можно выяснить, только собрав и проанализировав имеющуюся внутреннюю и внешнюю информацию, относящуюся к данному вопросу.

Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно, то есть вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового. В то же время, в проблеме необходимо всегда разбираться до конца. Ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач. В качестве таковых может фигурировать снятие остроты ситуации, достижение поставленных целей и пр.

Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности поиска решения. При этом исходят из объема предстоящей работы; наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов, необходимых технических и финансовых средств; ожидаемого эффекта, стадии «жизненного цикла» проблемы и т.п. Например, если последняя «на излете», ее вообще вряд ли стоит решать.

Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта. Существует два вида таких требований. Необходимые имеют характер жестких ограничений, переступать которые по тем или иным причинам недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых. В качестве примера можно привести законодательные, технические, экологические нормы.

Желательные требования дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Среди них, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические, которые для коммерческой организации ассоциируются прежде всего с прибыльностью работы.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Этапы подготовки рационального решения:

1. Анализ ситуации и формулировка проблемы.

2. Изучение проблемы.

3. Постановка конкретных задач.

4. Обоснование возможности и целесообразности решения.

5. Формулировка необходимых и желательных требований к варианту решения.

ТАК ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ?

• Разработка вариантов решения

• Выбор лучшего варианта

На шестом этапе цикла принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.

Считается, что нейтрализация более предпочтительна, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, в преобразуемом объекте могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи. В результате этого положение может даже ухудшиться.

Практически никогда не удается принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Поэтому варианты решения специально анализируются с тем, чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши (в том числе и побочные) могут иметь место для организации; какая в результате реализации данного варианта сложится ситуация; какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнительных решений потребовать; какие обязанности в связи с этим могут быть возложены на персонал.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций. Например, больным с высокой температурой прописывают постельный режим; при наступлении шести лет детей отдают в школу и т.п.

Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противоположных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают однобокостью,

Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержащего достаточно большое число способов достижения целей.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение.

Его суть состоит в искусственном комбинировании отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены. Эта ситуация прекрасно описана Н.В. Гоголем. Героиня комедии «Женитьба» Агафья Тихоновна конструировала модель идеального жениха следующим образом: «Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича, да взять сколько-нибудь развязанности, какая у Балтазара Балтазарыча, да, пожалуй, прибавить к этому еще дородности Ивана Павловича, — я бы тогда тотчас бы решилась»,

Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта. Это время наступает тогда, когда любая информация не может существенно улучшить его качество. В то же время, могут возникнуть немалые трудности, если преимущества вариантов окажутся не явными.

Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант, принятие решения возможно на некоторое время отложить в надежде, что, например, изменится ситуация — станет более определенной или в корне иной. Это либо облегчит выбор, либо потребует подготовки нового решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания может без дополнительных усилий помочь им найти правильный ответ.

Однако иногда задержка может и ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение и впоследствии его шаг за шагом улучшать.

При оценке вариантов решений необходимо спрогнозировать, какова вероятность его успешной реализации и какая ситуация в результате сложится в будущем. Выбирается вариант с более благоприятными последствиями.

Если результаты реализации вариантов решения могут быть выражены в количественных показателях, обычно сложностей при выборе наиболее подходящего из них не возникает. Сначала отбираются лучшие с технической точки зрения, а затем — с социально-экономической, например требующие наименьших затрат или приносящие больше всего прибыли.

Если результаты реализации вариантов можно охарактеризовать лишь качественно, возникают определенные трудности. Тогда для выбора лучшего варианта пользуются методом экспертных оценок.

Для этого создается инновационный вариант решения, который в реальности не осуществим. Его основные характеристики рассматриваются как эталонные с присвоением им высшего балла (например, 1). Затем эксперты определяют вклад каждой характеристики в дело решения проблемы (в долях единицы или в процентах). Далее, в процентах или долях единицы определяется степень соответствия каждой характеристики оцениваемого варианта эталонному. После этого вступают в действие правила исчисления средних величин. Оценки характеристик предлагаемых вариантов «взвешиваются» по оценкам их вклада в решение проблемы (то есть перемножаются), а полученные произведения суммируются. В результате получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным. Наивысшее ее значение и укажет на искомый вариант решения.

Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Этапы принятия рационального решения:

— формулировка вариантов решения, предусматривающих устранение или нейтрализацию проблемы (безальтернативный, бинарный, множественный, инновационный);

— оценка вариантов и выбор окончательного решения;

— согласование решения с заинтересованными лицами и утверждение руководством.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

На практике реализация решения начинается с составления графиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть достигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых в этом деле результатов.

Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжить реализацию решения, что можно улучшить.

Способы, или методы, реализации решения должны быть практически применимыми, определяться его содержанием и объективными условиями работы, а не желаниями руководителей и сотрудников. Лучше вообще не начинать дело, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Другим требованием к методам является экономичность, подразумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, будет больше связанных с этим расходов.

Методы реализации решения должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако точность требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять.

Наконец, методы реализации решения должны быть надежными, допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов — организационных, материальных и личных.

К первым относится, во-первых, способность организации и работников своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним.

Во-вторых, своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя. Решения, принимаемые преждевременно, могут быть неправильными или недостаточно правильными из-за отсутствия необходимой информации. Запоздалые же решения сложно реализовывать и из-за нехватки времени.

В-третьих, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т.п., создающих возможность отклонений от намеченного пути.

К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов — естественных, технологических, информационных и т.п. — и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами успеха реализации решения являются необходимый уровень квалифи

• Особенности целей организации

• Принципы формулировки целей

Вопрос «для чего?» люди задают себе, пожалуй, чаще других. Во многих случаях, например относительно цели своего существования, они так и не находят ответа.

Вопрос о цели организации тоже далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд. Великий мыслитель древности Аристотель писал в свое время, что «так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания — это здоровье, у судостроения — судно, у военачальника — победа, у хозяйствования — богатство». С последним, правда, сегодня не вполне ясно, и вот почему.

Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие организации, не преследующие цель получения прибыли, например, благотворительные фонды и т.п.

Во-вторых, сегодня в большинстве крупных организаций у власти стоят не собственники, а наемные управляющие; эти лица имеют цели, которые далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением.

В-третьих, наконец, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не столько от умения продать созданный товар, сколько от способности произвести то, что нужно в данный момент людям, пользуется спросом, удовлетворяет общественные потребности. Кто справляется с такой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль. Последняя поэтому в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует сегодня все реже,

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех». Эти слова крупного японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси выражают основополагающий принцип формулировки цели любой современной фирмы.

Но что же такое цель? Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Причем крупные фирмы имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга.

Цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, фиксируются в официальных документах, либо неявно подразумеваются в повседневной деятельности организации, сквозят в ее философии.

Для того чтобы выжить, большинству организаций приходится регулярно обновлять свои цели в соответствии с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Цели организации определяются ее владельцами или руководством в соответствии со своими представлениями. В то же время, делают они это не произвольно, «что левая нога хочет», а в соответствии с реальными условиями, в которых организация функционирует, ее ролью в обществе, характером производственного и кадрового потенциала.

Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой — чинить автомобили. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники — соответствующими знаниями и опытом. Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а, тем более мировым лидером в своей области — для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, нельзя ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно,

На формулировку целей фирмы существенное влияние оказывают также интересы тех субъектов, кто прямо или косвенно связан с ее деятельностью. К ним, помимо владельцев или руководителей, относятся ее сотрудники, которым она дает средства к существованию, положение, статус и т.п. Далее учитывается мнение деловых партнеров, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит. Наконец, приходится принимать во внимание позицию местных властей, которым организация помогает решать многие их проблемы, а также общества в целом.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Цель — идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации.

На формулировку цели влияют: характер производственного и кадрового потенциала организации; условия ее функционирования; взгляды руководства, интересы персонала, деловых партнеров, клиентов, местных властей, общества.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНЫ ЦЕЛИ?

• Функции организационных целей

• Требования к целям

Вопрос, поставленный в заголовке, на самом деле очень важен. Дело в том, что в настоящей главе мы перешли от вопросов о том, какой бывает организация, к вопросам о том, каков механизм ее функционирования.

Цели же составляют важнейший элемент последнего, ибо являются стержнем организационных планов и определяют характер стратегий, направленных на их достижение.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, на которых теперь необходимо остановиться.

Во-первых, цели отражают философию организации, определяют направления ее деятельности и развития, структуру фирмы и управление ею.

Во-вторых, цели становятся ориентирами деятельности как организации в целом, так и отдельного человека, помогают приспособиться к окружающему миру, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям. Это позволяет действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с наименьшими затратами, а при тех же затратах получать дополнительный выигрыш.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию. Достижение поставленных целей служит условием для материального и морального поощрения сотрудников организации.

В-четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем в большей мере это присуще сложным и трудным целям. Поэтому считается, что они должны содержать в себе вызов.

Примеров этому достаточно, в том числе и в отечественной истории. Новостройки первых пятилеток, освоение целины, сооружение БАМа являлись результатом труда не только заключенных, но и комсомольцев тех лет, вдохновленных мечтами о светлом будущем.

Наконец, в-пятых, цели служат оправданию в глазах окружающих необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды,

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели отвечают определенной совокупности требований.

Прежде всего, они должны быть четко обозначенными и выражаемыми, по возможности, в количественных показателях. Этим облегчается оценка хода их достижения; так они лучше воспринимаются людьми; легче согласовываются; оказываются менее конфликтными.

Далее, цели должны быть реальными для данных условий, соответствовать возможностям организации. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству.

Цели должны быть гибкими, способными к корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. В противном случае она продолжает двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно попадет в тупик.

Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве своих личных целей. Условием этого является их известность, понятность, близость большинству членов организации.

Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответственно вознаграждать людей.

Наконец, цели должны быть взаимно совместимыми, поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на конфронтацию между собой.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Главные функции целей: выражать философию организации; оправдывать необходимость и законность ее существования; служить критерием выделения проблем и принятия решений; ориентировать деятельность организации и каждого ее участника, сплачивать энтузиастов, побуждать их активность.

Требования к целям: четкость постановки, реальность, гибкость, способность к корректировке, признание людьми, проверяемость, взаимная совместимость, непротиворечивость.

КАКИМИ БЫВАЮТ ЦЕЛИ?

• Классификация целей организации

Прежде всего, цели можно рассматривать с точки зрения того, кем они поставлены, то есть по источникам. Одни цели задаются извне, скажем, руководство фирмы определяет их для отдельного подразделения. Такие внешние цели обычно учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация или подразделение функционируют, например покупателей, жителей данной местности и пр.

Внутренние цели — это цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они часто имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические, а исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Поскольку цели представляют собой разновидность решений, о которых шла речь в предыдущей главе, все, что говорилось там о последних, в полной мере применимо и здесь.

По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные. Примером технологических целей можно считать компьютеризацию фирмы; экономических – достижение ею финансовой устойчивости; социальных — создание благоприятных условий труда и т.п.

Цели могут иметь троякую направленность: на получение заданного результата, например выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, скажем, постоянное совершенствование технологии; на достижение того или иного состояния объекта управления – приобретение работником новой профессии.

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором — о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).

Наконец, цели можно рассматривать по уровню. Здесь выделяются миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление о предназначении организации, ее философии, социальной ответственности перед обществом и своими работниками, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, задачах фирмы в области производства, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения конкурентоспособности и т.п.

В известной японской компании «Мацусита» в состав миссии входят следующие моменты: экономический рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, поставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.

Миссия создает основу для формулировки целей организации — общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов, ориентирует деятельность управляющих.

Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности организации в целом. Такие цели могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые — с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, планированием и т.п.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия друг с другом. В связи с этим возникает необходимость их координации в интересах достижения максимума общих результатов.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Цели бывают: заданными извне или сформировавшимися внутри организации; стратегическими или тактическими; долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными; выражаемыми качественно или количественно; направленными на достижение конкретного результата, определенного состояния объекта управления, осуществление той или иной деятельности; взаимоисключающими, конкурирующими; дополняющими, безразличными по отношению друг к другу.

Миссия — создает у окружающих представление о предназначении организации, ее философии, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, основных задачах.

Общие цели — отражают важнейшие направления деятельности организации в целом.

Специфические цели — разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

• Виды целей организации

• Система целей

• Задачи

Процесс постановки целей состоит из двух этапов: определения миссии и на базе ее собственно целей, В зависимости от особенностей организации это может происходить централизованно или децентрализованно.

В первом случае общие для всех цели формирует высшее руководство. Но для низших уровней управления они оказываются навязанными, что может породить сопротивление исполнителей при их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но возникают сложности иного рода. Самостоятельные цели подразделений высшему руководству приходится долго согласовывать, направлять в единое русло.

Децентрализованное установление целей, в свою очередь, может осуществляться двояко: как конкретизация на низовых уровнях управления общих установок, поступивших «сверху», и как формулировка своих собственных целей, В последнем случае высшее руководство определяет общую цель фирмы на основе обобщения целей подразделений (это имеет место прежде всего тогда, когда управление фирмы построено по отделениям) . Но даже в этом случае процессы целеполагания направляются и контролируются централизованно,

Сегодня миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений и консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего здесь применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная.

На практике в организации складывается определенная система целей. В ее рамках те должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы, то есть распределены по важности, первоочередности достижения.

Во-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево» (рис 1.11.), от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. «Крона» такого «дерева» может ветвиться до бесконечности.

Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии (1) нужно достичь общеорганизационных целей (1,1, 1.2, 1.3), что в свою очередь требует осуществления специфических (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3.). Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения других (более низкого уровня).

Рис. 1.11. Дерево целей

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении соподчиненности. При этом цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и продолжительными по времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. Скорее, речь идет о приоритетах в выделении ресурсов. В этом случае изображать их структуру в виде дерева, понятно, нельзя.

, Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем или наоборот — возникающих неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели в этом случае так же, как и проблемы, например путем перемножения степени важности для организации каждой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), определяемых на основе экспертных оценок, а затем расположения полученных величин в порядке убывания.

На основе целей: организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача — это совокупность требований предпринять в конкретной ситуации определенные действия заранее установленным способом в оговоренные сроки.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Способы формирования целей:

1. Централизованный — все цели определяются только высшим руководством.

2. Децентрализованный — цели подразделений определяются ими самими как с учетом, так и без учета общефирменных целей (в последнем случае цель фирмы определяется путем обобщения целей подразделений).

3. Диалоговый (для общефирменных целей) — совместно высшим руководством подразделений, консультантами.

Ранжирование целей — их распределение по важности, первоочередности осуществления.

Способы ранжирования: построение «дерева целей», распределение по уровням организации (соподчиненности), по вкладу в реализацию миссии; по времени; по затратам; по величине выгод (неблагоприятных последствий) и пр.

Задача — совокупность требований предпринять в конкретной ситуации определенные действия заранее установленным способом в оговоренные сроки.

• Характеристики процесса достижения целей организации

• Условия его эффективности

• Управление по целям

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников, то есть совокупности их целенаправленных поступков.

Если в результате поставленные цели полностью или частично достигаются, деятельность считается эффективной. Количественно эффективность характеризуется степенью достижения целей, например процентом выполнения плана по производству или реализации продукции.

От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность, Первая заключается в получении в процессе достижения цели определенного положительного результата, например прибыли; вторая показывает «цену», которую за этот результат пришлось заплатить. Для этого его необходимо соотнести с величиной затрат. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность (здесь нужно помнить, что в экономической теории, в отличие от менеджмента, в данном случае принято использовать термин «эффективность»).

В то же время между экономичностью и эффективностью (в управленческом смысле) нет однозначного соответствия. Высокоэкономичная деятельность может быть малоэффективной с точки зрения достижения самой цели, уводя от нее в сторону. Эффективная же — неэкономичной, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. На практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определенный компромисс, в основе которого оптимальное для данных условий соотношение эффективности и экономичности.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными в процессе достижения цели результатами и связанными с этим затратами называется экономизацией деятельности. Экономизация достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация деятельности далеко не всегда связана с увеличением ее выгодности, поскольку абсолютный результат при этом может даже сокращаться. Поэтому выгодность может приниматься во внимание только при оценке достижения данной цели вне связи с другими.

Эффективная деятельность по достижению цели характеризуется такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность, высокое качество, соответствие целям организации.

Эффективное достижение целей организации требует:

Во-первых, заблаговременного создания для этого всех необходимых условий. Речь может идти о предпочтительных позициях в соответствующих областях деятельности, предотвращении или ослаблении влияния неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, воздействие которых может иметь необратимые последствия.

Во-вторых, своевременности действий (выбора наиболее удачного момента для их начала, оптимальной последовательности, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени). Важность этого в условиях непрерывного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить, ибо не зря говорят «кто не успел – тот опоздал».

В-третьих, свободы маневра, которая позволяет избежать попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала или продолжения действий. Свобода маневра обеспечивается постоянной готовностью к нему руководства и персонала, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.

В-четвертых, максимальной автоматизации и компьютеризации производственных и управленческих процессов. Это позволяет освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие способности и возможности.

В-пятых, отказа от индивидуальной специализации исполнителей. Ограниченный рамками работник может совершенствовать свое мастерство лишь до определенных пределов. Не зря в одном из афоризмов Козьмы Пруткова говорится: «Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння».

Поэтому сегодня специализация дополняется расширением круга трудовых функций, которые каждый выполняет на своем рабочем месте, овладением новыми смежными и самостоятельными профессиями.

В-шестых, благоприятного морально-психологического климата, позволяющего работникам отождествлять цели организации (подразделения) с собственными. Это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого из них в отдельности, так и коллектива в целом.

Достижение такой ступени делает возможным развитие так называемого управления по целям. Его суть состоит в том, что сотрудники, исходя из официальных целей, заложенных в планах, формулируют собственные индивидуальные цели деятельности. Такие цели, сформированные совместно с руководителем, учитывают их личные особенности, возможности, интересы. И уже исходя из достижения этих целей оценивается эффективность деятельности, осуществляется материальное и моральное поощрение.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Характеристики деятельности по достижению целей:

Эффективность — степень достижения целей. Выгодность — величина получаемого результата, Экономичность — соотношение результата и затрат. Условия эффективного достижения целей: заблаговременное создание необходимых организационных и материальных предпосылок; своевременное начало действий; наличие свободы маневра; использование современных средств и методов работы; благоприятный морально-психологический климат.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Перечислите функции, выполняемые целями, и попробуйте ранжировать их в порядке важности.

2. Постройте систему целей какой-нибудь организации, например, студенческой группы, учебного заведения, зоопарка, сельскохозяйственного предприятия, банка.

3. Перечислите условия, необходимые для того, чтобы деятельность организации была эффективной, и попытайтесь их ранжировать. Дополните этот список исходя из собственных наблюдений.

4. Попробуйте сформулировать систему собственных целей или целей учебной группы и обсудить их с товарищами.

Глава XII

Управленческие стратегии

«Искусство генерала»

От чего зависит стратегия?

Как действовать на рынке?

Когда и как двигаться фирме?

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ

Мало наметить ту или иную цель; нужно еще определить, как эту цель достичь, то есть разработать стратегию. Великий мыслитель древности Аристотель заметил:

«Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией.

Что такое стратегия, из каких элементов она состоит, как формируется и какими факторами определяется, какие виды стратегий существуют — обо всем этом будет рассказано в настоящей главе.

«ИСКУССТВО ГЕНЕРАЛА»

• Стратегия, ее элементы и виды

• Тактика

• Стратегические задачи

• Правила и процедуры

Слово «стратегия» в переводе с греческого означает «искусство генерала». В управленческий язык оно пришло из военной среды, где регулярно разрабатываются крупные операции, решающие исход целых кампаний.

В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как реализуются миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

По достижении соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровнях управления в сложившихся на данный момент конкретных условиях.

Стратегия включает в себя несколько элементов.

Прежде всего, к ним относится уже известная нам система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии — приоритеты (ведущие правила) распределения ресурсов между отдельными подразделениями. (Как тут не вспомнить известную Сороку, которая «кашу варила, деток кормила, этому — дала; этому дала, а этому – не дала»).

Ресурсы распределяются по-разному. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем (как в случае с Сорокой, руководство может те или иные подразделения при этом обделить). Ресурсы можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними (если фирма богатая); предоставлять всем поровну (когда стоит вопрос о том, чтобы «всем удержаться на плаву»).

Приоритетный подход в большей степени применяется в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях. Остальные — в период спокойного развития,

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления конкретных управленческих действий, например оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполнения различных операций (они, кстати, считаются простейшим типом плана) и т.п. Так как разработка правил на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий. Поэтому число правил обычно бывает ограниченным.

Набор правил, выполняемых в определенной последовательности, называется процедурой. Примерами ее являются сдача экзамена, посещение врача и т.п.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Правила обеспечивают преемственность поведения, устанавливают его желательные формы, а поэтому снимают необходимость действовать самостоятельно и уменьшают разногласия между людьми.

Но как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождают опасность слепого следования им и организационную негибкость,

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).

При формулировке стратегических задач учитывается возможность с их помощью приблизиться к главной цели организации, если от пути движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; получить выгоду или избежать ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся, например, стратегия маркетинга, производства, финансовая.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Стратегия — общая концепция того, как реализуются миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Тактика — совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровнях управления в существующих условиях.

Правила — предписанные способы поведения в той или иной конкретной ситуации.

Процедура — набор правил, выполняемых в определенной последовательности.

Элементы стратегии: система целей, приоритеты распределения ресурсов, правила осуществления управленческих действий.

Виды стратегий: генеральная (реализует миссию), функциональные (соответствуют отдельным направлениям деятельности), специальные (предназначены для особых обстоятельств),

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ СТРАТЕГИЯ?

• Факторы, определяющие стратегию

• Модели формирования стратегии

• Процесс выработки стратегии

Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации. Поскольку с изменением общественных условий миссия организации зачастую меняется, корректироваться или полностью обновляться должна также и стратегия.

В наибольшей степени, как считается, стратегию определяют конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, о низких издержках, удобном географическом положении, и т.п.

Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, а следовательно, дополнительную прибыль, Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, технических, технологических и иных изменений, Поэтому постоянно существует потребность в поиске и завоевании новых конкурентных преимуществ.

Важными факторами, определяющими стратегию, являются: характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания. Понятно, скажем, что стратегия производства и реализации молока не может быть такой же, как и персональных компьютеров, хотя бы уже потому, что первая ориентирована на сравнительно небольшой регион, а вторая — на весь мир.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры фирмы, системы управления, сглаженность механизмов последнего, степень его бюрократизации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть предпринимательские проекты, реализуемые в соответствии со стратегией.

Большую роль в формировании стратегии играет творческий потенциал членов организации, их нацеленность на совершенствование деятельности, непрерывные преобразования в соответствии с меняющимися условиями. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

На стратегию влияет степень зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Если она существенна, то у фирмы «связаны руки» и действовать приходится с оглядкой, а поэтому самостоятельную эффективную стратегию вряд ли удастся выработать.

Стратегию обусловливает также степень рискованности производственно-хозяйственной деятельности. Многие ее виды связаны с возможностью значительного экономического риска (например освоение новой продукции, вложение средств в долгосрочные проекты и проч.). Стратегия должна предусматривать возможности если не устранения, то уменьшения риска до разумных пределов.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, считается культура управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, созданию благоприятного внутреннего климата в коллективе.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации, формулировка целей; создается общая концепция стратегии и в ее рамках — набор вариантов. На стадии доводки эти варианты дорабатываются до нужной кондиции. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Один из крупнейших западных специалистов в области разработки стратегии Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, модели ее формирования.

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает разработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в четком плане. Чаще всего так создаются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации, например в области слияний, поглощений и т.п. Их авторами являются специалисты-плановики, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.

Вторая модель формирования стратегии характеризуется Минцбергом как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове самого руководителя на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое индивидуальное видение будущего и путей продвижения к нему.

Третий способ формирования стратегии назван Минцбергом моделью обучения на опыте. Последняя исходит из постепенности этого процесса, что называется, «шаг за шагом», возможности и необходимости его постоянной корректировки с учетом новых данных, получаемых в ходе реализации стратегии. К выработке стратегии в данном случае привлекается максимальное число сотрудников организации различных рангов.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Обстоятельства, определяющие характер стратегии:

конкурентные преимущества, характер выпускаемой продукции, организационные факторы, обеспеченность ресурсами, зависимость от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств, рискованность деятельности, творческий потенциал работников, культура управления.

Модели формирования стратегии (по Г. Минцбергу):

1. Плановая — стратегия разрабатывается специалистами-плановиками на основе точного расчета.

2. Предпринимательская — стратегия полуосознанно зарождается у руководителя.

3. Обучение на опыте — стратегию разрабатывают методом проб и ошибок с привлечением максимального числа сотрудников.

КАК ДЕЙСТВОВАТЬ НА РЫНКЕ?

• М. Портер об основных типах рыночных стратегий

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Поскольку функционирование фирмы проявляется в производстве и продаже продукции, стратегии такого рода определяют ее поведение на рынке. Их объектом является выпускаемый товар (услуга). По мнению американского исследователя этих проблем М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Постоянные, а точнее условно-постоянные затраты (например на оборудование, отопление, освещение, управление и пр.) при увеличении объемов производства до определенного момента остаются неизменными. Следовательно, на единицу продукции они сокращаются, Это позволяет продавать ее дешевле (или при той же цене получать дополнительную прибыль), что ведет к победе в конкурентной борьбе и завоеванию новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемая продукция стандартна или однородна, используется всеми одинаковым способом; имеется мало возможностей ее разнообразить;

покупателями являются в основном крупные фирмы, которые при массовых закупках получают существенные экономические выгоды.

Реализация стратегии на практике осложняется инфляцией, которая обесценивает получаемую прибыль (при ее больших объемах обесценение ощущается уже заметно); сложностью быстрой переориентации массового производства на новые товары и услуги вследствие его инерционности; привлекательностью данной сферы деятельности для конкурентов и отсутствием серьезных препятствий для проникновения в нее.

Суть стратегии дифференциации состоит в том, что фирма концентрирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности своей продукции. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество, ибо дифференциация специфична для каждой отрасли. Она может заключаться в увеличении разнообразия производимых товаров и услуг, улучшение их качества, условий производства.

Дифференциация обычно связана со значительными затратами и будет успешной только в том случае, если выручка их покроет. Поэтому предыдущая стратегия, на всякий случай, полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если имеется достаточно большое число разнообразных способов ее осуществления; покупатели привязаны к фирме и ее торговой марке и хорошо воспринимают новинки, их вкусы и потребности значительно различаются и не могут быть удовлетворены стандартными товарами и услугами. Это и позволяет установить цену, покрывающую повышенные затраты.

Но дифференциация все же не безгранична, ибо покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество или уникальность последнего окажется мнимой, что усилит позиции конкурентов.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов (части) отраслевого рынка и достижении там безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство достаточно широкого ассортимента товаров и услуг, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Это означает, что к выпуску одних фирма только приступает, что сулит выгоды лишь в перспективе; Другие, пользующиеся наибольшим спросом, производятся в массовом порядке и приносят основную прибыль; от изготовления третьих постепенно отказываются, как только это становится убыточным. Такая практика при правильном ее применении обеспечивает стабильные доходы в любой момент времени. .

По мнению М. Портера, фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в экономическом отношении на перспективу. Обычно она испытывает острую нехватку средств для развития и вынуждена сокращать масштабы деятельности. Это ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно и, таким образом, к дальнейшему «падению в пропасть».

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Типы стратегий функционирования фирмы:

1. Лидерство в низких издержках — ориентация на массовый выпуск однородной продукции, позволяющий снизить производственные затраты, цени и за счет этого завоевывать рынок и увеличивать прибыль.

2. Дифференциация — концентрация усилий на производстве уникальной продукции, что позволяет повышать цены и получать дополнительные доходы.

3. Фокусирование — реализация одной из двух стратегий на одном из избранных сегментов рынка,

КУДА И КАК ДВИГАТЬСЯ ФИРМЕ?

Если стратегии функционирования фирмы в первую очередь связаны с товаром, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время можно говорить о четырех видах этих стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым фирмам независимо от сферы деятельности (они стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции), либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, мешающего дальнейшему успешному продвижению вперед. В рамках такой стратегии происходит ликвидация лишних подразделений, выпускающих не пользующуюся спросом продукцию, и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три их вида: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания) .

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через увеличение разнообразия выпускаемых товаров и услуг (диверсификация производства), развитие рынка, активизацию поведения на нем.

Диверсификация производства может быть вертикальной и горизонтальной. Вертикальная предполагает внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи. Например, мясоперерабатывающее предприятие может обзаводиться собственными животноводческими фермами и торговыми точками.

Горизонтальная диверсификация связана с проникновением в смежные отрасли, использующие схожую технологию, сырье и пр., с целью повышения экономической устойчивости организации. Например, авиастроительное предприятие может выпускать автомобили, используя при этом имеющиеся высокие технологии. Так появился известный во всем мире шведский автомобиль SAAB.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих корпораций. Это позволяет фирме увеличить производственный потенциал и активы, которые она прямо или косвенно контролирует, войти в новую отрасль.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме технического обучения и помощи в освоении новинок; общих исследований, разработок, производства или сборки продукции на совместных предприятиях.

Интенсификация рынка заключается в его развитии (освоении новых регионов, сбыте продукции, удовлетворяющей более разнообразные потребности, привлечении прежних покупателей конкурентов и пр.).

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе круга производимых товаров и услуг. Это позволяет, преодолев барьер высоких расходов, одолеть конкурентов и в течение нескольких лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг, захвата новых сегментов рынка.

Наконец, оборонительная стратегия подчинена задаче выживания фирмы и укрепления ее пошатнувшегося положения. Здесь часто имеет место сокращение масштабов деятельности, тотальная экономия, потеря ряда позиций на рынке без завоевания новых.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Типы стратегий развития:

1. Стратегия роста.

2. Стратегия умеренного роста.

3. Стратегия сокращения масштабов деятельности.

4. Комбинированная стратегия.

5. Наступательная стратегия.

6. Наступательно-оборонительная стратегия.

7. Оборонительная стратегия.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Перечислите элементы, из которых состоит стратегия, и покажите их взаимосвязь.

2. Назовите факторы, которые влияют на выработку стратегии, и попытайтесь их ранжировать применительно к различным видам коммерческих и некоммерческих организаций.

3. Попробуйте свести в общую таблицу все виды стратегий, перечисленные в главе.

Глава XIII

Как формируется стратегия?

Попытка заглянуть в будущее

Методы стратегического анализа и формирования стратегий

Стратегия «кривизны»

КАК ФОРМИРУЕТСЯ СТРАТЕГИЯ?

Из предыдущей главы мы узнали, что собой представляет стратегия и какие ее разновидности существуют. Сейчас нам предстоит познакомиться с тем, как стратегия формируется, как осуществляется стратегический анализ и прогноз.

ПОПЫТКА ЗАГЛЯНУТЬ В БУДУЩЕЕ

• Прогноз

• Методы прогнозирования

• Сценарии

Человек всегда стремился заглянуть в будущее. Сначала это было праздное любопытство. Но в настоящее время его знание становится необходимостью. Без знания будущего (понятно, приблизительного) невозможно принятие обоснованных хозяйственных решений.

Но как его узнать? Прежнее гадание (на картах, кофейной гуще и т.п.) пригодно разве что для решения сердечных проблем и для экономки не годится. И здесь на помощь пришли научные методы, совокупность которых получила название прогнозирование.

Прогнозирование начинается с анализа экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в фирме и ее окружении, связей между ними, оценки сложившейся ситуации и выявления узловых проблем. Для этого используются специальные обследования, результаты прогнозирования, осуществленного в прежние периоды или в других фирмах, вероятностный математический анализ, опросы экспертов.

На основе анализа формируется прогноз, под которым понимается система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Речь, в частности, идет о характеристике ее кадрового, производственного и научно-технического потенциала, возможных направлений и желательных результатов деятельности. Как правило, такое представление существует в нескольких вариантах, которые тщательно сопоставляются и анализируются, с тем чтобы выбрать наиболее достоверный. : ••

Пробел, оставленный прогнозами, заполняют допущения, которые касаются более достоверных событий и явлений,

Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных описаний будущего объекта, его количественных оценок; показателей степени вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности наступления того или иного события.

Количественные оценки бывают «точечными» и «интервальными» — в виде «вилки» (от и до). Чем ниже вероятность того, что прогноз сбудется, тем шире расставлены «зубцы» такой «вилки».

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом тенденций развития организации, например темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности, численности работающих. Для этого, например, на основе наблюдений за 5 —10 лет строится график развития какого-то процесса до настоящего момента, затем он точно в таком же виде продлевается на следующий период.

Зная, что ребенок растет со скоростью 6 см в год, а процесс этот прекращается в среднем в 18 лет, можно достаточно точно предсказать его окончательный рост к этому сроку.

Однако такой метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны. А это сейчас можно встретить не так часто. Кроме того, он требует тщательного изучения ситуации за длительный период и связан обычно с большими затратами.

Если в будущем условия деятельности организации ожидаются не очень стабильные, но при этом связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели,

Так, исходя из прибыльности какого-то вложения капитала, перечня факторов, которые могут повлиять на ее уровень, и вероятности их возникновения, можно спрогнозировать общий объем ожидаемого дохода.

Рассмотренные способы прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему. С его помощью на основе знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается нормой), что использование генетического подхода на практике часто попросту не имеет смысла. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он основывается на сопоставлении по интересующему вопросу мнений специалистов в соответствующих областях. Это позволяет нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего. Например, учителя, медики и психологи, наблюдая за задатками ребенка в 4 – 5 классах, могут определить, как он закончит школу.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию. Он непосредственно дает видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Подробное описание последовательности предполагаемых событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария.

Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сце

И ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ

• Стратегический анализ на основе «портфельных матриц»

• Основные виды «портфельных матриц»

Сегодня процесс прогнозирования и выработки стратегий в западных фирмах осуществляется с помощью построения двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Матрицы имеют форму таблиц, чьи столбцы и строки отражают наиболее важные условия, в рамках которых приходится действовать фирме (например перспективы развития рынка и конкурентоспособность).

В квадранте таблицы, образуемом пересечением строки и столбца, приводится стратегия, которой должна придерживаться фирма исходя из особенностей сочетания каждой пары таких условий (отсюда и двухмерность матрицы).

На этапе стратегического анализа, портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Чаще всего речь идет о характеристиках товара, целевых рынков, технических возможностей применения новой продукции;

потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем потенциале и т.п. Полученные результаты позволяют оценить текущее положение фирмы, иллюстрируют гипотезы о ее будущем и используются на последующих этапах для планирования и выбора стратегии.

Едва ли не самым известным методом оценки положения фирмы и ее стратегических перспектив является так называемый SWOT- анализ (SWOT — первые буквы английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы») (см. рис, 1.13).

Рис. 1.13. SWOT- матрица

Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, научных исследований и разработок. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы. В ее квадрантах и отражаются необходимые действия фирмы в каждой ситуации.

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних; комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков; комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов; наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот: предотвращенные угрозы — создать дополнительные возможности.

Возможности и угрозы на практике оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). На основе этого составляются матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз.

Рис. 2.13. Матрица позиционирования возможностей

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках — вероятность возникновения соответствующей ситуации. На их пересечении показаны необходимые действия по реализации соответствующей стратегии.

Рис. 3.13. Матрица позиционирования угроз

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия по реализации соответствующей стратегии.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). В ней в качестве главных факторов, формирующих успех стратеги подразделений фирмы, рассматриваются рост спроса на продукцию и доля рынка по сравнению с основными конкурентами.

Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений фирмы, выявить лидеров, генерирующих финансовые средства, и аутсайдеров, потребляющих их. Это дает возможность определить стратегию дальнейшего развития каждого в зависимости от занимаемой конкурентной позиции и оценить потребности в финансировании.

Рис. 4.13. Матрица БКГ . Темп роста рынка

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов успеха (возможностей рынка и собственной конкурентоспособности) подразделение может занимать на рынке четыре стратегические исходные позиции.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей продаж. Для увеличения последней нужны дополнительные вложения со значительным риском, поэтому здесь финансовые средства только потребляются.

Во-вторых, позицию «звездных продуктов», отражающую высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает высокие прибыли. В то же время, для укрепления или расширения позиции также требуются затраты.

В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов (так называемые «дойные коровы»). Для них характерен стабильный спрос и значительная доля «застывшего» рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов (так называемые «собаки»), которой свойственны низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь финансовые ресурсы лишь потребляются.

Матрица БКГ предназначена для анализа корпорации со многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать их судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес требуется развивать, какую линию в этой сфере выбрать, как наилучшим образом распределить ресурсы.

Матрица Мак-Кинси фирмы Дженерал Электрик представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Привлекательность представляет собой обобщенную оценку емкости рынка, общей ситуации на нем, темпов его роста, положения с трудовыми ресурсами, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов и пр.

Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких характеристик, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Рис. 5.13. Матрица Мак-Кинси

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются с помощью экспертов по шкалам 1—5 или 0 — 1. Чем важнее фактор, тем большее числовое значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

Матрицы используются также для прогнозирования наиболее вероятных направлений деятельности фирм-конкурентов и корректировки в соответствии с этим собственных стратегий.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Виды матриц, чаще всего используемых в стратегическом анализе:

1. SWOT-матрица. Стратегия определяется в зависимости от сильных и слабых сторон фирмы, открывающихся перед ней возможностей и нависающих угроз.

2. БКГ-матрица. Стратегия определяется в зависимости от темпов изменения спроса и масштабов рынка.

3. Матрица Мак-Кинси. Стратегия определяется в зависимости от конкретного сочетания конкурентных преимуществ и степени привлекательности рынка.

СТРАТЕГИЯ «КРИВИЗНЫ»

• Стратегический анализ на основе построения кривых

• Виды кривых

Помимо матриц в стратегическом анализе и процессе формирования стратегий используются различного рода кривые — «опыта», «жизненного цикла» и пр. Рассмотрим все эти инструменты подробнее.

Кривая опыта (обучения) представляет собой полученную путем наблюдений или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции. Обычно при каждом удвоении масштабов производства последняя сокращается примерно на 20 — 30%. Это происходит за счет экономии на постоянных затратах, выявления скрытых резервов, накопления производственного и коммерческого опыта (отсюда и название), улучшения организации производства, повышения квалификации, совершенствования технологий (эффект обучения).

Кривая позволяет проследить динамику издержек, задаваемую перечисленными факторами, и определить примерную их величину в любой интересующий момент. Она наглядно демонстрирует, что главным условием снижения издержек является расширение сбыта.

Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объемом продаж продукта и фазами его жизненного цикла на рынке. Каждой из фаз, по мнению западных специалистов, соответствуют «свои» стратегии.

Фазе внедрения на рынок — интенсификация рекламы и развитие системы сбыта.

Фазе роста продаж — увеличение доли рынка с помощью стимулирующей рекламы и усилий по продвижению продукции.

Фазе насыщения спроса — его стимулирование, в том числе с помощью изменения цен в соответствии с условиями конкуренции.

Фазе застоя — совершенствование сбытовой сети, уменьшение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен.

Фазе спада — снижение цен, сокращение маркетинговых усилий, постепенное прекращение сбыта.

Теория жизненного цикла позволяет своевременно определить «переломные точки» в области продаж и привести возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) основывается на установлении количественных характеристик влияния производственных и рыночных факторов на конечные результаты работы фирмы независимо от ее размеров и сферы деятельности. Основными из этих факторов являются:

1. Вертикальная интеграция, характеризующаяся отношением объема чистой продукции (добавленной стоимости) к обороту. В стабильных условиях это положительно влияет на результаты, а при нестабильности — отрицательно.

2. Капиталоемкость, высокий уровень которой уменьшает прибыль и рентабельность.

3. Относительное качество продукции.

4. Производительность (оборот на одного работающего).

5. Конкурентная позиция (большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль).

6. Изменение доли рынка (чем выше темпы его роста, тем выше прибыль).

7. Инновационная деятельность, характеризуемая долей затрат на исследования и разработки в обороте (повышение активности в сфере научных исследований и разработок улучшает результаты).

8. Качество продукции, характеризуемое разностью между долей ее оборота, однозначно превосходящей продукцию всех конкурентов, и аналогичной или худшей, чем у них продукции,

9. Частота производственных заказов.

10. Объем сбыта в абсолютном выражении и пр. В основе модели взаимосвязи стратегических факторов успеха лежит такой ключевой показатель деятельности фирмы, как рентабельность инвестированного капитала, на которую, как показали исследования, перечисленные факторы влияют. Зная уровень рентабельности при конкретных значениях факторов или их сочетаний, фирма может выбирать для себя наиболее эффективные стратегии.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Кривая опыта (обучения) – отражает полученную путем наблюдений или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции.

Кривая жизненного цикла – характеризует зависимость между объемом сбыта продукта и фазами его жизненного цикла на рынке.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Перечислите существующие способы прогнозирования и определите, какие из них лучше всего использовать при выявлении перспектив служебной карьеры человека, производства продуктов питания, выпуска бытовой техники.

2. Объясните, что собой представляют портфельные матрицы.

3. Попытайтесь осуществить диагностику и предложить стратегию деятельности своего учебного заведения на основе методов SWOT — анализа.

4. Расскажите о кривой жизненного цикла и подумайте, применима ли она к такому продукту, как знания.

Глава XIV

Проектирование будущего

Планирование: основные понятия

Каким должно быть планирование?

Методы разработки планов

Перспективные планы

Особенности текущих планов

ПРОЕКТИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО

Инструментом реализации стратегии является планирование. Крупный американский специалист в области менеджмента Р. Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Изучив данную главу, можно узнать, что оно собой представляет и каковы его главные принципы; какие основные виды планов существуют; с помощью каких методов они составляются; что собой представляют краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные (традиционные и стратегические) планы.

ПЛАНИРОВАНИЕ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

• Этапы развития планирования

• План и его разновидности

Планирование — это процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации.

Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, разработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В подготовке и принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле — планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

До середины XX столетия в условиях превышения спроса над предложением, стабильности и прогнозируемости внешней ситуации фирмы составляли лишь текущие планы исходя из поступающих заказов.

В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать. Но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Это потребовало наряду с текущими составлять перспективные планы и целевые программы.

В 1960-1970-е гг. общий темп развития еще более ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило появление стратегического планирования, которое исходило не из существующего потенциала фирмы, а из будущих ее возможностей и обосновывало пути их реализации.

С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. Появилась необходимость планирования стратегических задач и принятия гибких экстренных решений, позволяющих оперативно учитывать текущую ситуацию. Впервые этот подход был применен компаниями ИБМ, Кока-кола, Дженерал Электрик.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, это планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Такие цели согласовываются и ранжируются, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. Их примером может служить железнодорожное расписание. Обычно в таких планах предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет). Они выполняются в виде различного рода программ, бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Планирование — процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем.

План — официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Основные виды планов:

1. Планы-цели.

2. Планы для повторяющихся действий.

3. Планы для неповторяющихся действий.

КАКИМ ДОЛЖНО БЫТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ?

• Принципы планирования

• Подходы к планированию

• Порядок составления планов

К планированию сегодня предъявляется ряд требований. Эти требования получили название принципов планирования, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Это связано с тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху».

Непрерывность хозяйственной жизни требует того, чтобы планирование было не разовым действием, а постоянно повторяющимся процессом. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых, а также того обстоятельства, что сами они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность.

Эффективное планирование требует гибкости. Она достигается возможностью пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует согласования ее планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали» между выше- и нижестоящими.

Планирование должно быть экономичным. Это обеспечивается за счет превышения эффекта, приносимого выполнением плана, затрат на его составление.

Наконец, планирование должно подкрепляться созданием необходимых условий для выполнения плана.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители основных подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем,

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения, в какой форме будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей и как их деятельность должна обеспечиваться ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показателей, направляемых для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые учитываются при создании окончательного варианта плана.

В зависимости от степени централизации управления фирмой процесс планирования может осуществляться тремя способами. Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.

При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а. также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

В зависимости от экономических возможностей организации могут использоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены и появления новых в будущем не предвидится, планы исходят в первую очередь именно из них и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых — выживание.

Более богатые организации могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности и привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные планы в зависимости от ситуации корректируют.

Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, оптимизируют планы исходя не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Принципы планирования — правила, которые необходимо учитывать при составлении планов:

— участие максимального числа работников организации;

— непрерывность;

— гибкость;

— координация и интеграция;

— создание необходимых условий для выполнения плана.

Подходы к планированию::

1. Ориентация на ограниченные ресурсы.

2. Ориентация на открывающиеся возможности.

3. Оптимизация достигаемых целей.

МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ПЛАНОВ

• Балансовый метод планирования

• Нормативный метод планирования

• Математические методы планирования

Основная цель планирования состоит в том, чтобы — насколько возможно при данных условиях — найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск такого решения происходит путем итераций, то есть последовательного перехода от одного варианта к другому, чем-то улучшающему предыдущий. Делается это с помощью таких методов планирования, как балансовые, нормативные и математико-статистические.

Рассмотрим их подробнее.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность решить проблему дефицита ресурсов приводит к необходимости снижать их потребление. Это достигается либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема — расширение их использования или избавление от излишков. Последнее необходимо, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов — материально-вещественных, стоимостных и трудовых.

Балансы представляют собой двусторонние бюджетные таблицы, в левой части которых отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение. В целом таблицы выглядят следующим образом:

Источники ресурсов

1. Остаток на начало периода

2. Внешние поступления

3. Внутренняя экономия

4. Резервы

Баланс

Распределение ресурсов

1. Текущее потребление

2. Реализация на сторону

3.Резервы

4. Остаток на конец периода Баланс

В основе баланса лежит балансовое уравнение, суть которого состоит в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступлений из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных поставщиков, что позволяет контролировать их движение. Распределяются же они с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств по экспорту, создать необходимые запасы, реализовать программы, связанные с развитием организации.

В то же время, обеспечение как такового равенства между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

Наряду с натурально-вещественными в планировании широкое применение находят стоимостные балансы. Это объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, большинство организаций являются субъектами рыночных отношений, закупающими за деньги все необходимое для своей деятельности и реализующими за них основную часть продукции и услуг.

Таким образом, в большинстве случаев потоки ресурсов и готового продукта сразу же получают универсальное денежное выражение. Именно оно наиболее удобно для составления планов.

В масштабе страны ежегодно принимается государственный бюджет, представляющий собой роспись доходов и расходов правительства. Бюджеты составляются и во многих семьях с невысоким достатком. В них точно учитываются все предстоящие доходы (заработная плата, пособия, пенсии, стипендии) и намечаются основные расходы. Это позволяет рационально вести домашнее хозяйство и обеспечивать гораздо более высокий уровень потребления, чем при бессистемных тратах.

Во-вторых, некоторые ресурсы, например финансовые, вообще могут выражаться лишь в денежных единицах. В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и продукции, могут быть только стоимостными, ибо до сих пор еще никто не научился складывать литры молока с килограммами картошки. Примером стоимостного баланса является бухгалтерский, финансовый план организации и пр.

Весьма разнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, ресурсы последнего за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает организация, а с другой стороны — распределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени — последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу продукции.

Нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Натуральные нормы касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии и т.п.) для производства единицы продукции. Стоимостные отражают или расход ресурсов, оцененный в денежном эквиваленте; или такие издержки, которые по-иному, как в такой обобщенной форме, выразить нельзя (например амортизацию);

или чисто денежные расходы, скажем, оплату за изготовление единицы продукции. Нормы времени выражают его затраты на выполнение тех или иных работ и их отдельных элементов (нормы оперативного времени на осуществление тех или иных операций; нормы обслуживания рабочего места; нормы подготовительно- заключительного времени и т.п.).

С помощью нормативного метода можно, например, осуществить планирование закупок сырья. Для этого норму его расхода на производство единицы продукции необходимо умножить на число единиц, которые предполагается произвести.

Для того, чтобы нагляднее представить себе нормативный метод планирования, достаточно заглянуть в кулинарную книгу. Любой приведенный там рецепт приготовления блюда, по существу, является разновидностью плана его производства.

Третью группу методов планирования составляют математические, сводящиеся к расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические. С их помощью можно, скажем, запланировать будущие доходы, основываясь на текущих вложениях средств и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании.

Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования ресурсов, например при выборе технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;

составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и пр.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Балансовый метод планирования — способ составления планов, основанный на увязке имеющихся ресурсов и потребности в них. Балансы могут быть натуральными, стоимостными и временными,

Нормативный метод планирования — способ составления планов, исходящий из удельных затрат ресурсов на единицу продукции и ее требуемого количества.

Математические методы планирования — способы составления планов с помощью математических моделей различной степени сложности.

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ПЛАНЫ

• Долгосрочные и среднесрочные планы

• Стратегические планы

Перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на 3 — 5 лет. Однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается. Поэтому и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений ее развития и т.п.

Перспективные планы обычно разрабатываются в форме набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и пр. При этом, положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных уже в количественных, распределяются по срокам и дополняются системой балансов.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; внедрения новшеств; слияний и поглощений; совершенствования производства и управления; социального развития и проч. Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур определяются шаги, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации.

Их разработка начинается с выбора перспективных задач. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках. По-иному выглядит стратегическое планирование. В качестве предпосылок его появления можно назвать стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР. Они проявляются:

— в безграничном росте возможностей, открывающихся перед фирмой. Это касается получения ресурсов, использования технологий; обновления, расширения производства;

— в углублении и расширении потребностей;

—- в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсов; интернационализации деловой жизни;

— в широкой доступности научно-технической и экономической информации, что существенно облегчает поиск новых ресурсов и возможностей;

— в принципиальном изменении роли человека в производстве и связанном с этим пробуждении его творческих возможностей и активности.

Все это делает непредсказуемым окружение организации и неопределенным даже сравнительно близкое ее будущее. Чтобы частично ослабить или преодолеть эту неопределенность, и составляются стратегические планы.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы и обеспечивающие ее перспективное выживание. В процессе их составления определяются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы. В отличие от обычных перспективных планов, стратегические планы исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков.

Сегодня в западных фирмах в рамках стратегического планирования составляются несколько основных видов планов.

В суммативном (главном стратегическом) плане дается представление об основных целях организации, будущих направлениях деятельности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр.

На его основе разрабатываются функциональные планы, в которых отражается развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр. Это позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы фирмы.

В экономическом плане суммативный конкретизируется применительно к крупным подразделениям в таких хозяйственных показателях, как прибыль, рентабельность, инвестиции, доля рынка и т.п. Здесь же могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий.

Поскольку в момент составления стратегических планов их объекты отсутствуют или находятся в неразвитом состоянии, варианты планов во многом идеализированы и не учитывают риск. Кроме того, для прет

Управление на основе предвидения изменений

Управление решением стратегических задач

Методы быстрого реагирования

Управление материальными запасами

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Процесс претворения любых планов в жизнь должен быть управляем.

В настоящей главе мы познакомимся с разновидностями стратегического управления (на основе предвидения изменений и решения стратегических задач) и оперативного (с помощью графика Гантта, сетевого графика, диспетчеризации) управления реализацией планов фирмы, а также методами управления производственными запасами.

УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПРЕДВИДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

• Управление предприятием и управление фирмой

• Принципы стратегического управления

• Причины неудач управления на основе предвидения изменений

Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования.

Термин «стратегическое управление» появился на рубеже 60-х и 70-х гг., чтобы обозначить различия между управлением фирмой и предприятиями, входящими в нее. В последнем случае речь идет в основном об управлении производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми: процессами, то есть текущей деятельностью.

Управление же фирмой призвано обеспечить ей успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует ей стабильное развитие, соответствие требованиям изменяющейся внешней среды, поддержание конкурентных преимуществ и в конечном итоге — стратегическую выживаемость.

Такое управление ориентируется на долгосрочную перспективу, условия, которые должны сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент могут даже отсутствовать. Его задача состоит в подготовке фирмы к будущим изменениям на основе прогноза грядущей ситуации, выработки адекватной стратегии.

Основными принципами стратегического управления являются:

1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность.

2. Определение приоритетов ее деятельности как основы самостоятельных стратегий.

3. Предположение о единстве окружающей среды и фирмы.

4. Отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций.

Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения изменений и сводилась к организации выполнения стратегических планов. Они, как уже говорилось, содержат описание направлении и способов преобразования структуры организации, системы управления ею; изыскивают и перераспределяют на решающие направления материальные, людские и информационные ресурсы; предусматривают мероприятия по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.

Опыт фирм Запада показал, что большинству организаций такой вид стратегического управления оказался не по плечу. Причины состояли в отсутствии необходимой для составления стратегических планов информации; преобладании традиционных способов мышления и работы; трудностях, связанных с управлением персоналом. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствовали надежные методы реализации долгосрочных стратегий, готовность и способность менеджеров претворить стратегию на практике.

Поэтому стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось лишь своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства.

Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Стратегическое управление — управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования.

Основные принципы стратегического управления:

1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность.

2. Определение приоритетов ее деятельности как основы самостоятельных стратегий,

3. Предположение о единстве окружающей среды и фирмы.

4. Отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций.

Управление на основе предвидения изменений — управление реализацией стратегических планов.

• Стратегические задачи

• Внешние и внутренние факторы ситуации

• Гибкость и неуязвимость организации

• Роль экспертов

Управление решением стратегических задач стало применяться с начала 1970-х гг. Его цель — обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. До начала 1980-х гг. такое управление было элементом традиционного планирования, но затем произошло их размежевание, и они стали взаимно дополнять друг друга. В этих условиях стратегическое управление в целом стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.

Ни одна самая совершенная стратегия не может предусмотреть всех ситуаций, которые возникают в реальной жизни. Для реагирования на них фирме и приходится в экстренном порядке формулировать, решать стратегические задачи — своего рода ответ на неожиданные события внутри и за ее пределами, препятствующие достижению целей; менять в свете их общую стратегию организации невозможно или нецелесообразно,

Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть:

— определение перспективного набора самостоятельных производственных подразделений — так называемых стратегических хозяйствующих центров (СХЦ) — и характера взаимодействия между ними;

— определение направления использования перспективных технологий и нововведений;

— определение методов защиты стратегических хозяйственных зон (СХЗ) от воздействия конкурентов и разного рода неожиданностей;

— определение способов действий в изменившихся условиях и новой ситуации.

Новая ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы, формирующие ситуацию, могут быть естественными (стихийные бедствия), политическими (военные действия), экономическими (состояние рыночной конъюнктуры), технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии), социальными (трудовые конфликты).

Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньше по масштабам. Они также могут быть по природе своей естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (неэффективное хозяйствование, штрафы, нехватка финансовых средств), социальными (забастовки).

Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств. Во-первых, экономическим положением организации (крупными фирмами она всегда ощущается менее остро). Во-вторых, характером производственной деятельности, степенью ее инерционности, гибкостью организационной структуры (организации, быстро, легко приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкие перемены по сравнению с инертными). В-третьих, компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива.

Решая стратегические задачи, можно не только своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия, но и с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности. Это обеспечивает фирме стратегическую выживаемость, повышает гибкость и неуязвимость.

Гибкость бывает внутренней и внешней. Внутренняя обеспечивается возможностью маневра инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность организации, то есть возможность в любой момент быстро и без потерь ее продать.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одной СХЗ. Она обеспечивается путем постоянного отслеживания рынка и опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля в разных отраслях и географических регионах.

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью организации успешно противостоять натиску конкурентов как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться за счет внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий; комбинирования прибыльных, но рисковых с безрисковыми, но малоприбыльными операциями; производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях.

Управление решением стратегических задач осуществляется с помощью специальной группы экспертов при высшем руководстве фирмы, которая располагает необходимыми ресурсами и полномочиями. Эксперты анализируют изменения во внешней среде, их причины и сообщают полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации высшему руководству.

Последнее ранжирует возникающие задачи по степени их срочности и важности (срочные и важные; важные средней срочности; важные, но не срочные; малозначительные). Срочные задачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные — отбрасываются. Кроме того, высшее руководство осуществляет постоянный стратегический контроль за деятельностью организации.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Управление решением стратегических задач — деятельность по обеспечению тактической выживаемости фирмы и сохранению ее стратегических позиций в основных сферах деятельности.

Стратегическая задача — комплекс мер нейтрализации последствий непредвиденных событий внутри фирмы и за ее пределами, препятствующих достижению ее целей.

Цель решения стратегической задачи — нахождение путей повышения гибкости и неуязвимости организации.

• Объекты оперативного управления

• График Гантта

• Сетевой график

• Диспетчеризация

Сегодня мы как-то сжились с понятием «быстрое реагирование». Оно существует в медицине, правоохранительной сфере, службе по чрезвычайным ситуациям. Но впервые такое быстрое реагирование, называемое оперативным управлением, возникло как разновидность производственного менеджмента.

В широком смысле оперативное (текущее) управление включает в себя календарное планирование; распределение работ; контроль за их ходом и качеством исполнения; диспетчеризацию; определение размера партии изделий; размещение заказов на материалы; внесение изменений в технологические процессы; маневрирование запасами.

В узком смысле оперативное управление обеспечивает реализацию краткосрочных планов. Оно сводится к принятию решений в конкретно складывающейся в данный момент ситуации. Для этого на основе контроля за фактическим ходом работ выявляются и анализируются отклонения от нормы; корректируется график работы и перераспределяются ресурсы.

Инструментом оперативного управления является учетно-плановый график Гантта, разработанный в начале XX в. Он представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки его профилактики, перерывы и проч. Эта информация помещается в квадранте, образованном пересечением строки времени и столбца, отражающего содержание выполняемого задания. В квадранты вносятся также сведения о фактическом выполнении заданий, поэтому график и может служить надежным инструментом текущего контроля.

В конце 50-х годов был разработан метод сетевого планирования и управления (СПУ). Он предназначен для прогнозирования, управления, оценки затрат времени и средств для разработки, а также контроля за выполнением крупномасштабных проектов. Способом его реализации является построение календарного сетевого графика.

Рис. 1.15. График Гантта

Для этого прежде всего определяются все виды работ, необходимых для достижения поставленной цели, Выделяют действительные работы, предполагающие выполнение реальных действий; затраты времени и ресурсов; работы ожидания, требующие только времени;

фиктивные работы, отражающие лишь логическую связь между остальными действиями.

Работы связывают между собой события, характеризующие определенные состояния объекта управления. Они могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели.

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь». Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец – с завершающим; частичным (от исходного события до промежуточного, или от промежуточного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания.

На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграммы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, например движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

Цель и события изображаются на графике кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, расшифровывающийся в прилагаемом тексте, а работы – стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут в себе информацию о времени, необходимом для выполнения работы, и связанных с нею затратах. Время изображается цифрой над стрелкой, а затраты – под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией.

Рис. 2. 15. Сетевой график

С помощью сетевого графика можно показать очередность операций (некоторые из них можно осуществлять только в строго определенной последовательности, а некоторые – параллельно), сроки их начала и окончания, полный путь движения к цели в виде цепочки взаимосвязанных работ и событий; представить другие возможные варианты.

Сетевой график дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии,

Оптимизация сетевого графика имеет целью приведение его в соответствие с заданными сроками работ и поиск возможности их сокращения. В основе оптимизации лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявлении лишних и необязательных; определении возможностей параллельных действий. В результате достигается улучшение организации комплекса работ за счет перераспределения ресурсов и интенсификации выполнения заданий.

Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени, представляющего собой разность между самым ранним сроком завершения операций и самым поздним допустимым сроком. Такой резерв имеется только на тех операциях, которые не лежат на самом коротком пути.

Задачей диспетчеризации производственного процесса является обеспечение движения изделий в соответствии с календарным планом, своевременности их выпуска за счет мер, предотвращающих и ликвидирующих сбои и нарушения в организации и технологии.

Диспетчеризация основывается на постоянных наблюдениях и контроле со стороны диспетчерских служб за подготовкой и осуществлением производства, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, работой отстающих подразделений, внутрисменными простоями, соблюдением режимов эксплуатации оборудования и параметров технологических процессов.

Диспетчеризация призвана обеспечить реализацию производственной программы, календарного плана, сменных заданий. На уровне предприятия в ее рамках, например, могут приниматься решения о замене производства одних изделий другими, о дополнительных поставках сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов; об использовании имеющихся резервов и т.п.; на уровне цеха — об устранении поломок оборудования; заказе сырья и материалов, замене исполнителей и пр.

Диспетчерские службы выдают указания об устранении возникших нарушений, проводят оперативные совещания, знакомят руководство с информацией, по которой требуются его решения.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Оперативное управление

1) В широком смысле — календарное планирование, распределение работ, определение объема партии одновременно выпускаемых изделий, размещение заказов на материалы, внесение изменений в технологические процессы, маневрирование запасами, диспетчеризация, контроль за ходом работ и качеством их исполнения.

2) В узком смысле — управление реализацией краткосрочных и оперативных планов, принятие решений в конкретно складывающейся в данный момент ситуации.

Инструменты оперативного управления — график Гантта, сетевой график, диспетчеризация.

• Виды и причины образования материальных запасов

• Потребность в запасах

• Методы управления запасами

Оперативное управление материальными запасами исходит из особенностей их использования в производстве. Выделяется три типа запасов. Во-первых, сырье, материалы, полуфабрикаты и проч., образующие исходный пункт технологического процесса. Они предназначены для смягчения негативных последствий неравномерных поставок. Во-вторых, запасы незавершенного производства между технологическими операциями. Они необходимы при неритмичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях. В-третьих, запасы готовой продукции, требующиеся для покрытия неожиданного увеличения рыночного спроса.

Потребность в элементах запаса (например в комплектующих изделиях) может определяться технологией производства на данном или смежных предприятиях, быть зависимой от них. В этом случае состав и величина заказа стабильны и задаются интенсивностью использования запаса, которую легко прогнозировать. Тогда управление сводится к принятию на основе сведений об остаточной величине запаса решения об объеме и сроках заказа или закупки необходимых элементов запаса. В условиях зависимой потребности в резерве всегда требуется иметь только то, что необходимо,

Но потребность в элементах запаса может формироваться и случайно, то есть быть независимой. В этих условиях система -управления запасами ориентируется либо на поддержание их фиксированного уровня (как только он упадет ниже обусловленного минимума, запас начнет пополняться), либо на поступление его элементов в определенное время в объеме, зависящем от их фактического остатка.

При фиксированном времени заказы на восполнение осуществляются с заданной периодичностью, а заказываемое количество непостоянно и зависит от величины остатка.

При фиксированном количестве заказов постоянно контролируется уровень запасов. Если он падает ниже установленной величины, выдается заказ на восполнение в одном и том же размере. Таким образом, фиксированными являются уровень, при котором повторяется заказ, и его величина.

Сегодня западные фирмы используют несколько методов управления производственными запасами, оптимизирующих их величину и связанные с этим затраты.

Метод MRP обеспечивает экономию издержек путем уменьшения запасов готовой продукции. Это достигается за счет оптимизации объемов производства и размеров партий изделий на основе исследования и прогнозирования спроса.

Метод MAP предполагает минимизацию вложений в запасы исходя из определения оптимальной величины партий сырья и материальных ресурсов с учетом постоянно меняющегося потока заказов.

Метод «канбан» обеспечивает оперативное планирование и управление заказами и материальными потоками между отдельными операциями. Его целью является производство и поставка бездефектных деталей и полуфабрикатов на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда в них возникает потребность. При этом размеры их производства на каждой предшествующей операции определяются потребностями следующего производственного участка.

Возобновление производства происходит путем заказа с помощью специальных карточек только тогда, когда запас деталей на последующей операции исчерпывается. Это позволяет минимизировать складской запас, являющийся в традиционной системе условием гибкости производства.

Для нормального функционирования такой системы нужны стабильность производственной программы предприятия, незначительные отклонения в загрузке оборудования, исключение возможности образования запасов и незавершенного производства по причинам, не связанным с технологией.

Метод «точно в срок» предусматривает полную синхронизацию планирования и управления материально-техническим снабжением с производственными процессами. Сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается потребителям.

Это позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90%, трудоемкость на 10—30%, косвенные расходы — на 50—60%; повысить качество на 75—90%.

Использование той или иной системы управления материальными запасами в значительной степени определяется затратами на закупку их элементов, оформление сделок, хранение; величиной ущерба, вызванного отсутствием запасов.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Виды материальных запасов: сырье, материалы, полуфабрикаты и пр., образующие исходный момент производственного процесса; запасы незавершенного производства между технологическими операциями; запасы готовой продукции.

Методы управления материальными запасами:

1) Метод MRP обеспечивает экономию издержек путем уменьшения запасов готовой продукции.

2) Метод MAP предполагает минимизацию вложений в запасы исходя из определения оптимальной величины партий материальных ресурсов.

3) Метод «канбан» обеспечивает оперативное управление заказами и материальными потоками между отдельными операциями.

4) Метод «точно в срок» предусматривает синхронизацию материально-технического снабжения и производственных процессов.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Сопоставьте отдельные виды стратегического управления и выделите их общие черты и различия.

2. Объясните, в чем суть стратегической гибкости и стратегической неуязвимости и почему они противоречат друг другу.

3. Постройте сетевой график какого-нибудь часто встречающегося процесса, например приготовления обеда, домашнего задания и т.п.

4. Покажите, как выглядит диспетчеризация в учебном заведении и кто за нее отвечает.

5. Проиллюстрируйте методы управления запасами примерами из практики домашнего хозяйства.

Глава XVI

Доверяй, но проверяй

Принципы управленческого контроля

Каким должен быть контроль

Виды управленческого контроля

Этапы процесса контроля

Внешний и внутренний контроль

ДОВЕРЯЙ, НО ПРОВЕРЯЙ

Эффективное управление организацией невозможно без четко отлаженной системы контроля за результатами деятельности и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем окружении. Изучив материал данной главы, можно узнать, для чего нужен контроль, каким правилам он подчиняется, на что бывает направлен, из каких этапов состоит процесс контроля, какие его разновидности существуют.

• Виды контроля

• Функции контроля

• Ошибки в процессе контроля

Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

По степени охвата объекта контроль может быть сплошным или выборочным (при проверке большой партии изделий объекты отбираются и испытываются наугад); требовать или не требовать разрушения последних; происходить в нормальном или усиленном режиме. Контроль осуществляется руководителем, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а также самими работниками (самоконтроль).

Контролю подлежат прежде всего; важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния фирмы; промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий; показатели расходования ресурсов; экономическая эффективность и качество; величина запасов и проч.

Контроль решает в системе управления несколько задач.

Во-первых, помогает изучить положение дел в организации и обнаружить в ее внутренней или внешней среде факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность.

Во-вторых, позволяет отследить недостаточно четко выраженные тенденции развития, их направление, глубину и соответственно скорректировать планы.

В-третьих, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-четвертых, результаты контроля служат основой оценки и вознаграждения персонала.

В-пятых, контроль ориентирует, на что нужно обращать особое внимание в дальнейшем.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести: контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку; тотальный контроль, порождающий несамостоятельность и иждивенчество людей; отсутствие информирования контролируемых о результатах;

поверхностный контроль из недоверия, например за отлучками с рабочего места и пр.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Контроль — деятельность по формированию стандартов управления, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Задачи контроля: изучает положение дел в организации; отслеживает тенденции ее развития; выявляет нарушения и ошибки; является основой вознаграждения; ориентирует, на что нужно обращать внимание.

КАКИМ ДОЛЖЕН БЫТЬ КОНТРОЛЬ?

• Основные требования к системе контроля

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о мелочности, требовании проверять все — это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Главная цель контроля — не поиск, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения прежде, чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Важным требованием к системе контроля является экономичность. Последняя означает, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение. Поэтому минимизируются все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией.

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность на человека означает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата. А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности его проведения.

В то же время, желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает, С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность является признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Наконец, контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса, а цель его — быть понятной всем.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Требования к организации контроля:

— привлечение максимального числа сотрудников;

— направленность на предотвращение ошибок;

— гибкость;

— своевременность;

— экономичность;

— индивидуализированность;

— ориентированность на человека.

На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Задача его в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Так, при проверке управленческой системы объектами контроля становятся: качество уже принятых решений, подготовленных документов, их соответствие имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения теми стоящих задач.

Предварительный контроль персонала призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональный уровень сотрудников, их потенциальную способность выполнять предстоящую работу. В основе такого контроля лежат заранее разработанные требования, предъявляемые к каждой категории работников. Производится он с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов.

В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, состоянием здоровья и способностью выполнять в данный момент свои обязанности (например предполетный медицинский контроль у летчиков), созданием условий для творчества.

Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации. В первом случае проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их ассортимента и количества потребностям производства, гарантированность поставок. Во втором — надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов (ведь деньги, как всем известно, любят счет!).

Текущий контроль бывает стратегическим и оперативным. Стратегический имеет в качестве своего основного объекта эффективность использования ресурсов организации. Он ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, внедрения и использования достижений НТР, новых методов работы, технологий. Такой контроль предназначен для оценки состояния производственной системы, а не для исправления ошибок и поиска виновных.

Оперативный контроль, сливающийся на практике с оперативным управлением, имеет объектом текущую производственную и хозяйственную деятельность. В частности, речь идет о движении изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, затраты времени на их выполнение, качество труда); загрузке оборудования; соблюдении общего графика работы, наличии запасов, незавершенного производства и готовой продукции; уровне текущих затрат и т.п. Важнейшим объектом текущего контроля является также качество продукции и услуг.

Отправным моментом такого контроля служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений. Это позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Виды контроля:

1. Предварительный — предшествует активной деятельности и состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

2. Текущий — направлен на деятельность организации, в частности:

— стратегический — на оценку эффективности использования ресурсов;

— оперативный — на наблюдение за производственными и хозяйственными процессами.

3. Итоговый — анализирует и оценивает результаты выполнения планов, сильные и слабые стороны организации.

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ

• Стандарты контроля и требования к ним

• Точки контроля

• Отклонения

• Корректирующие действия

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. Сначала определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.

К нормативам и стандартам предъявляются такие требования, как научная обоснованность, гибкость (способность изменяться в соответствии с новыми условиями), надежность, выполнимость в обычных условиях (слишком высокие нормативы пугают, а. слишком низкие — расхолаживают), точность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля. Но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

Затем создается модель функционирования организации, где отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов. Эти так называемые «точки контроля» являются наиболее подходящими местами для наблюдений и измерений.

Измерения — самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На них приходится львиная доля затрат. Именно величина последних зачастую и предопределяет, стоит ли заниматься контролем. Ведь его задача состоит, прежде всего, в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

В процессе наблюдений накапливается информация о состоянии и результатах функционирования объекта контроля. Она должна быть точной, дающей возможность принимать обоснованные решения.

Информация сопоставляется с нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от них, насколько эти отклонения находятся в пределах допустимого, не пора ли осуществлять корректирующие действия и если действовать — то как, с какой интенсивностью. Здесь самое трудное — оценить фактическую ситуацию и определить, имеют ли на самом деле место отклонения, поскольку иногда сами стандарты могут оказаться нереальными.

Допустимую величину отклонений, в пределах которой они не должны вызывать тревоги, устанавливает высшее руководство фирмы. При этом очень важна точность, ибо, если допустимый масштаб их слишком велик, можно вовремя не заметить проблемы, и фактические отклонения станут угрожающими. Если же он незначителен, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно.

Наконец, завершающий этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: пересмотре целей, планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.

Но к ней нужно относиться весьма осторожно. Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить лишних изменений, Ведь, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево, поэтому ее, по возможности, стараются избегать.

На. практике существуют два пути корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации. Второй путь состоит в изменении самих стандартов деятельности, которые могут быть и ошибочными, поскольку, например, часто устанавливаются на основе прогнозов.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Этапы контроля:

1. Выявление параметров деятельности организации, подлежащих контролю (стандарты, нормативы и пр.).

2. Создание модели функционирования организации и определение «точек контроля».

3. Осуществление наблюдений и обработка информации.

4. Принятие и выполнение решений о корректирующих действиях.

Контроль делится на внутренний и внешний. Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят, по мере необходимости, изменения в собственную деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или специальный сотрудник (представьте, что произойдет, если преподаватель вдруг покинет аудиторию!). Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка персонала и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе.

Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение. Поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие.

Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше, для того чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия.

Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на проверяющих.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца». Таким термином обозначают тех, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради подобной показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнение «достижения», представляются «дутые» показатели, Примеры таких действий в изобилии можно найти в гоголевском «Ревизоре».

Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если четко определены требования к работе, а результат не проходит рыночную оценку потребителем,

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми при системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-ая уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, и наказание.

Сегодня наряду с внешним все большее распространение получает так называемый внутренний контроль, или самоконтроль. В его. рамках работникам предоставляется право самим следить за ходом производства, результатами выполнения заданий. Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально-психологического климата, позволяющего исполнителям трудиться легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей деятельности, вовремя обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

— стиля руководства организацией (при авторитарном, когда менеджер держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);

— возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело. Если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний (творческую деятельность например контролировать, невозможно);

— характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных — внутренний); бывает, что с лодырями и прогульщиками родители вместе учат уроки; в дневники же отличников даже и не заглядывают;

— взаимоотношений в коллективе (при благоприятных лучше внутренний контроль; при неблагоприятных — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

— принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Внешний контроль — осуществляется руководителями и специальными работниками (контролерами).

Условия успеха: наличие «защиты от хитреца»; оптимальная трудность заданий; поощрение по итогам.

Внутренний контроль (самоконтроль) — осуществляется самими сотрудниками с целью выявления слабых мест, резервов.

Условия успеха: наличие благоприятного морально-психологического климата, предоставление исполнителям возможности самостоятельно определять задачи и основные параметры своей деятельности.

Факторы, влияющие на соотношение внешнего и внутреннего контроля: стиль руководства организацией; возможность получить надежную оценку деятельности исполнителей; характер подчиненных; взаимоотношения в коллективе; принятая система вознаграждения.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Перечислите условия эффективного контроля.

2. Приведите примеры предварительного, текущего и итогового контроля в учебном заведении.

3. Объясните, чем отличаются друг от друга оперативный и стратегический контроль. К какому из них можно отнести, например, экзамен.

4. Придумайте вариант «защиты от хитреца» для учебного процесса.

Глава XVII

Кнут и пряник

Ради чего люди работают?

Концепция стимулирования

Содержательный подход к мотивации

Процессный подход к мотивации

КНУТ И ПРЯНИК

Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие — к славе; третьи — к власти; четвертые просто любят свою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение — мотивацией.

Ознакомившись с главой, можно узнать, какие виды и способы мотивации существуют; что представляет собой мотивационная структура поведения человека; какие существуют подходы, а в их рамках — теории мотивации.

РАДИ ЧЕГО ЛЮДИ РАБОТАЮТ?

• Потребности

• Мотивы

• Стимулы

• Понятие стимулирования

Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, не применим. С помощью наказаний можно заставить, в лучшем случае, валить лес, дробить камни или копать землю. Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились?

Ответ на этот непростой вопрос пытаются дать многочисленные теории мотивации. Какой бы конкретно способ привлечения к труду каждая из них ни предлагала, отправной пункт у всех один. Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными, обусловленными жизнью человека в обществе (в признании, славе); врожденными (например в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в одежде, тепле, крыше над головой) и вторичными (в развитии личности); материальными и нематериальными (духовными).

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, который обеспечивает элементарное выживание людей; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации своего высокого положения (многокомнатные квартиры, особняки, «шестисотые» мерседесы и т.п.).

Потребность заставляет людей работать, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня. Тогда желание его повысить значительно увеличивает эффективность труда. В то же время, удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.

Однако, как было замечено, потребности сами по себе далеко не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок, который получил название мотив. Этот мотив может быть каким-то внутренним порывом, с трудом поддающимся логическому осмыслению. Но он может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать.

Речь может идти, например, о стремлении обладать какими-то объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который человек желает сохранить, или испытывать неудобства, которые приносит обладание им, а следовательно, стремиться от него избавиться. Так, интересная работа приносит людям наслаждение, и они готовы часто трудиться буквально даром; в противоположном случае они согласны на все, лишь бы ее не делать.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название «стимулов» (stimulus (лат.) — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения; отрицательные — уменьшают; отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию активности (не зря лучший ответ дразнящим — не обращать внимания). При этом, на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него действуют: стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно «приедается»); психология коллективных действий.

Максимизация собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения, что некоторые цели, например в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Как сказал Антуан де Сент-Экзюпери, «работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму».

Кроме того, и поведение человека не является полностью рациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например внутренним неприятием риска. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать,

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Положительное влияние на мотивацию оказывают, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная положительная оценка, продвижение по службе.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. Последняя достаточно устойчива, но поддается целенаправленному воздействию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и проч.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.

Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Потребность — нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта.

Виды потребностей — естественные (в пище, воде и т.п.); социальные (в признании, славе); врожденные (в общении); приобретенные (в обучении); первичные (в одежде, тепле, крыше над головой); вторичные (в условиях развития личности); материальные; нематериальные (духовные).

Мотивы — обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.

Мотивационная структура личности — соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей,

Стимулирование — целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.

Стимулы — внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, «включающие» мотивы.

Наказание — пресечение негативных действий,

Итоговое вознаграждение — вознаграждение за конечные или промежуточные (за период) результаты деятельности.

• Патерналистские взгляды на мотивацию

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу

• Теория ERG К. Альдерфера

• Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда

• Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Исторически первым сложился патерналистский взгляд на мотивацию. Он исходил из того, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждения. Однако его величина не увязывалась с потребностями и зависела в основном от поведения и срока пребывания в организации. Это снижало текучесть кадров, но не оказывало прямого воздействия на производительность.

Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал классическую теорию мотивации, положившую начало так называемому содержательному подходу к ней.

В соответствии с этой задачей, поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Основываясь на ней, Тейлор создал стимулирующую систему оплаты труда. Она предполагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полно удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.

Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала теория потребностей А. Маслоу. В ее рамках последние объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды, показанной на схеме. Такая форма объясняется тем, что, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Рис. 1.17. Пирамида потребностей Маслоу

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.). Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень. Она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

На третий уровень Маслоу поместил потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им почетных званий, вручением наград и пр. Потребности такого рода не следует путать с тщеславием, которым обладал известный чеховский герой, попавший под лошадь и не знавший, куда деваться от счастья, когда об этом написали в газете.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Она не учитывает индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу — вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

В ряде случаев положения теории Маслоу оспаривают другие сторонники содержательного подхода. Например, Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с их решением тяготы.

К. Альдерфер в теории ERG выделяет: потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи (в поддержании контактов, признании, обретении поддержки и пр.), охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени; потребности роста (в признании и самоутверждении), в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем, эти состояния друг с другом не связаны, и факторы, влияющие на одно, совершенно не обязательно должны воздействовать на другое.

Исходя из своей модели Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).

Герцберг показал, что возможность удовлетворения мотивационных потребностей повышает результативность труда. Но когда они удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время, неудовлетворенность этих потребностей не расхолаживает, С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот — их неудовлетворенность вызывает у людей значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности. Однако удовлетворенность не вызывает «трудового подъема», а лишь создает предпосылки для него.

Таким образом, «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Это привело Герцберга к неожиданному на первый взгляд выводу, что с помощью заработной платы как таковой стимулировать людей нельзя. Для этого необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Хотя Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Содержательный подход к мотивации — группа теорий, утверждавших, что трудовая активность работников обусловлена исключительно потребностями. Включает:

1. Теорию иерархии потребностей А. Маслоу.

2. Теорию ERG К. Альдерфера.

3. Теорию приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда.

4. Двухфакторную модель Ф. Герцберга.

• Теория ожиданий В. Врума

• Теория подкрепления В. Синклера

• Теория справедливости Д. Адамса

• Теория постановки целей Э. Лока

• Теория партисипативного управления

Согласно процессному подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В.Врума. Последний считал, что помимо осознанных потребностей людьми движет надежда на справедливое вознаграждение.

Степень его желательности для человека получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна; если же безразличное — нулевая.

Причем, валентность весьма субъективна и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило названия ожидание. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Ожидание зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности. Оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от Одо1.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированное™ человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознаграждён (ожидание результатов второго рода) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность).

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Последний утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности и достигнутых результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходыИндивидуальные затраты

Доходы других лиц          Затраты других лиц

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди в той или иной степени, воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом человек получает удовлетворение от процесса выполнения работы и несмотря на сложность сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех — ее снижает.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что люди получают удовлетворение от участия в делах организации. В результате они работают не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывают свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения о методах выполнения поставленных задач; привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Процессный подход к мотивации — группа теорий, утверждающих, что помимо потребностей человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации,

Воздействие стимулов на поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Синклером. Она предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов. Нужно, однако, иметь в виду, что отрицательное подкрепление может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые негативные реакции; положительное же — только желательные.

На поведение сотрудников можно и не обращать внимания Тогда происходит так называемое гашение, когда при отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т.п.

Подкрепление – воздействие с помощью стимулов на текущее поведение людей.

Формы:

Положительное подкрепление – вознаграждение за успехи.

Отрицательное подкрепление – вознаграждение за отсутствие недостатков,

Гашение — отсутствие подкрепления, вызывающее затухание активности.

Включает:

1. Теорию ожиданий В. Врума

2. Теорию справедливости Д. Адамса

3. Теорию постановки целей Э. Лока

4. Теорию партисипативного управления

5. Теорию подкрепления В. Синклера.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Попытайтесь сформулировать суть содержательного и процессного подходов к мотивации.

2. Дайте свою собственную оценку достоинствам и недостаткам каждой из приведенных концепций и покажите их применимость к современным российским условиям.

3. Покажите, для каких категорий организаций те или иные концепции подходят в наибольшей или наименьшей степени.

4. Попробуйте определить мотивационную структуру своего поведения и поведения своих товарищей в группе.

Глава XVIII

Тяжела ты, шапка Мономаха

На то оно и начальство…

Уровни руководства

Руководители бывают всякие

Главное – не кто руководитель, а какой!

Лидеры существуют не только в спорте

ТЯЖЕЛА ТЫ, ШАПКА МОНОМАХА

Из предыдущих глав мы узнали, что постановка целей, выработка стратегий, планирование и контроль являются первой обязанностью руководителей. Поэтому сейчас пора выяснить, кто такие руководители и какие функции они выполняют; какие существуют типы руководителей;

каковы качества, необходимые современному руководителю; что собой представляет лидер, в чем его отличия от менеджера и какую роль он играет в коллективе.

НА ТО ОНО И НАЧАЛЬСТВО…

• Руководитель и особенности его работы

• Функции руководителей

Руководитель — это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике проблемы.

Древнеримский политический деятель, оратор и писатель Цицерон так говорил о руководителях: «Направлять, приказывать то, что справедливо, полезно, согласно с законами, таковы задачи должностных лиц».

Сегодня главная задача руководителя состоит в том, чтобы осуществлять организаторскую работу, представляющую собой особый вид творческой деятельности. По мере увеличения сложности объекта управления и уровня должности, роль творческого подхода увеличивается.

Работа руководителя интересна. В крупной организации ему приходится выполнять в течение рабочего дня самую разнообразную деятельность (до двухсот видов). Он часто бывает в других городах и странах, общается с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п. И к каждому из них необходимо подобрать свой «ключик».

Эта работа предоставляет широкие возможности для развития личности; она престижна, приносит уважение окружающих (чем руководитель выше рангом, тем значительнее он выглядит в глазах подчиненных и в своих собственных). Наконец, она просто увлекательна.

Считается, что современный руководитель в системе управления выполняет следующие основные функции:

Во-первых, стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации и руководстве процессом планирования. В обычных условиях она считается главной.

Во-вторых, экспортно-инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных.

В-третьих, административную, объединяющую целый ряд подфункций. К ним относятся: контрольная (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки); организационная (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющая (координация непосредственной работы людей); кадровая (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующая (убеждение и необходимость вдохновлять исполнителей, поощрение за успешную работу, наказание за провинности).

В-четвертых, коммуникационную. Она сводится к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

В-пятых, социальную, обусловленную увеличением роли человека в достижении цели организации. Реализуя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает традиции и нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Руководитель – лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования,

Функции руководителя:

— стратегическая;

— экспертно-инновационная;

— административная (организационная, контрольная, стимулирующая, направляющая);

— коммуникационная.

УРОВНИ РУКОВОДСТВА

• Руководители высшего звена

• Руководители среднего звена

• Руководители низового звена

В организациях, кроме самых маленьких, можно выделить три уровня руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом прав и обязанностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа отличается масштабностью и требует большого опыта.

Высшие руководители организации определяют ее миссию, цели и политику, основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах с государственными органами и. главными контрагентами.

Решаемые ими задачи чрезвычайно сложны, разноплановы. Они требуют глубоких и всесторонних: знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. В одном лице такие задатки практически никогда не совмещаются.

В крупной организации первый руководитель единолично уже не может принимать все решения. Поэтому он переходит к управлению процессом их выработки в составе команды, где является уже не «боссом», а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Первый руководитель занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы фирмы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных, руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями. Они несут ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, контролируют их выполнение, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Им предоставлено право решать некоторые кадровые вопросы, поощрять или наказывать своих подчиненных.

Работа руководителей среднего звена в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых «наверху», и передают эти решения низовым руководителям (начальникам цехов, участков, групп, бригадирам).

Руководители низового звена управляют в основном технологическими процессами и исполнителями (рабочими и другими неуправленческими работниками) и несут полную ответственность за их действия. Они решают небольшие по масштабам и часто сменяющие друг друга задачи, распределяют задания, составляют графики работы, организуют и координируют труд исполнителей; обеспечивают условия выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контролируют рациональность использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственную дисциплину, технику безопасности; содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них взыскания.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Высшие руководители – лица, находящиеся во главе организации. Определяют ее миссию, цели и политику, основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах.

Руководители среднего звена – лица, возглавляющие основные подразделения и предприятия, входящие в организацию; через подчиненных руководителей низового уровня управляют ее текущей деятельностью.

Руководители низового звена – лица, управляющие технологическими процессами и исполнителями (рабочими и другими неуправленческими работниками).

РУКОВОДИТЕЛИ БЫВАЮТ ВСЯКИЕ

• Типы руководителей в соответствии с «управленческой решеткой»

• Разновидности пассивных и активных руководителей

Руководителей можно рассматривать с различных позиций. Прежде всего, речь идет о том, на что направлена их деятельность и каким образом они достигают поставленных целей. Направленность здесь может быть двоякой —. на развитие производства или на формирование сплоченного коллектива, заботу о людях. Считается, что каждому руководителю в той или иной степени присущи элементы каждого типа направленности.

Английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон предложили матрицу, содержащую 81 вариант возможных сочетаний этих типов в зависимости от степени их выраженности (см. рис. 1.18). Она, как видно на рисунке, представляет собой поле размером 9х9 клеток, помещенное между осями абсцисс и ординат. На них откладывается соответствующая направленность руководителя и степень ее проявления.

Пять вариантов сочетаний (минимальной, средней или максимальной степени выраженности той и другой направленности) авторы рассматривают как ключевые. Соответственно они выделяют пять основных типов руководителей.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (на «решетке» он занимает позицию 9.1.). Обычно такой человек является профессионалом, который знает, как достичь поставленной цели, и добивается ее любой ценой. Он принимает единоличные решения, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю. Подобные руководители эффективны лишь при работе в критических ситуациях.

Рис. 1.18. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон

Второй тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (позиция 1.9.). Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, предоставляет возможность высказывать и реализовывать свои идеи. В то же время он нетребователен, безразличен к реальным результатам. Не зря его действия называют управлением в духе загородного дома (где все расслабляются и за чашкой кофе в комфортных условиях пытаются между делом решать какие-то проблемы).

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный (позиция 1.1.).

Он просто хочет выжить и подольше сохранить свое место. Поэтому выполняет лишь минимум своих обязанностей, не стремится к активным действиям, уклоняется от принятия самостоятельных решений, ожидая, что все разрешится само собой. Все поступающие сверху указания он переадресовывает исполнителям, оставаясь в стороне. Такой руководитель является балластом для фирмы, поэтому его чаще всего увольняют или отправляют на пенсию.

Четвертый тип руководителя по классификации Р.Блейка и Дж.Моутон — промежуточный (позиция 5.5).

Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабильности, избежанию крайностей, к тому, чтобы точно выполнить поручение, произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться.

Поэтому он в равной мере пытается заботиться о людях и о производстве.

Такой руководитель не командует, а направляет работу подчиненных путем постановки задач, инструктирования, убеждения, делегирования полномочий или стремится принимать устраивающие всех решения.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов (позиция 9.9. на «решетке»). Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, концентрирует внимание на проблемах, сам находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (руководителей исполнительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Западные специалисты в области управления выделяют их несколько разновидностей.

«Специалисты» погружены с головой в работу и решение технических проблем. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку. Но они не уделяют достаточного внимания самому руководству и, более того, сами склонны к подчинению.

К ним близки «интеграторы», которые любят спокойную жизнь, ценят хороший морально-психологический климат, а поэтому заботятся лишь о порядке, сглаживании противоречий и ради этого готовы идти на поводу у других.

«Мастера» пытаются сохранить свое положение путем действий по схеме, жесткого контроля за исполнителями, требования от них безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, отказа от любого риска, от всего того, что может поколебать их положение и вскрыть некомпетентность.

«Люди компании» создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации, стараясь убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители, ставящие на первое место в своей деятельности собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, ориентированы на себя,

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к росту своего влияния. Это им необходимо как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага. Они применяют нетрадиционные методы, рискуют, стремятся к изменениям, быстро реагирует на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый получил условное название борцов с джунглями, Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых методов делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее достижения. Они не боятся конкуренции, бросают вызов окружающим, объединяют и вовлекают в борьбу за свои интересы нужных людей, совершают внешне эффектные поступки, раздают обещания. Игроки довольствуются сиюминутными победами любой ценой. Они не умеют справиться с реальными делами и в большей степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые «открытые», стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, понимающие нужды людей и фирмы. Они используют власть в интересах других. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Типы руководителей:

1) По направленности:

— на развитие производства и решение задачи любой ценой;

— на формирование сплоченного коллектива и заботу о людях.

2) По ориентированности на определенный характер действий:

— пассивные (стараются любой ценой сохранить существующие позиции);

— активные (стремятся к росту влияния и укреплению личной власти).

ГЛАВНОЕ — НЕ КТО РУКОВОДИТЕЛЬ, А КАКОЙ!

— Профессиональные качества

— Личные качества

— Деловые качества руководителя

Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личностные и деловые,

К профессиональным относятся те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Поэтому обладание ими является лишь необходимой предпосылкой успешного выполнения человеком обязанностей, руководителя. Такими качествами являются:

— высокий уровень образования, производственного опыта, знания соответствующей и смежных профессий; широта взглядов, эрудиция;

— стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

— поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

— умение планировать свою деятельность. Личностные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:

— высокие моральные стандарты;

— физическое и психологическое здоровье;

— высокий уровень внутренней культуры;

— отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;

— оптимизм, уверенность в себе. Однако руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести;

— умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить задачи и распределить их среди исполнителей, координировать и контролировать работу;

— честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству при любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих позиций;

— контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

— инициативность, оперативность в решении проблем, способность быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

— способность управлять своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;

— стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигается умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Качества, присущие руководителям:

1) Профессиональные.

2) Личностные.

3) Деловые.

Конкретный перечень качеств, которые требуются от руководителя, определяется уровнем управления и характером деятельности.

• Руководитель и лидер

• Типы лидеров

• Функции лидеров

• Теории лидерства

Вспомнив детство, все наверное могут назвать кого-то, кто предводительствовал во дворе или в классе, за кем ребята ходили, что называется, табуном, беспрекословно подчиняясь любым требованиям. Такие «коноводы» на языке управления называются лидерами.

Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера — администратора. Он не управляет, не командует, а увлекает, ведет за собой остальных. Те же выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Менеджеры-администраторы выполняют предписанные сверху функции. Они, прежде всего, определяют, как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами. Сами занимают при этом пассивную позицию.

В противоположность этому лидеры выполняют функции, ожидаемые коллективом, и самостоятельно определяют его цели. Они вдохновляют своих последователей, разделяющих их взгляды. Администраторам люди обязаны подчиняться; за лидерами же следуют потому что им доверяют.

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Лидер не утверждается приказом, а выдвигается психологически, признается окружающими. Причина состоит в том, что он — единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей или показать выход из безвыходных ситуаций.

Специалисты выделяют два типа лидеров: инструментального в деловых отношениях и экспрессивного в межличностных (обычно последний — наиболее уважаемый человек, «аксакал»). Это, как правило, разные люди, но в любом случае больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему. Но иногда такое видение исходит из ничем не подкрепленных «благих» пожеланий. Поэтому лидер может осознанно или неосознанно завести своих последователей в глубокий тупик. Чаще всего такое, правда, встречается в политике, и именами таких людей история изобилует.

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. Но в обоих случаях он — интегратор людей, инициатор и организатор их активных действий, образец, с которым те сверяют свои мысли и поступки.

Лидер является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы действия каждого из его членов не противоречили общим, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может вступить в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива,

Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение группы и его противостояние администрации. Поэтому в конфликтной ситуации с ним стараются договориться, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Если границы формального и неформального коллектива совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности, лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом. Он до определенной степени сможет пренебрегать интересами последнего ради организации, и люди, доверяя ему, на это согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

Специалисты в области менеджмента до сих пор не пришли к единому мнению о том, что же делает людей лидерами. Сначала предполагалось, что во всем «виноваты» занимаемая ими руководящая должность, официальное положение в организации. Практика, однако, опровергает этот взгляд. Каждый на своем опыте может убедиться, что даже очень больших начальников подчиненные могут ни во что не ставить.

Затем появилась «теория великих людей», утверждавшая, что лидерами становятся благодаря особым свойствам личности, таким, например, как уровень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность и пр. Однако это не может объяснить, например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющему большинству перечисленных требований.

Продолжающиеся поиски привели к формированию поведенческой теории лидерства. В соответствии с ней главную роль в деле становления лидера играют не личные качества необходимости поиска человека, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основным недостатком этой теории стал вывод о существовании некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы.

Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными моментами успеха, но более поздние исследования убедительно показали, что важную роль в нем могут сыграть ситуационные факторы. Они включают личные качества исполнителей, характер работы, особенности внешней среды и т.п.

Но, видимо, правильнее всего было бы предположить, что в той или иной степени правы все перечисленные концепции.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Лидер — лицо, ведущее за собой остальных, которые выступают по отношению к нему как последователи, а не подчиненные,

Лидеры могут быть:

— инструментальными;

— экспрессивными (психологическими). Теории о происхождении лидерства:

— должностная;

— «великих людей» (личностная);

— поведенческая;

— ситуационная.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Перечислите основные функции руководителя и попытайтесь сравнить степень важности, которую они имели 150 лет назад и которую имеют сейчас.

2. Попробуйте распределить по уровням управления руководящий состав учебного заведения.

3. Сопоставьте пассивных и активных руководителей и методы их работы.

4. Обсудите в учебной группе список качеств, необходимых современному руководителю, и предложите собственную версию.

5. Проанализируйте набор лидерских качеств известных исторических деятелей.

Глава XIX

Власть

Основы власти

На что же опирается власть?

Прочна ли власть сегодня?

ВЛАСТЬ

Руководитель может успешно управлять исполнителями только в том случае, если они будут подчиняться его власти. Изучив материал данной главы, можно узнать, что такое власть и какие разновидности ее существуют; на чем основывается власть в организации; насколько она прочна в современных условиях.

ОСНОВЫ ВЛАСТИ

• Понятие власти

• Реальная власть

• Формальная власть

Буквально на каждом шагу мы сталкиваемся с проявлением власти одних людей над другими. Таких примеров сколько угодно — дети подчиняются родителям; ученики — учителям; солдаты — офицерам; работники фирм, предприятий, учреждений подчиняются их владельцам или руководителям.

Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние. Под последним понимается эмоциональное или рассудочное воздействие, которое изменяет поведение в нужную для организации сторону, побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов.

По направленности власть может быть не только позитивной, созидающей, но и порождающей разрушительные действия. Так, руководитель, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые могут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы воспрепятствовать новшествам, даже если они выгодны организации.

Такая практика характеризуется как злоупотребление властью. Она проявляется в манипулировании людьми путем «давления» на подчиненных, «выкручивания им рук», организации интриг и т.п. Опасность подобных действий тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках.

В то же время нужно иметь в виду, что никогда не существовала и не может существовать реальная абсолютная власть. Ведь все мы на деле зависим от других людей и от обстоятельств (степенью такой зависимости и определяется в конечном итоге объем власти). Невозможность управлять одновременно всем напрямую является основной причиной трудностей руководителя. Последнему для достижения своих целей часто приходится балансировать властью, как человеку на канате — шестом.

Успех руководителя, например, определяется не только его личными достоинствами, а во многом тем, как будут работать подчиненные. Без добросовестного исполнения ими своих обязанностей, повседневной помощи и поддержки он не значит ровным счетом ничего. Капризные дети часто властвуют над своими родителями, заставляя их исполнять все желания, хотя формально власть в семье им не принадлежит.

Умение балансировать властью предполагает знание ее источников, политической структуры коллектива (то есть соотношения интересов отдельных людей и их групп), взаимосвязей между сотрудниками, социальных ролей, которые они играют, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией, а не личными качествами своего обладателя. Ее масштаб измеряется совокупностью служебных полномочий, о которых мы уже говорили выше.

Например, руководитель крупной фирмы, где работают многие сотни тысяч человек, имеющий право подписывать миллиардные контракты, обладает несравненно большей формальной властью, чем его коллега из маленькой организации. В то же время, это еще не значит, что все сотрудники будут такому руководителю безоговорочно подчиняться, а контракты при прочих равных условиях неукоснительно выполняться.

Реальная власть — это власть не только должности, но и авторитета. Она обусловлена местом человека как в официальной, так и в неофициальной системе отношений. Причем последние выступают как бы ограничителем официальных прав, когда на бумаге руководитель вроде бы может что-то сделать, а на практике — нет. Реальная власть основана на добровольном подчинении. Она измеряется степенью готовности других к такому подчинению, независимости человека от окружающих. Поэтому реальная власть не всегда связана с должностью.

Готовность подчиняться (восприятие власти) во многом определяется пониманием смысла распоряжений, возможностью сотрудников выполнить то, что от них требуют, заинтересованностью в этом, соответствием характера власти индивидуальным установкам работников.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет стремление к ее монополизации. Это является положительным моментом, ибо чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Власть — способность подчинять других людей своей воле, оказывая на них влияние, которое изменяет их поведение в нужную сторону, побуждает более эффективно работать. Типы власти:

1. Формальная — обусловлена должностными полномочиями субъекта и измеряется числом лиц, которые официально обязаны выполнять его требования, или размером ресурсов, которыми он имеет право самостоятельно распоряжаться.

2. Реальная — обусловлена фактическим положением лица в организации и измеряется количеством людей, которые готовы ему добровольно подчиняться, а также ресурсами, которыми оно может распоряжаться на деле.

НА ЧТО ЖЕ ОПИРАЕТСЯ ВЛАСТЬ?

• Основы власти: принуждение, обладание ресурсами, добровольное подчинение

Здание власти, как любое другое здание, должно опираться на прочную основу, иначе оно в конце концов разрушится, а с ним и вся система управления. Это поняли давно. Не зря, например, Библия запрещает верующим выступать против начальства, какое бы плохое оно ни было. Этим оберегаются не столько конкретные лица, часто вполне заслуживающие нападки на себя, сколько незыблемость устоев сообщества людей (в нашем случае — фирмы). Нелишне напомнить, что распад СССР произошел непосредственно именно в результате ослабления власти Центра.

На что же опирается власть? Исторически первой ее основой было принуждение или его потенциальная возможность. Здесь подчинение возникало в результате страха, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой неблагоприятные последствия.

Это могло быть физическое насилие (его испытывали, например, рабы и крепостные крестьяне) и основанное на законе наказание за невыполнение требований должностного лица. Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой.

Власть, основанная на страхе перед законным принуждением или его возможностью, называется административной; она существует как в государственных, так и негосударственных организациях.

Административная власть предполагает слепое подчинение руководителю, чему способствуют деперсонификация отношений, отчуждение человека от результатов его деятельности, узкая специализация людей, потеря ими связи с конечными результатами труда, официальное дистанцирование должностей, особенно в военизированных учреждениях, ношение униформы, знаков отличия и пр.

Законное принуждение основывается на официальных санкциях. Для рядовых исполнителей они носят в основном материальный характер (штрафы, лишение премий и т.п.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Но на практике, особенно в современных условиях, власть, основанная на санкциях, оказываться малоэффективной, что обусловлено двумя обстоятельствами. Во-первых, страх заставляет подчиняться только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном» поведении; во-вторых, и это самое главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, к творчеству. Это было доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, такая власть в эпоху демократии просто непопулярна.

Считается, что сегодня власть должности обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния — остальное дают знания и деловые качества.

Другой основой власти является собственность на ресурсы в широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое – нет, но в них нуждается.

Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей. Для того чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, поэтому власть, основанная на обладании ими, является ограниченной. Например, сегодня у большинства мам просто не хватит денег постоянно кормить ненаглядное дитятко шоколадом в обмен на хорошее поведение.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющей осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются вследствие личного доверия. А кому в детстве не приходилось слышать во дворе угрозы призвать на помощь какого-нибудь старшего дружка, который непременно отколотит непокорных!?

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, становится информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаивается или искажается. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим. Легко себе представить позицию обладателя шпаргалок на экзамене, когда все остальные пришли неподготовленными.

Близка к предыдущей власть, основанная на знаниях и умении. Лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщить кому-то те или иные сведения, но и дать рекомендации по их применению с наибольшей пользой.

Но у такого рода власти имеются и серьезные недостатки. Сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. Сложность окружающего мира не исключает возможности того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что, разумеется, не способствует укреплению власти.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим, У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, здесь игнорируются.

Наиболее ярким примером власти, основанной на традиции, является монархическая. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком — все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, поскольку он — монарх, причем, в отличие от административной власти, не из-за боязни возможного наказания.

Традиционная власть, основывающаяся на бездумной покорности, поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п. Она мало согласуется с условиями современной жизни и рано или поздно заводит организации, а то и целые государства в безысходный тупик. Так, например, произошло с Россией, управлявшейся три века династией Романовых,

Личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т.п. слабохарактерные, лишенные своего «Я», люди готовы безоговорочно выполнять все его требования; примером является власть какой-нибудь рок-звезды над своими поклонниками. Но такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни. Достаточно вспомнить героев Великой Отечественной — Николая Гастелло, Зою Космодемьянскую, Виктора Талалихина и многих-многих других.

В то же время убежденность обычно очень медленно формируется и зависит от многих обстоятельств. В частности, от особенностей организации, морально-психологического климата в ней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.

По мере того как способности исполнителя сближаются со способностями руководителя, формируется такая основа власти, как их сотрудничество в деле совместного решения стоящих задач и активное участие в этом процессе подчиненных. Человек, начинающий сотрудничать с другими, фактически берет на себя обязательство сообразовывать свое поведение в соответствии с существующими нормами. Он сам решает проблемы и делает это с энтузиазмом.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Основы власти:

1. Принуждение физическое или основанное на законе.

2. Обладание дефицитными ресурсами:

— материальными;

— информационными;

— знаниями и умением;

— связями.

3. Добровольное подчинение:

— традиции;

— харизматической личности;

— в силу убежденности;

— на основе сотрудничества.

ПРОЧНА ЛИ ВЛАСТЬ СЕГОДНЯ?

Прочность власти руководителя в современных организациях в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными причинами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят руководителей во многих отношениях. За руководителем остаются лишь формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией. Их уход по тем или иным причинам может обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними преимущественно административными методами, просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части, особенно мужского населения.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации (достаточно вспомнить Интернет!) и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимыми от администрации.

| В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой. В ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными (делегирование полномочий, коллективное принятие решений), о чем мы будем говорить ниже.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Факторы, ослабляющие власть современных руководителей:

— высокий уровень образования и квалификации

исполнителей;

— уникальность их профессиональных качеств;

— высокая информированность и мобильность;

— общее ослабление традиции подчинения.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Попробуйте ранжировать основы власти применительно ко второй половине XIX века, первой и второй половине XX века (по отдельности). Изменились они или остались прежними?

2. Покажите, что является основой власти администрации учебного заведения, преподавателей.

3. Приведите примеры известных харизматических руководителей и попытайтесь объяснить, в чем

— причина, сильные и слабые стороны их власти.

Глава XX

Стили руководства

Подходы к руководству людьми

Начальник или старший товарищ?

Авторитарный и демократический стили руководства

Либеральный стиль руководства.

До обеда не будить, при пожаре выносить первым…

«Многомерное» руководство.

Сегодня – так, завтра – сяк

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением. В данной главе освещаются подходы к руководству людьми и основные его стили, а также взгляды современных западных специалистов на эту проблему.

• Классификация подходов

• Стили руководства

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это — прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им,

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода.

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощались операции и происходила, деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности, В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное — развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном: менеджменте название «метод двух шляп».

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Подход к руководству – признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

Ступени развития подхода к руководству:

1. Ранний технократизм (до конца Х 1 Х в.) исходил из того, что работник – придаток машины.

2. Классический технократизм (первая половина XX в.) признавал человека равным по значению машине.

3. Гуманистический технократизм — относился к человеку как к самостоятельной ценности, но не признавал индивидуальной ценности каждого.

4. Гуманистический подход (конец XX в.) ориентируется на уникальность, неповторимость каждой личности.

Стиль руководства — совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредоточивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление.

Чтобы наглядно представить себе такой стиль руководства, можно обратиться к словам полковника Скалозуба из грибоедовской комедии «Горе от ума»: «Я князь-Григорию и вам фельдфебеля в Вольтеры дам. Он в три шеренги вас построит, а пикнете, так мигом успокоит»!

Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но, несмотря на их обоснованность, может поступить по-своему), предоставляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь также используются, но уже не так широко.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория X» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины XX века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y»

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический — при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение любой ценой поставленной, перед ним задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил на Западе название инструментального, или. ориентированного на задачу.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных (вспомните «управленческую решетку» Блейка и Моутон!).

Такой, близкий к демократическому, стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства во многом аналогичны авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако они ставятся в зависимое положение, что порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Авторитарный стиль — основывается на отдаче руководителем в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами, официальном характере отношений, дистанцировании от исполнителей, широком применении наказаний.

Демократический стиль — основывается на формировании руководителем благоприятного морально-психологического климата, оказании подчиненным помощи, привлечении их к принятию решений, широком применении поощрений.

Стиль, ориентированный на. задачу (инструментальный) — руководитель главное внимание уделяет обеспечению условий решения задач любой ценой (распределяет задания, планирует, создает необходимые материальные и организационные условия выполнения работы.

Стиль, ориентированный на человеческие отношения (на подчиненных) — руководитель главное внимание уделяет созданию коллектива и формированию в нем благоприятного морального климата.

ДО ОБЕДА НЕ БУДИТЬ, ПРИ ПОЖАРЕ ВЫНОСИТЬ ПЕРВЫМ…

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, предпочтителен, либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа, позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

Таким образом принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется отдел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Печальный пример этому — армейская «дедовщина», сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет.

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства. американский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Либеральный стиль руководства — руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для их самостоятельной работы, определяет ее правила и задает границы решения.

Бюрократический стиль руководства — руководитель устраняется от фактического управления подчиненными, передавая его «доверенным» лицам.

Либерально-авторитарный коэффициент — соотношение либеральных и авторитарных элементов в деятельности руководителя,

«МНОГОМЕРНОЕ» РУКОВОДСТВО.

СЕГОДНЯ ТАК, ЗАВТРА — СЯК

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

В связи с этим сегодня руководителям рекомендуется не придерживаться, по возможности, какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие.

Так, по мнению Ф. Фидлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль работы, как правило, не способен, его нужно исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия менеджера значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот — все плохо, ему, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля,

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает его отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля управления, ,

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать это, руководитель должен одновременно и давать указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления,

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

A) Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б) Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

B) Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение,

Г) Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение.

Д) Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор,

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

— наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

— уровень требований, предъявляемых к решению;

— четкость и структурированность проблемы;

— степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

— вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

— заинтересованность исполнителей в достижении целей;

— степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

«Многомерные» стили руководства — ориентация руководителей не на какой-то один раз и навсегда принятый стиль, а применение в соответствующих условиях наиболее подходящего.

Авторы «многомерных» стилей — Ф. Фидлер, Т. Митчелл, Р. Хаус, В. Врум, Ф, Йеттон, П. Херсли, К. Бланшар и др.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Покажите принципиальное различие между авторитарным, демократическим: и. либеральным стилями руководства.

2. Обоснуйте, какой из перечисленных стилей руководства в большей мере подходит для следующих организаций:

— совет директоров акционерного общества;

— конструкторское бюро;

— банк;

— транспортное предприятие;

— рекламное агентство.

3. Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие стили руководства должны применяться в учебном: заведении:

— со стороны администрации;

— со стороны преподавателей.

Глава XXI

• Понятие делегирования полномочий

• Условия делегирования

• Матрица Эйзенхауэра

Сегодня руководитель не в состоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Этих проблем слишком много, они разнообразны, требуют специальных знаний и опыта, больших затрат времени.

Выход из создавшегося положения был найден в том, что он сосредоточивает свое внимание на главном — выработке стратегии действий и общем контроле. Решение менее значительных вопросов, а также необходимые для этого права он передает подчиненным, обладающим нужными знаниями и опытом. Эти люди, заинтересованные принять участие в управлении, добровольно берут на себя ответственность за порученное дело.

В результате происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности. Это требует наличия высокого уровня организационной культуры, благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Одни должны знать, что их не подведут, а другие — что на них надеются.

Идея передачи части полномочий подчиненным появилась в 1920-е гг. в нашей стране. Ее автором был выдающийся советский ученый П.М. Керженцев. Но командно-административной системе не нужны были по-настоящему инициативные и самостоятельные люди, ибо в ее рамках все предписывалось «сверху». Поэтому предложение Керженцева было предано забвению, а сам он вскоре погиб в сталинских лагерях.

В то же время на Западе эта идея была «поднята на щит» и стала активно внедряться на практике как «делегирование организационных полномочий и ответственности». В результате сегодня, например в крупных американских компаниях, рядовому специалисту может быть предоставлено право принять решение о заключении контракта на сумму в десятки, а то и сотни тысяч долларов.

Делегирование предполагает изучение задач, стоящих перед организацией или подразделением, составление перечня полномочий, которые могут быть реально переданы исполнителям, связанные с этим выгоды и риск. С учетом их характера, способностей и моральных качеств руководитель определяет, кому, для чего, каким образом полномочия передавать; какие выгоды и препятствия при этом могут возникнуть.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра (см. рис. 1.21), которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

Рис. 1. 21. Матрица Эйзенхауэра

– решать специальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

– осуществлять подготовительную работу (обобщать материалы, формулировать первичные выводы, предложения, составлять проекты). Такая работа часто бывает однообразной, малоинтересной, но тем не менее дает возможность выделиться, продемонстрировать свои способности;

– присутствовать на собраниях и совещаниях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

При этом, черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, стремиться к первенству.

Передав полномочия подчиненным, руководитель не должен мешать их самостоятельной работе. В противном случае происходит ухудшение морально-психологического климата и подрыв самой идеи делегирования.

Но передавать можно не все полномочия. Ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных задач, требующих действий в критической ситуации или: при повышенном риске; общее руководство; рассмотрение вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников, конфиденциальных дел.

Условиями эффективной передачи полномочий являются, прежде всего, тщательное планирование этого процесса с учетом целей организации; предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных; поручение работы, с которой прежде им не приходилось сталкиваться (это бросает вызов, порождает стремление к совершенствованию); разъяснение значения порученного задания для будущего организации и для их карьеры; поощрение самостоятельности и инициативы; обращение в первую очередь к молодежи.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Делегирование полномочий — передача прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей,

Матрица Эйзенхауэра — таблица, с помощью которой можно решить вопрос о целесообразности делегирования полномочий исходя из важности и срочности решаемой проблемы.

Основные виды делегируемых полномочий: решение специальных проблем; осуществление подготовительной работы; участие в информационном обмене.

• Выгоды делегирования полномочий

• Сопротивление делегированию

Поскольку способность людей успешно действовать в тех или иных ситуациях не может быть однозначно определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их исполнения. Это повышает качество, гибкость, оперативность выполнения работы, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний руководства. В результате управление организацией или подразделением в целом становится более эффективным.

Руководителей передача полномочий подчиненным освобождает от многих текущих и второстепенных дел, позволяет заняться наиболее сложными проблемами. Кроме того, оно дает возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников (во многих западных фирмах, например, руководителя без этого не повышают в должности) .

Подчиненным делегирование полномочий позволяет наиболее продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать окружающим собственные возможности, создать «стартовую площадку» для дальнейшей карьеры; наконец, просто получить большее удовлетворение от работы.

Однако, как показывает опыт западных фирм, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Руководители избегают его вследствие неуверенности в себе и боязни потерять место и власть, если их подчиненные хорошо проявят себя, из опасения прослыть бездельниками, потерять престиж.

Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за их решением. Часто не все понимают важность делегирования или не умеют правильно определить объект для него. Есть и такие, кто не хочет расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы.

Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или попросту копируют стиль работы высшего руководства.

Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать, нехватка знаний; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; боязнь оказаться умнее руководителя, недоверие к нему; перегрузка другими обязанностями; недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать и пр.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Выгоды делегирования полномочий: приближение выработки решения к месту его реализации; освобождение руководителя от рутинной работы; более рациональное распределение нагрузки среди подчиненных;

появление у исполнителей дополнительной возможности проявить себя, выдвинуться; получить удовлетворение от работы.

Причины сопротивления делегированию со стороны руководителей: неуверенность в себе; боязнь потерять уважение и власть, престиж; загруженность текущими делами; непонимание важности; нежелание портить отношения с подчиненными; стиль работы.

Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных: нехватка знаний, веры в себя, боязнь ответственности, перегрузки.

«ЗНАТОКИ» ПРИШЛИ НЕ ИЗ ОСТАНКИНО

• Коллективные решения, их достоинства и недостатки

• Условия применения методов коллективного управления

Даже самый умный и способный сотрудник, что называется, «семи пядей во лбу», по разным причинам далеко не всегда способен в одиночку справиться с делегируемой задачей. И тогда на помощь приходит коллективное управление. Его процесс многие не раз наблюдали на экранах своих телевизоров в передаче «Что? Где? Когда» ?

Коллективное управление предполагает, что выработка и принятие решений поручается не отдельному человеку, а группе. Возглавляет такую группу один из рядовых ее участников, наиболее опытный и пригодный для выполнения этой миссии. Менеджер же создает необходимые для работы группы условия, определяет границы пространства решений, разрешает конфликты, консультирует в случае затруднений.

Целесообразность коллективного управления в свое время обосновал великий русский естествоиспытатель В.М. Бехтерев. В своих трудах он показал, что группа как целое воспринимает и накапливает больше информации, глубже ее осмысливает; решения, принятые коллективом, более обоснованны, чем индивидуальные (в том числе и в моральном отношении), не содержат крайностей. И даже там, где окончательное решение принимает один, мнение группы может его существенно обогатить и улучшить.

Превосходство коллективных решений обусловлено, кроме того, наличием у группы значительного творческого потенциала; взаимной активизацией и поддержкой участников; духом соревнования.

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной задачи на основе совместных знаний и опыта различных специалистов.

Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, помогает им пополнять свои знания и повышать квалификацию.

В рамках коллективного управления становится возможным объединить усилия тех работников, для кого проблемы не являются «своими» и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы разделить ее с другими.

Наконец, коллективное управление требует объединения специалистов различных структурных подразделений. Это помогает укреплять внутренние связи в организации, улучшать обмен информацией.

В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные, противоречивые проблемы и одновременно снижается вероятность ошибок. Принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение. Укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.

В то же время, в ряде случаев коллективное управление себя не оправдывает. Прежде всего, это имеет место тогда, когда проблема, которую необходимо решить, является частью должностных обязанностей руководителя или специально предназначенных для этого сотрудников, и они должны работать над ней самостоятельно.

При решении задач, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, коллективное решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи.

Нет смысла в коллективном управлении, если решение уже принято руководителем и он считает это решение единственно верным.

Нецелесообразно применять его и тогда, когда для проблемы имеется самоочевидное решение, и выносить ее на общее обсуждение было бы пустой тратой времени.

Ничего не дает коллективное управление и в том случае, когда способности членов группы существенно различаются, или они не достаточно хорошо понимают свои задачи, а потому не в состоянии наладить эффективное сотрудничество.

Наконец, коллективное управление исключено при опасности утечки важной информации, необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из сотрудников, а также в условиях цейтнота.

Коллективное управление таит в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском.

Это обусловлено разделением ответственности между его авторами (на каждого приходится лишь малая ее доля), желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности (поэтому предлагаются .оригинальные, но непродуманные идеи), а также надеж-. дои на остальных.

В процессе коллективной выработки решений зачастую происходит игнорирование информации, не совпадающей, а тем более противоречащей общим установкам. Это в значительной мере затрудняет поиск новых вариантов.

Опасность для коллективного управления представляет также консерватизм его отдельных участников (особенно если они численно преобладают), их нежелание лишний раз утруждать себя поиском оптимальных решений.

Эти сложности можно в значительной мере преодолеть за счет правильного подбора группы по величине, социальному составу, уровню образования, опыту, психологической совместимости. В результате повышается сплоченность и улучшается морально-психологический климат, взаимная поддержка и ответственность.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Коллективное управление — выработка и принятие управленческих решений группой сотрудников, не обязательно являющихся руководителями.

Коллективное управление позволяет: решать сложные задачи, требующие опыта и знаний людей, работающих в различных областях; снизить вероятность ошибок; объединить усилия заинтересованных лиц, работающих в разных подразделениях; наладить обмен информацией и укрепить сотрудничество; обеспечить широкую поддержку решения,

Коллективное управление нецелесообразно, если: для проблемы имеется самоочевидное решение или она является частью должностных обязанностей руководителя; существенно различаются способности участников процесса; есть опасность утечки информации.

И СНОВА КОМАНДЫ

• Командные принципы управления

В современных западных фирмах процесс коллективного управления осуществляется с помощью своего рода команды «Знатоков». Это небольшие группы специалистов разных направлений, работающих над решением проблем. Подобные управленческие команды имеют некоторые существенные особенности.

Во-первых, их состав и руководители могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это положение не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой),

Во-вторых, участники команды подбираются не только в зависимости от знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, степени взаимопонимания в процессе работы.

В-третьих, каждый член команды как самый компетентный в соответствующих вопросах имеет обычно решающий голос при коллективном обсуждении, а при необходимости по поручению руководства может принимать и единоличные решения.

На командных принципах работают участники временных коллективов, о которых рассказывалось в главе об организационных структурах, — комитетов, групп по совершенствованию технологических процессов, целевых групп для решения неотложных проблем, кружков качества.

В современных западных фирмах высшее руководство (Top Management), занимающееся наиболее важными и сложными проблемами, которые не в состоянии решить больше никто, также выступает как команда.

Важность решений, принимаемых командой высшего руководства, требует от каждого из ее членов хорошего знания проблемы и ориентирования в общей ситуации, поэтому здесь очень важную роль играет обладание ими всей полнотой информации, объем и точность которой намного превышают те, которые нужны для принятия обычных оперативных решений, и постоянный свободный обмен ею.

Наиболее же простой формой коллективного управления являются получившие в последнее время распространение в США так называемые самоуправляемые бригады. Обычно они состоят из 5— 15 человек, работающих на завершающих участках технологической цепочки, где выпускается готовая продукция. Администрация им предоставляет право самостоятельно составлять графики работы и отпусков, заказывать сырье и материалы, принимать в коллектив новых сотрудников. Практика показала, что в таких бригадах становится излишним контроль, существенно повышается качество работы и на треть растет производительность.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Команда — небольшая группа специалистов разных направлений, работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Особенности управленческих команд: изменение состава участников в соответствии с характером решаемых задач; подбор людей с учетом не только опыта и знаний, но и психологической совместимости; возложение основной ответственности за решение проблем на наиболее компетентного участника; постоянный обмен информацией; выполнение официальным руководителем преимущественно организаторских и координационных функций.

Top Management — команда высших руководителей, занимающаяся решением наиболее важных и сложных для фирмы проблем.

УМ – ХОРОШО, А НЕСКОЛЬКО – ЛУЧШЕ!

• Метод мозговой атаки

• Дельфийский метод

Практика выработала множество методов организации коллективного управления. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые туг же развиваются и дополняются другими (что и имеет место в схватках «знатоков»). Это требует полного равноправия участников, раскрепощенности мышления.

Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10 — 15 минут происходит ее обдумывание, после чего люди начинают высказывать свои идеи.

Причем поощряются любые высказывания, даже самые бессмысленные, на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, обращаться за поддержкой к руководителю. Последний обычно занят организацией работы (фиксацией высказываний, их систематизацией, подбадриванием выступающих).

Затем высказанные идеи уточняются и оцениваются на предмет их применимости, величины необходимых затрат, сроков осуществления и т.п. Это позволяет расположить их в определенном порядке в соответствии со степенью предпочтительности.

«Мозговая атака» основывается на том, что для активизации мышления человека нужно вырвать из привычной обстановки и поместить в необычные условия (в данном случае в ситуацию игры), отличающиеся от обычных совещаний. Как показывает практика, группой из десяти человек за полтора часа может быть выдвинуто до ста оригинальных идей. В то же время, считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

Существует несколько разновидностей «мозговой атаки»: «прямая мозговая атака», о которой только что было рассказано; «обратная мозговая атака», направленная на критику существующих идей; «двойная мозговая атака», при которой группа из 20—60 чел. Обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5—6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше; «конференция идей» (совместная работа участников в течение нескольких дней); «индивидуальная мозговая атака», когда человек поочередно выступает как в качестве генератора, идей, так и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

Принципиально иной подход к выработке решений нашел применение в «дельфийском» методе, разработанном О. Халмером. Его суть заключается в том, что специалисты (часто анонимные) независимо друг от друга формулируют свои предложения по заданной проблеме. Эти предложения оцениваются экспертами, что позволяет выбрать лучшие из них. Положительной стороной этого метода, в отличие от предыдущего, считается возможность избежать взаимного влияния, которое люди при общении вольно или невольно оказывают друг на друга,

При необходимости работу с помощью «дельфийского» метода, как и в случае «мозговой атаки», можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу.

Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее эффективных, поскольку учитывает мнение большинства участников. Однако он требует значительных расчетов.

Условиями успешного применения методов коллективного творчества считаются: ограниченное число участников, их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руководителя; слабое знакомство с сутью проблемы (последнее обеспечивает полет фантазии и появление оригинальных идей); исключение предварительных оценок, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация и пр.

Важным является также: краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их опыта и знаний; образность, конкретность формулировок, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест предложения;

показ возможности достижения успеха и пр.

основные понятия

Метод «мозговой атаки» — выработка управленческого решения на основе идей, бессистемно выдвигаемых группой в процессе совместной работы, и их последующего уточнения и обсуждения.

«Дельфийский» метод — выработка управленческого решения на основе предложений членов группы, выдвинутых ими независимо друг от друга письменно.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Выберите наиболее подходящее описание сути делегирования полномочий:

— создание новых должностей;

— перераспределение решаемых задач между руководителем и подчиненными;

— придумывание руководителем дополнительных заданий подчиненным;

— отказ руководителя от ответственности за действия подчиненных.

2. Проведите в своей группе социологическое исследование о причинах возможного отказа от получения дополнительных полномочий и обсудите результат.

3. Объясните, для чего нужно коллективное решение проблем, раскройте его достоинства и недостатки.

4. Попробуйте коллективно решить какую-нибудь реальную проблему с помощью метода «мозговой атаки».

Глава XXII

Управленческие конфликты

Нет дыма без огня

Формы производственных конфликтов

Конфликт как процесс

Мирись, мирись и больше не дерись!

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

Жизнь организации, в том числе взаимоотношения руководителя и подчиненных, не протекает гладко. Здесь буквально на каждом шагу возникают большие и малые конфликты, которыми необходимо управлять.

Изучив материал главы, можно узнать: почему и как возникает конфликт и какие его разновидности существуют; каковы стадии развития конфликта и какие процессы на них происходят; в чем особенности производственных конфликтов; какие стратегии преодоления конфликта могут применяться его участниками и руководством организации.

НЕТ ДЫМА БЕЗ ОГНЯ

• Понятие конфликта

• Причины конфликтов

• Виды конфликтов

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных мыслей и действий людей и их групп.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую. В общем виде они кроются в различии взглядов, позиций и интересов по тому или иному вопросу. На практике это обычно выливается в определенные действия, нарушающие интересы других.

Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны. Они позволяют выявить скрытые проблемы, разнообразные точки зрения, организовать совместный поиск приемлемых для всех сторон решений.

В процессе такого поиска возникает взаимопонимание, сотрудничество; улучшаются внутренние отношения, повышается трудовая и творческая активность людей. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Именно поэтому конфликты часто лучше не подавлять, а регулировать.

В то же время они могут иметь и негативные последствия: порождают неудовлетворенность людей, ухудшают морально-психологический климат в коллективе, ограничивают сотрудничество, снижают производительность, повышают текучесть кадров.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым: межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между приемлемым и приемлемым, когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно (гулять хочется, а тут — уроки…); неприемлемым и неприемлемым (выбор наименьшего из двух зол); приемлемым и неприемлемым (у приемлемого есть отрицательные моменты, а у неприемлемого — положительные).

Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций (руководители заставляют подчиненных поступать против совести); целей и средств их достижения (герой фильма «Берегись автомобиля» чтобы наказать преступников, сам совершал преступления); потребностей и возможностей их удовлетворить (нужно что-то купить, а денег нет); влечений и обязанностей (хочется пойти на дискотеку, а нужно сидеть с малышами) и т.п.

Межличностные конфликты, как считается, на 75 — 80% порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как противоположность характеров, взглядов или моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах и интересах. В первом случае каждый стремится доказать свою правоту; во втором — захватить необходимые ресурсы, ограничив других.

В целом возможность внешнего конфликта всегда существует и там, где один человек или группа зависят от других.

Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не обязательно каким-то личным недовольством, но чувством солидарности.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его субъектами; другие, имея интерес в том или ином исходе, не проявляют активности, но морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон либо просто занимают выжидательную позицию; третьи заинтересованы в завершении противостояния и делают для этого все возможное; четвертые изначально являются нейтралами, но иногда втягиваются в события (любопытствующие, наблюдатели, симпатизирующие той или другой стороне, случайные жертвы).

Производственный конфликт втягивает в свою орбиту многих лиц. Прежде всего, это члены организации: ее владельцы, директорат и руководители разного уровня, консультанты, непосредственные исполнители и вспомогательный персонал.

Другой группой являются сторонние участники (добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон) — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи.

Третью группу образуют те, кто заинтересованы в скорейшем разрешении конфликта и пытаются помочь этому — посредники, арбитры, представители властей.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «созрел», он является скрытым, латентным. В противном случае — считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен. Скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, сначала разрушая отношения между людьми, а затем дезорганизуя систему управления.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную враждебность, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Конфликт — столкновение противоположно направленных мыслей, побуждений, действий людей и их групп. Виды конфликтов:

1) По субъектам:

— внутриличностные;

— межличностные;

— между личностью и группой;

— межгрупповые.

2) По сфере возникновения:

— деловые;

— личностные.

3) По распределению потерь и выигрышей между сторонами:

— симметричные;

— асимметричные.

4) По последствиям:

— конструктивные;

— деструктивные.

— Клика

— Интрига

— Забастовка

— Саботаж

Конфликт в рамках организации ведет себя как и любой другой. Поначалу он внешне скрыт и протекает в основном на психологическом уровне. Но, как известно, шила в мешке не утаишь, поэтому довольно скоро появляются первые признаки неблагополучия, К ним относятся увеличение числа неявок на работу, времени отсутствия на рабочем месте; безразличие к своим обязанностям; использование любого официального способа уклонения от дела; рост пьянства, наркомании, нарушение трудового ритма и пр.

Руководители далеко не всегда чувствуют приближение конфликта, даже если умом понимают его неизбежность. Поэтому, когда он возникает, из-за нехватки времени они часто принимают поверхностные решения, действуют на авось, а то попросту бездействуют. Это приводит лишь к усилению напряженности в коллективе, распространению будоражащих слухов, ослаблению дисциплины,

Производственные конфликты могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовки, саботаж, интриги.

Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии. Их цель состоит в захвате реальной власти в организации либо упрочении своих позиций.

Интрига — это нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, выгодным инициаторам, и нанесение ущерба тем, против кого она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, которая распространяется через «третьи руки», очерняя или обеляя людей и их поступки.

Забастовка — это временное организованное прекращение работы с выдвижением совместных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, но при крайнем обострении отношений может вспыхнуть стихийно.

Трудовое законодательство многих стран, в том числе и России, регулирует организацию и проведение забастовок. Но последние бывают и незаконными (например сидячие забастовки; забастовки с применением насилия; нарушающие условия контракта и т.п.).

Выделяют следующие формы забастовок:

1) Прекращение работы и уход с рабочего места.

2) Работа по правилам (итальянская забастовка). Их неукоснительное соблюдение нарушает обычный ход трудового процесса из-за нестыковок, быстро преодолевать которые неформальными методами персонал как раз и отказывается. Такая забастовка не регулируется законом и не создает основы для привлечения работников к ответственности.

3) Замедленная работа, например в темпе, составляющем половину от нормального.

4) Пульсирующая забастовка (люди работают неполное время, например час в смену, или отдельными группами).

5) Оккупационная забастовка (работа прекращается, но все находятся на своих местах).

6) Активная забастовка (работа по-своему). Существует несколько путей выхода из забастовки, в частности: полное или частичное удовлетворение требований участников; постепенное угасание под влиянием бедственного положения семей или бойкота хозяев; организованное отступление; «слом» с помощью силы или маневра. Последний может иметь следующие формы:

— судебное преследование организаторов и участников;

— устранение лидера путем подкупа, шантажа, физического насилия;

— призыв властей к прекращению забастовки или их силовые действия;

— организация штрейкбрехерства (привлечение временных работников) или локаут (увольнение всех участников);

— полное или частичное удовлетворение требований бастующих.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои, законные, по их мнению, права.

По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании возникающих нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании; в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям,

Объектами саботажа могут быть: 1) организация работы (их эффективные, но не узаконенные приемы заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни); 2) техника и материальные ресурсы (они выводятся из строя или нерационально используются с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям).

Взаимосвязанность производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простой, приносящие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Главные формы производственных конфликтов:

1) Клика — группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата власти в организации либо упрочения своих позиций.

2) Интрига — нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого она направлена.

3) Саботаж — дезорганизация или задержка работы на формально законных основаниях.

4) Забастовка — временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от труда с выдвижением совместных требований к администрации.

КОНФЛИКТ КАК ПРОЦЕСС

• Конфликтная ситуация

• Инцидент

• Кризис

• Завершение конфликта

Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах. В узком — это непосредственное столкновение сторон. В широком — процесс, состоящий из нескольких этапов, где столкновение является лишь одним из них.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной им «по наследству», как, например, известная «кровная месть».

Элементами конфликтной ситуации являются, прежде всего, ее участники.

Главными из них являются противостоящие друг другу стороны, или оппоненты (на практике они не всегда сразу «выкристаллизовываются»). Каждая сторона обладает определенной силой, статусом, материальными и информационными ресурсами.

Остальные участники могут выступать в роли подстрекателей, пособников, организаторов. Подстрекатель — это лицо, подталкивающее стороны к противоборству. Пособник содействует им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера); организатор планирует конфликт, но также не обязательно участвует в прямом столкновении.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который чаще всего бывает неделим либо вообще, либо «по справедливости». Им обычно бывает дефицитный ресурс, которым единолично стремятся овладеть. Такие ситуации можно наблюдать даже в дворовой песочнице, когда дети начинают возню из-за единственного ведерка или совочка.

Несовпадение взглядов сторон на объект образует предмет конфликтной ситуации. Его пример хорошо иллюстрирует известная притча о том, как две хозяйки не могли поделить некий плод и каждая требовала его себе полностью, потому что половины ей было мало. Но на самом деле одной нужна была только вся кожура, чтобы положить в пирог, а другой только вся мякоть, чтобы сделать стакан сока. Так что на самом деле почва для столкновения отсутствовала, и предметом его стало взаимное непонимание.

Такого рода конфликтная ситуация является субъективной, в отличие от объективной, когда для столкновения все же имеются основания.

Субъективные ситуации по природе всегда эмоциональны и часто бывают следствием психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга. Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается еще и беспредметной.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть (если перестанет существовать сам объект, породивший ее); сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента, то есть события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению сторон.

Инцидент, являющий собой вторую фазу конфликта, это событие или действие одной из сторон, затрагивающее интересы другой. Такое событие или действие может быть целенаправленно спровоцированным или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств. Инцидент дает толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения. Последнее имеет цель помешать противоположной стороне реализовать свои интересы.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между сторонами. Здесь происходит их открытое противоборство, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, прямое насилие над оппонентом, оскорбляющие действия.

В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:

— бойкот — полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками;

— саботаж — сознательные действия с целью скрытого нанесения ущерба интересам других;

— травлю (преследование) — действия для ослабления или компрометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;

— словесную агрессию — выдвижение обвинений, оскорбления; сплетни, неблаговидные оценки противников с целью их дискредитации; массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги и пр.). Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно может стать затяжным с чередованием наступления и обороны, перемежаться с переговорами. Поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта.

Последнее, то есть полное его окончание по любым причинам, составляет содержание четвертой фазы. Конфликт может закончиться разрешением противоречий, перемирием, тупиком.

Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Объект конфликта может быть также оставлен у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того ни другого не происходит, противостояние затягивается, и начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому трансформация в них объективных крайне не желательна. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями: разъединением участников (что может мешать решению текущих производственных задач); их полной психологической перестройкой (как считают специалисты, она редко бывает успешной); изменением рангов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из них, прежде занимавший одинаковую со всеми должность, станет руководителем); наконец перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезнет.

В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта могут произойти перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; будет найден «козел отпущения» — один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, запугав тем самым остальных.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Этапы развития конфликта:

1) Конфликтная ситуация — положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

2) Инцидент — событие, дающее толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения.

3) Кризис — разрыв отношений и прямое противоборство между сторонами, часто связанное с противоправными действиями.

4) Завершение — полное окончание конфликта по

любым причинам. Элементы конфликта:

1) Участники — противостоящие стороны (оппоненты), каждый из которых обладает определенной силой, статусом, материальными и информационными ресурсами; подстрекатели, пособники, организаторы.

2) Объект — реально существующая причина конфликта,

3) Предмет — различие взглядов сторон на объект или суть происходящего.

МИРИСЬ, МИРИСЬ И БОЛЬШЕ НЕ ДЕРИСЬ!

• Стратегии преодоления конфликта

• Стратегии управления конфликтом

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен. Этого можно достичь силами самих сторон, которые могут действовать на свой страх и риск; по взаимному согласованию либо совместно, а также при активном вмешательстве администрации.

Обобщенная классификация возможных форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.

Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют одинаковую силу или конфликт не достаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Когда же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубиться.

При незаинтересованности в предмете конфликта более сильная сторона может придерживаться стратегии приспособления, оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше. Тогда другой стороне легко получить то, что для нее важнее. Такой подход часто применяется в тупиковых случаях. Он ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда сильнее оказывается заинтересованная сторона, у нее возникает соблазн решить конфликт силой в свою пользу. В результате более слабый оппонент остается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом и т.п.

Поскольку, как правило, проигравший с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой, и неизвестно, чем впоследствии закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого и для организации в целом быть не может.

Если сила сторон одинакова и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся выгоды и потери. Такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Она не позволяет найти оптимальное решение, так как сама проблема сохраняется, однако помогает сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин на основе сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает бывших врагов в партнеров. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а устраняется. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

Поскольку конфликты, будучи пущенными на самотек, разрастаются, руководителям приходится брать дело их преодоления в свои руки. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения. Причем последняя, в зависимости от ситуации, реализуется с помощью принуждения или убеждения.

Стратегия предупреждения конфликта сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера: улучшению условий труда, более справедливому распределению ресурсов и вознаграждения, изменению структуры организации, методов управления ею, контролю за соблюдением правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговоры с целью найти приемлемое решение, которое исключает чье-то поражение.

Реализуя эту стратегию, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться на основе конфликта желаемых целей, определяет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят на самом деле); выявляет общее во взглядах, если они в целом не совместимы, и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения. При необходимости, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.

В то же время, для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Стратегии преодоления конфликта:

1. Уход обеих сторон, если результат для каждой не существенен, а силы равны.

2. Приспособление более сильной стороны, если результат для нее не важен.

3. Применение силы более сильной стороной, если результат для нее важен.

4. Компромисс между сторонами, если силы равны, а результат важен для них.

5. Окончательное разрешение конфликта на основе сотрудничества при любом соотношении сил, обеспечивающее максимальную выгоду всем сторонам. Стратегии управления конфликтом:

Стратегии управления конфликтом:

1. Предупреждение конфликта с помощью организационных и разъяснительных мер.

2. Разрешение конфликта с помощью разъяснительных и административных мер.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Расскажите, что такое конфликт и в чем состоят его основные причины. Проанализируйте их примерами из жизни и художественной литературы.

2. Вспомните конфликт между гоголевскими героями Иваном Ивановичем и Иваном Никифоровичем, который произошел из-за старого ружья. Чем оно в данном случае было: предметом конфликта или его объектом?

3. Раскройте содержание основных стратегий преодоления конфликтов: ухода от конфликта; приспособления к конфликту; решения конфликта силой; примирения сторон; окончательного разрешения конфликта; предотвращения конфликта.

4. Объясните, чем забастовка отличается от саботажа.

Глава XXIII

Кадры решают всё

Персонал и его структура

Организация набора кадров

В чужой монастырь со своим уставом не ходят

Экзамены держат все всё выше и выше. …но ради чего?

По ступенькам служебной лестницы

Всем министрами не быть…

Когда приходится прощаться

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ

Не будь в организации людей, некем было бы и управлять. Поэтому в данной главе мы познакомимся с тем, как происходит привлечение кадров, для чего нужна их адаптация и в каких формах она происходит, как осуществляется их аттестация, что собой представляет деловая карьера, из каких этапов она состоит, каковы ее цели и как она планируется, каковы способы высвобождения кадров.

ПЕРСОНАЛ И ЕГО СТРУКТУРА

• Кадры и персонал

• Категории персонала

• Оборот персонала

• Структура персонала

Кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В совокупности с нештатными сотрудниками они образуют ее персонал.

Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадры более объективно характеризуются списочной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Кадры находятся в постоянном движении вследствие приема на работу одних сотрудников и увольнения других. Процесс их обновления называется сменяемостью, или оборотом. Выделяют оборот кадров по приему и оборот по выбытию. В зависимости от причин последний и бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по-другому называется текучестью,

Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а потому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию).

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после нескольких лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть составляет до 5% в год.

В результате оборота кадров формируется их структура, представляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по различным признакам. Так, по характеру трудовых функций выделяются рабочие и служащие.

Рабочие непосредственно создают материальные блага или оказывают услуги производственного характера. В их составе принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые заняты во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием не связанных с основной деятельностью услуг, — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.

Они относятся к лицам, занятым преимущественно умственным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего это: руководители, их заместители, главные специалисты, осуществляющие функции; общего управления. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например сотрудников кадровых служб.

Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих. являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний в форме теоретических и прикладных разработок, а также подготовкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. Это экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники.

Различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями.

Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к служащим:. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Речь идет, например, о кассирах, комендантах, делопроизводителях и т.п.

Основой отнесения людей к той или иной группе является занимаемая ими должность, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственностью работника, выполняемыми им трудовыми функциями, правовым положением. Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией.

Профессией называется комплекс теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате целенаправленной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно говорить о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

В пределах каждой прецессии выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право и пр.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различаются квалификация работы и квалификация работника. Первая — представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять; вторая — совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.

Помимо профессионально- квалификационной важную роль в деле управления кадрами играет знание их возрастной, образовательной структуры, а также структуры с точки зрения стажа работы, и в том числе в данной организации.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Кадры — штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Персонал — штатный и нештатный состав работников.

Оборот кадров — процесс их обновления. Выделяют оборот по приему и оборот по выбытию. В зависимости от причин последний бывает необходимым и излишним (текучесть).

Группы персонала по характеру выполняемых функций:

1) Рабочие, младший обслуживающий персонал.

2) Служащие (руководители, специалисты, другие работники, относящиеся к служащим).

Профессия — комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области.

ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ

• Привлечение персонала

• Методы отбора кадров

От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Легко себе представить, что произойдет, если в ней будут работать лентяи, неучи, грубияны и другие подобные им личности. Поэтому сегодня в крупных фирмах за кадровую работу отвечает первый заместитель руководителя. Главная ее задача — удовлетворение потребности организации в персонале в заданном количестве и необходимого качества.

Такая потребность возникает в связи с его естественной убылью, текучестью, предполагаемым расширением масштабов деятельности, техническим перевооружением и пр.

Удовлетворение этой потребности происходит в процессе набора кадров. Последний производится в соответствии с плановыми расчетами, в основе которых лежат, во-первых, данные о составе и структуре персонала, его текучести, продолжительности рабочего времени, его потерях, а во-вторых, планы производства, сбыта, инвестиций, научных исследований. Исходя из этой информации, создаются прогнозы необходимой численности персонала и дополнительной потребности в нем. Они и служат исходным моментом планирования мероприятий по привлечению кадров, рационализации их структуры.

Сам процесс набора кадров осуществляется в несколько этапов. Сначала происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, как внутри, так и за ее пределами: в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические организации, с помощью объявлений в средствах массовой информации. Такие объявления содержат сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении и пр.

Найм со стороны и внутренний найм имеют как свои достоинства, так и недостатки, и акцент на том или другом делается исходя из особенностей ситуации.

Так, преимуществами найма со стороны считаются:

более широкие возможности выбора кандидатов; привлечение лиц с новыми идеями и взглядами, общее сокращение вакансий. В то же время этот процесс связан с высокими затратами, опасностью ухудшения морально-психологического климата, возникновения конфликтов между новичками и старожилами; высокой степенью риска из-за неизвестности человека; необходимостью его длительной адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах, возможности предоставления людям перспектив служебного роста; сохранении основного состава и при этом быстром заполнении вакансий, хорошем знании претендентами организации и известности их самих, легкости адаптации; снижении текучести кадров.

В то же время, внутренний найм страдает такими недостатками, как ограниченный выбор специалистов, опасность соперничества, взаимных обид среди персонала; сохранение общего дефицита кадров; потребность в дополнительных затратах на переподготовку работников.

Следующим этапом является отбор кадров. Это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций. Требования к кандидатам задаются так называемой профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические данные, тип личности, потенциал ее развития, соответствие кандидата реальной потребности организации.

При отборе кадров ориентируются на. сильные стороны человека, и ищут не идеальных людей, которых, в природе не существует, а наиболее соответствующих требованиям, которые предъявляются содержанием работы.

Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) и ознакомительного собеседования. Такие мероприятия обычно позволяют отсеять сразу же до 80 — 90% претендентов. С оставшимися ведется целенаправленная работа, с тем чтобы: выбрать лучших.

Ее методами являются, прежде всего, целевые собеседования, которые дают возможность оценить интеллект человека, его профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, открытость новому, наблюдательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.

Немало информации о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако он ориентирован исключительно на прошлое.

Надежным способом проверки претендентов считается тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, аналитические способности, исполнительность, аккуратность, усидчивость, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, способность общаться с людьми, личные склонности. Преимущества тестирования заключаются: в оценке состояния кандидата в данный момент с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

Формой проверки поступающих на работу может быть изучение характеристик или рекомендательных писем с последнего места работы. Но в целом их достоверность и надежность весьма невысокая (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем — ложные).

При необходимости может проводиться медосмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Обстоятельства, влияющие на потребность в кадрах — их естественная убыль, текучесть, перспективы развития фирмы.

Отбор кадров — процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций.

Профессиограмма — систематизированное описание комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.

Методы отбора кадров:

— ознакомительное собеседование;

— целевое собеседование;

— анализ документов (анкет, резюме, характеристик, автобиографий, рекомендаций);

— тестирование;

— медицинский осмотр.

• Виды адаптации

• Управление процессом адаптации

После зачисления на должность для нового сотрудника начинается период адаптации, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде. Необходимость ее отражена в поговорке «в чужой монастырь со своим уставом не ходят». Различают первичную адаптацию (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную. Та и другая могут быть профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, новых аспектов с учетом особенностей организации; приобретении необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений (для начала — в типичных ситуациях).

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере ее успех зависит от физического и психического состояния работника, его естественных реакций.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями и разочарования ми. Новичкам не всегда удается сразу приспособиться к неписаным требованиям коллектива, найти нужный стиль поведения, должным образом зарекомендовать себя. Многие учащиеся это хорошо почувствовали на себе, перейдя в другое учебное заведение или группу.

Управление процессом адаптации значительно облегчает ее и ускоряет в несколько раз. Оно сводится к проведению совокупности мероприятий, направленных на то, чтобы помочь новичку лучше ориентироваться в организации, сократить период освоения им работы, облегчить установление контактов с окружающими.

Психологически это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизишь вероятность разочарования: и досрочного ухода.

К таким мероприятиям относится, прежде всего, знакомство с организацией — ее техническим и экономическим потенциалом, условиями труда, отдыха, социальными гарантиями, политикой руководства по отношению к персоналу, профсоюзам и пр. Такое знакомство обычно осуществляется кадровыми службами, причем зачастую в коллективном порядке.

Затем следует знакомство с подразделением и новыми коллегами по работе, что входит в обязанности непосредственного руководителя. Последний представляет нового сотрудника коллективу, подробно рассказывает о каждом, с кем придется контактировать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Новичку сообщаются сведения об условиях труда и быта, правилах поведения,

Наконец, руководитель осуществляет введение в должность — подробно излагает требования к работе, рассказывает о трудностях, которые могут встретиться, и связанных с ними наиболее распространенных ошибках.

основные понятия

Адаптация — приспособление работника, к содержанию и условиям труда, социальной среде. Различают первичную адаптацию (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную,

Виды адаптации:

— профессиональная;

— психофизиологическая;

— социально-психологическая. Содержание процесса адаптации:

— знакомство с организацией;

— знакомство с подразделением;

— знакомство с коллективом;

— введение в должность,

ЭКЗАМЕНЫ ДЕРЖАТ ВСЕ

• Аттестация персонала и ее виды

• Этапы аттестации

Как и учащиеся, работники фирм, предприятий и учреждений подвергаются регулярной аттестации. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация проводилась регулярно — не реже одного раза в три, максимум — в пять лет.

По итогам аттестации делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работников по службе, сохранении в прежней должности, переводе на новое место, увольнении. Целью аттестации может быть также контроль за выполнением поставленных задач, поиск резервов более эффективной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса о путях и формах повышения квалификации и т.п.

Непосредственными объектами аттестации являются: результаты работы персонала, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

Исходя из кадровой политики службы персонала разрабатывают общие принципы аттестации, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в результате информацию.

Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в три этапа. На подготовительном составляются списки работников, подлежащих ей, график проведения в подразделениях; утверждаются правила, критерии и состав соответствующих комиссий.

Комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых участников — низовых руководителей и специалистов. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.

К заседанию комиссий готовятся такие документы, как аттестационный лист и отзыв (характеристика).

В них отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей. В заключение делаются выводы о соответствии данного лица должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, профессиональные успехи, а если речь идет о руководителе, еще и, организаторские способности. Итоговое решение (своего рода «приговор») принимается, как правило, путем голосования.

Формальным результатом оценки является присвоение квалификации, признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении,

По итогам, в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового — уволить.

Существует и другой подход к аттестации. Ее может проводить непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, трудности, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Виды аттестации:

1) Аттестация комиссией.

2) Аттестация руководителем.

Объекты аттестации — результаты работы сотрудников, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

Цели аттестации — оценка возможности, сроков, направлений продвижения работников по службе, сохранения в прежней должности, перевода на новое место, увольнения; контроль за выполнением поставленных задач; поиск резервов эффективной работы; определение величины вознаграждения, решение вопроса о путях и формах повышения квалификации и т.п.

ВСЕ ВЫШЕ И ВЫШЕ…, НО РАДИ ЧЕГО?

• Понятие деловой карьеры

• Основные мотивы служебного продвижения

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение вверх, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

Стремление добиться независимости, чтобы получить возможность делать все по-своему. Это дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться.

Стремление быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы, что требует постоянного профессионального совершенства.

Стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, для чего необходимо получение должности, дающей такие гарантии.

Стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями, признанием руководства.

Стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством, В силу этого основным:

мотивом карьеры становится обретение необходимых власти и свободы, предоставляемых высокой должностью.

Стремление быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

Стремление совместить потребности личности и семьи, например получить интересную, достаточно высокооплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п.

Стремление к материальному благополучию, которое дает должность, связанная с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.

Стремление к работе в здоровых комфортных условиях. Ее дает должность, «привязанная» к ним.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Деловая карьера — продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.

Мотивы карьеры: достижение независимости, профессионального совершенства, материального благополучия, благоприятных условий труда, власти, прочного положения, первенства и пр.

• Этапы деловой карьеры

• Планирование карьеры

• Карьерограмма

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов. Подготовительный (18—22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, а лишь закладываются основы (будущего специалиста и руководителя.

На адаптационном этапе (23—30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой должность специалиста создала все необходимые предпосылки,

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30—40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Одни так и остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда, они начинают подводить итоги сделанного и искать пути приспособления к новой ситуации. Это означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40 — 50 лет.

Для тех, кто хотят и могут продолжать карьеру руководителя, здесь, в сущности, никаких изменений не происходит. Остальные начинают осваивать новые сферы деятельности и переходят к «горизонтальной карьере».

В возрасте 50 — 60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на. передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.

Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других — полных физических и духовных сил — как можно позже.

На Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Необходимость управления карьерой связана с тем, что большинство людей обычно в этих вопросах пассивны. Поэтому в большинстве западных фирм обязательным является планирование деловой карьеры. Оно предполагает изучение интересов и возможностей сотрудников, постановку ими личных целей и определение с помощью руководителей и кадровых служб различных вариантов продвижения как в собственной фирме, так и за ее пределами.

Основой карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Это документ, составляемый на 5—10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — обязательства последнего создавать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Этапы карьеры:

1) Подготовительный (18—22 года).

2) Адаптационный (23—30 лет).

3) Стабилизационный (30—40 лет).

4) Консолидационный (40 — 50).

5) Зрелый (50—60 лет).

6) Завершающий (свыше 60 лет).

Карьерограмма — документ, который содержит обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника и обязательства последнего создавать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

ВСЕМ МИНИСТРАМИ НЕ БЫТЬ…

• Формы «горизонтальной карьеры»

• Развитие персонала

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает горизонтальная карьера. Она связана с овладением новыми сферами деятельности, что позволяет постоянно поддерживать интерес к работе.

В качестве формы горизонтальной карьеры, прежде всего, необходимо упомянуть так называемую «карусель». Под ней понимается временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять новые функции. За ним сохраняется прежний уровень заработной платы и возможность в случае неудачи вернуться на старое место. Такая практика позволяет человеку «встряхнуться», приобрести дополнительные знания и навыки, более широкий взгляд на вещи, укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно.

В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является добровольным. В Японии «карусель» обязательна для молодых сотрудников, ибо только пройдя ее и познав особенности работы в различных подразделениях, они могут рассчитывать на продвижение вверх.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры является обогащение труда, существующее в множестве различных форм. Одной из них является участие специалиста в работе различных комитетов и специальных творческих групп, о которых уже рассказывалось выше. К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемых на одном месте; временное назначение на более высокую должность; предоставление возможности заниматься научной работой.

Перечисленные выше меры, а также обучение в рамках курсов, семинаров, стажировка (в их рамках профессиональная подготовка увязывается с теоретическим обучением) являются формами повышения квалификации работников. Они объединяются понятием развитие персонала, цель которого — обеспечение максимального использования всех возможностей человека на благо организации.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Горизонтальная карьера — овладение работником новыми специальностями и сферами деятельности.

«Карусель» — временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять новые функции.

Развитие персонала — повышение трудового и творческого потенциала работников за счет целенаправленного обучения и овладения новым опытом.

КОГДА ПРИХОДИТСЯ ПРОЩАТЬСЯ

• Способы высвобождения персонала

Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение ведет к уменьшению излишней численности работников, снижению расходов на заработную плату и социальные выплаты, а поэтому оно — экономическая необходимость. Если высвобождаемым лицам не удается найти применение в данной фирме, их приходится увольнять.

В первую очередь «жертвами» увольнений становятся люди с низкой квалификацией или те, кому легче других найти новую работу. В то же время, неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, повышают текучесть кадров. Поэтому фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае, предпочитая проводить гибкую политику занятости. Она имеет следующие направления.

Во-первых, прекращение найма, когда на освобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места.

Во-вторых, сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмена внутреннего совместительства и сверхурочных работ.

В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону.

В-четвертых, направление сотрудников на учебу с отрывом от основных занятий или предоставление неоплачиваемых отпусков.

В-пятых, использование внутренних венчуров (англ. venture — рискованное предприятие). Это группы энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих работать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них средства а дополнение к первоначальному финансированию фирмой этих проектов.

В-шестых, стимулирование ухода по собственному желанию обычно либо досрочно (принцип «зеленых окон»), либо в обмен на денежные компенсации (“золотое рукопожатие »).

В-седьмых, аутплейсмент. Он представляет собой совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Для этого исходя из анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, положения на рынке труда, и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают его методам, а затем и подключают к этому процессу.

В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения.

В-девятых, массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Способы высвобождения персонала:

— прекращение найма;

— сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмена, внутреннего совместительства и сверхурочных работ;

— прекращение выдачи заказов на сторону;

— направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков;

— использование внутренних венчуров;

— стимулирование ухода по собственному желанию;

— аутплейсмент — совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Назовите причины, которые побуждают людей делать карьеру; дополните по возможности приведенный в главе список; попытайтесь определить свою.

2. Раскройте содержание каждого из этапов деловой карьеры. Попробуйте проанализировать с этой точки зрения карьеру своих знакомых.

3. Расскажите, какие существуют виды и каков порядок адаптации человека в организации. Попробуйте проанализировать процесс адаптации себя или какого-либо новичка своей группы.

4. Раскройте суть аттестации персонала. Попробуйте определить, какие существуют общие черты и каковы различия между аттестацией на рабочих местах и аттестацией учащихся.

5. Проведите в группе ролевую игру «набор персонала» в форме отборочного собеседования, участниками которой могут быть «сотрудники» кадровой службы и «претенденты» на соответствующие «должности» (2—3 на каждую).

Словарь основных терминов

А

Авторитарный стиль руководства — стиль руководства, основывающийся на. отдаче руководителем в приказной форме распоряжений, официальном характере отношений, дистанцировании от исполнителей, широком применении наказаний, сокрытии информации.

Адаптация — приспособление работника к содержанию и условиям труда, социальной среде. Различают:

профессиональную; психофизиологическую; социально-психологическую адаптацию.

Адхократическая организационная структура — совокупность подразделений, в которых заняты высококвалифицированные специалисты, выполняющие научную, консультативную или обучающую работу.

Аутплейсмент — совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы,

Б

Балансовый метод планирования — способ составления планов, основанный на увязке имеющихся ресурсов и потребности в них. Балансы могут быть натуральными, стоимостными и временными.

В

Верование — устойчивое расположение, основанное не только на эмоциональных, но и рациональных оценках.

Власть — способность подчинять других людей своей воле, изменять их поведение в нужную для организации сторону.

Внешний контроль — контроль, осуществляемый руководителями и специальными работниками (контролерами).

Внешняя среда (окружение) организации — совокупность объектов и условий, с которыми организация взаимодействует непосредственно (деловое) или которые она должна учитывать (фоновое).

Внутренний контроль (самоконтроль) — контроль, осуществляемый самими сотрудниками с целью выявления слабых мест, резервов,

Внутренняя среда организации — совокупность взаимосвязанных ее элементов (разделение труда; технология деятельности; организационный порядок, взаимоотношения в коллективе).

Восприятие — активная полусознательная деятельность человека по приему и переработке значимой для него информации об окружающих его людях и событиях.

Г

Гибкая организационная структура — совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за работниками и подразделениями, незначительной регламентации их деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей.

Горизонтальная карьера — овладение работником новыми специальностями и сферами деятельности.

Д

Делегирование полномочий — передача прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей.

Деловая карьера — продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни. Мотивы карьеры: достижение независимости, профессионального совершенства, материального благополучия, благоприятных условий труда, власти, прочного положения, первенства и пр.

«Дельфийский» метод — способ выработки управленческого решения на основе предложений специалистов, выдвинутых ими независимо друг от друга.

Демократический стиль руководства — стиль руководства, основывающийся на формировании руководителем благоприятного морально-психологического климата, оказании подчиненным помощи, привлечении их к принятию решений, широком применении поощрений.

Децентрализация — сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

Дивизиональная структура — совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Виды структур: территориальная, продуктовая, рыночная, инновационная.

Долгосрочный план — см. Перспективные планы.

3

Забастовка — временное организованное прекращение работы с выдвижением совместных требований к администрации.

Завершение конфликта — полное его окончание по любым причинам.

Задача управленческая — совокупность требований предпринять в конкретной ситуации определенные действия заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Звено управления — организационно обособленная должность или подразделение, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

И

Иерархия полномочий — распределение полномочий по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры.

Интрига — нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена.

Инцидент — событие, дающее толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения.

Итоговое вознаграждение — вознаграждение за конечные или промежуточные (за период) результаты деятельности.

Итоговый контроль — способ анализа и оценки результатов выполнения планов. Его данные служат основой поощрения.

К

Кадры — штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Карусель — временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять новые функции.

Карьерограмма — документ, который содержит обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника и обязательства последнего создавать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

Клика — группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата реальной власти в организации.

Коллектив — группа лиц, психологически признающих друг друга, придерживающихся общих культурных традиций и норм поведения, объединенных совместной целью и взаимодействующих ради ее достижения.

Коллективное управление — выработка и принятие управленческих решений группой сотрудников, не обязательно являющихся руководителями.

Команда управленческая — коллектив высококвалифицированных специалистов разных направлений, характеризующийся тесным сотрудничеством и взаимопомощью, работающий совместно над решением тех или иных проблем.

Коммуникация — взаимодействие звеньев управленческой структуры. Бывает информационной, административной, технической и осуществляется как непосредственно, так и опосредованно.

Коммуникационный канал — «линия связи» между субъектами управления. Характеризуется направленностью (односторонний или двусторонний), пропускной способностью, величиной потерь информации. Может быть горизонтальным, вертикальным, диагональным, формальным и неформальным,

Контроль — деятельность по формированию стандартов управления, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Конфликт — столкновение противоположно направленных мыслей, побуждений, действий людей и их групп. Виды конфликтов: 1) По субъектам: внутриличностные; межличностные; между личностью и группой; межгрупповые, 2) По сфере возникновения: деловые; личностные. 3) По распределению потерь и выигрышей между сторонами: симметричные; асимметричные. 4) По последствиям: конструктивные, деструктивные.

Конфликтная ситуация — положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

Конформизм — принятие людьми существующего порядка вещей, господствующих норм и мнений, приспособление к ним и отказ от самостоятельных мыслей и действий. Обеспечивает выживаемость группы в критических условиях; придает ей собственное лицо; облегчает вхождение новичков в коллектив; избавляет от раздумий, как себя вести в сложной ситуации.

Кризис — разрыв отношений и прямое противоборство между сторонами конфликта, часто связанное с противоправными действиями.

Кривая жизненного цикла — характеристика зависимости между объемом сбыта продукта и фазами его жизненного цикла на рынке.

Кривая опыта (обучения} — характеристика зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции.

Круг общения — группа людей, с которыми человек поддерживает служебные и личные контакты.

Л

Лидер — лицо, ведущее за собой остальных членов коллектива, которые выступают по отношению к нему как последователи, а не подчиненные.

Линейные полномочия — полномочия принимать обязательные для непосредственных подчиненных решения, что, где, когда те должны делать для достижения цели организации.

Личность — совокупность внутренних качеств человека, позволяющих познавать и преобразовывать окружающий мир в соответствии с поставленными целями. Ее черты обусловлены полом, биологическими и психологическими особенностями, характером, темпераментом, уровнем образования, направленностью интересов, способностями.

М

Малый коллектив — коллектив, между членами которого существуют непосредственные личные связи.

Математические методы планирования — способы составления планов с помощью математических моделей.

Матрица БКГ — таблица, в которой представлены варианты стратегий фирмы в зависимости от темпов изменения спроса и масштабов рынка.

Матрица Мак-Кинси — таблица, в которой представлены варианты стратегий фирмы в зависимости от сочетания ее конкурентных преимуществ и степени привлекательности рынка.

Матрица SWOT — таблица, в которой представлены варианты стратегий фирмы в зависимости от ее сильных и слабых сторон, открывающихся возможностей и нависающих угроз.

Матричная организационная структура — организационная структура, состоящая из подразделений и должностей, одновременно участвующих в выполнении нескольких проектов.

Матричная управленческая структура — управленческая структура, предполагающая наличие двух руководителей, один из которых отвечает за содержательную сторону работы; другой — за организационную.

Менеджмент — 1) Разновидность хозяйственного управления организацией или самостоятельным видом деятельности в рыночных условиях. 2) Группа высших руководящих лиц в хозяйственной организации. 3) Совокупность научных знаний и практических навыков в области управления. 4) Учебная дисциплина.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — способ стратегического анализа и установления количественных характеристик влияния 37 производственных и рыночных факторов на конечные результаты работы фирмы независимо от ее размеров и сферы деятельности.

Методы отбора кадров — ознакомительное собеседование, целевое собеседование; анализ документов (анкет, резюме, характеристик, автобиографий, рекомендаций); тестирование; медицинский осмотр,

Методы управления — 1) организационные — создают необходимые условия осуществления управленческого процесса; 2) административные — сводятся к принуждению работников выполнять требуемые действия и вознаграждению за. исполнительность и покорность; 3) экономические — основываются на предоставлении исполнителям возможности получить часть экономии, образовавшейся в результате более эффективного труда; 4) социально-психологические — связаны с формированием благоприятного морально-психологического климата в коллективе и развитием личных способностей работников.

Миссия — главная цель организации. Создает у окружающих представление о ее предназначении, философии, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, основных задачах.

Модели формирования стратегии (по Г. Минцбергу) — 1) Плановая (разрабатывается специалистами-плановиками на основе точного расчета).2) Предпринимательская (полуосознанно зарождается в голове у предпринимателя). 3) Обучение на опыте (создается методом проб и ошибок с привлечением максимального числа, сотрудников).

Мозговая атака — выработка управленческого решения на основе идей, бессистемно выдвигаемых группой в процессе совместной работы с их последующим уточнением и обсуждением.

Мотивы — обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.

Мотивационная структура личности — соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей.

Н

Направления менеджмента — 1) управление производством; 2) управление материально-техническим снабжением и сбытом; 3) управление инновациями; 4) управление маркетингом; 5) управление персоналом; 6) финансовое управление; 7) управление эккаунтингом.

Направленность личности — ориентированность поступков человека, возникающая во многом под воздействием интересов, идеалов, убеждений.

Неформальный коллектив — коллектив, состоящий из лиц, между которыми помимо служебных складываются личные связи.

Норма управляемости — предельное число работников, которыми в данных условиях можно эффективно руководить. Зависит от характера деятельности, уровня знаний и умений людей, их психологических и физических особенностей, взаимоотношений, организационной культуры, новизны и сложности задач.

Нормативный метод планирования — способ составления планов, исходящий из удельных затрат ресурсов на единицу продукции ее требуемого количества.

О

Оборот кадров — процесс их движения, обновления. Выделяют оборот по приему и оборот по выбытию, В зависимости от причин последний бывает необходимым и излишним (текучесть).

Обратная связь — в управлении сигнал, которым подтверждается факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла.

Общие качества личности — качества, присущие всем людям (ум, общительность, сила). Обладание ими позволяет человеку выполнять наиболее простую работу и жить в обществе себе подобных.

Общие цели — цели, отражающие важнейшие направления деятельности организации.

Объект конфликта — реально существующая причина конфликта.

Оперативно-календарный план — разновидность текущего плана. Намечает последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования и т.п.

Организационная культура — совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. Объединяет в одно целое культуры различных подразделений, групп, сфер деятельности. Выполняет охранную, интегрирующую, регулирующую, адаптивную, ориентирующую, мотивирующую функции, а также формирует имидж организации.

Организационная структура — упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации, обособившихся в результате разделения труда.

Организация — совокупность людей и условий их деятельности. Представляет собой единство функций (основных задач, которые она решает для достижения целей) и структуры (частей, находящихся в определенном соотношении и взаимодействии). Структура организации может быть технической, социальной, социотехнической.

Ориентированный на задачу (инструментальный) стиль руководства — стиль руководства, предполагающий, что руководитель главное внимание уделяет распределению заданий среди подчиненных, планированию, обеспечению необходимых условий выполнения работы.

Ориентированный на человеческие отношения (на подчиненных) стиль руководства — стиль руководства, предполагающий, что руководитель главное внимание уделяет созданию коллектива и формированию в нем благоприятного морального климата.

Отбор кадров — процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций.

П

Первичный коллектив — группа лиц, между которыми существует полное психологическое единство.

Персонал — штатный и нештатный состав работников.

Перспективные планы — планы, составляемые на период от 1 до 10 и более лет. Существуют в двух формах. 1) Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы определяют шаги, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации. Основной объект планирования — ее внутренний потенциал. 2) Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование будущего потенциала организации и обеспечение ее перспективного Выживания. Основной объект планирования — внешние возможности и конкурентные преимущества.

План — официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации деятельности и распределения ресурсов;

стратегия на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планирование — процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем,

Поведение — совокупность взаимосвязанных действий, осуществляемых для достижения поставленных целей или в ответ на действия других. Бывает: независимым, подчиненным, нейтральным. Обусловлено принуждением; внутренним желанием; пониманием необходимости.

Подготовленность — обладание знаниями и навыками, сформированными в процессе общего обучения и специальной подготовки, накопления жизненного опыта, необходимыми для трудовой деятельности.

Подкрепление — воздействие с помощью стимулов на текущее поведение людей. По теории Синклера, может быть положительным (вознаграждение за успехи); отрицательным (вознаграждение за отсутствие недостатков); гашением (отсутствие подкрепления, вызывающее затухание активности); наказанием (пресечение негативных действий).

Подход к руководству — признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

Позиция — постоянное внутреннее отношение к одним и тем же людям и ситуациям.

Полномочия — совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Правило — официально предписанный способ поведения в той или иной конкретной ситуации.

Предварительный контроль — контроль, предшествующий активной деятельности и состоящий в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Предмет конфликта — различие взглядов сторон на спорный объект или суть происходящего.

Принципы — правила поведения, которыми люди руководствуются на практике.

Принципы менеджмента — 1) научность в сочетании с элементами искусства; 2) целенаправленность; 3) специализация в сочетании с универсальностью; 4) оптимальное сочетание регулирования и самоуправления; 5) учет индивидуальных особенностей и психологии работников, межличностных отношений; 6) единство прав и ответственности в каждом звене управления; 7) состязательность; 8) вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений.

Принципы планирования — правила, которые необходимо учитывать при составлении планов. К их числу относят: участие максимального числа работников организации; непрерывность; гибкость; координацию и интеграцию; создание необходимых условий для выполнения плана.

Принципы стратегического управления: ориентация на. миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность; определение приоритетов фирмы как основы самостоятельных стратегий; предположение о единстве окружающей среды и фирмы; отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций.

Принципы формирования организационных структур: количественный, временной, профессиональный, технологический, функциональный, дивизиональный, матричный, проектный, программно-целевой, адхократический.

Притязания – степень трудности целей, к достижению которых стремятся субъекты.

Прогноз — система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем: состоянии организации и ее окружения.

структура управления, в которой руководитель осуществляет координацию работы независимых от него подразделений, связанных с выполнением программы.

Проектная организационная структура — совокупность временных подразделений, предназначенных для решения разовых задач.

Проектная управленческая структура — структура управления, в которой руководитель полностью отвечает за решение разовой задачи (реализацию проекта).

Производственная программа (предприятия, подразделения) — разновидность текущего плана. Определяет объем выпуска продукции, движение персонала, материально-техническое обеспечение, порядок задействования имеющегося оборудования.

Профессиограмма — систематизированное описание комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на ту или иную должность,

Процедура — набор официальных правил, выполняемых в определенной последовательности.

Процессный подход к мотивации — группа теорий, утверждающих, что помимо потребностей человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятности достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации. Включает теорию ожиданий В. Врума; теорию справедливости Д. Адамса; теорию постановки целей Э. Лока; теорию партисипативного управления и др.

Психические состояния — стойкие явления, присущие человеку в течение сравнительно длительного периода времени (возбужденность, безразличие, подавленность и пр.).

Р

Развитие персонала — повышение трудового и творческого потенциала работников за счет целенаправленного обучения и овладения новым опытом.

Ранжирование целей — распределение целей по важности, первоочередности осуществления и т.п.. Способы ранжирования: построение «дерева целей», распределение по уровням организации, вкладу в реализацию миссии; времени; затратам; величине выгод (неблагоприятных последствий) и пр.

Расположение — положительное отношение к окружающим, основанное на индивидуальных чувственных оценках.

Распорядительные полномочия — полномочия, дающие право принимать обязательные для исполнения подчиненными решения. Существуют как общие, линейные и функциональные.

Руководитель — лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

Руководители высшего звена — руководители организации и их заместители. Определяют миссию организации, цели и политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах.

Руководители низового звена — руководители низовых подразделений (отделов, цехов, участков). Непосредственно управляют технологическими процессами и исполнителями (рабочими и другими неуправленческими работниками).

Руководители среднего звена — руководители основных подразделений и предприятий, входящих в организацию. Через подчиненных руководителей низового уровня управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, контролируют их выполнение, проводят мероприятия по совершенствованию производства, условий труда и пр.

Рыночные стратегии фирмы (по М. Портеру) — 1) Лидерство в низких издержках == ориентация на массовый выпуск однородной продукции, позволяющий снизить производственные затраты, цены и за счет этого завоевать рынок и увеличивать прибыль. 2) Дифференциация — концентрация усилий на производстве уникальной продукции, что позволяет повышать цены и получать дополнительные доходы. 3) Фокусирование — реализация одной из двух стратегий на одном из избранных сегментов рынка.

С

Саботаж — дезорганизация или задержка работы на формально законных основаниях.

Сменно-суточное задание — разновидность плана. Перечисляет конкретные виды и объем продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах в течение дня.

Содержательный подход к мотивации — группа теорий, утверждавших, что трудовая активность работников обусловлена исключительно потребностями. Включает: теорию иерархии потребностей А. Маслоу; теорию ERG К. Альдерфера; теорию приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда; двухфакторную модель Ф. Герцберга.

Социальная ответственность менеджмента — ответственность управленцев перед работниками фирмы и обществом за последствия принимаемых ими решений. Может быть правовой, экономической, этической.

Социальная роль — совокупность действий, ожидаемых окружающими от человека, в соответствии с его личными особенностями и местом в коллективе.

Социальный контроль — совокупность способов воздействия: коллектива как целого на своих членов через убеждения, предписания, запрещения, признание заслуг.

Специфические качества личности — способности к тому или иному виду деятельности.

Специфические цели — цели подразделений, определяющие основные направления их деятельности в свете реализации общих целей.

Сплоченность — единство коллектива по важнейшим вопросам.

Способности — развитые в процессе образования и воспитания природные склонности (задатки) к тому или иному виду деятельности. Бывают общими, элементарными, частными и сложными частными (к отдельным профессиям, сферам и характеру деятельности). Уровнями развития частных способностей являются: одаренность, талант, гениальность.

Среднесрочный план — см. Перспективные планы.

Статус — уровень оценки окружающими личности человека и важности исполняемой им роли.

Стиль руководства — совокупность способов воздействия на подчиненных.

Стимулирование — целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов, воздействующих на его активность,

Стимулы — внешние условия (обстоятельства), воздействующие на поведение человека.

Стратегия — общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Элементами стратегии являются: система целей, приоритеты распределения ресурсов, правила осуществления управленческих действий. К видам стратегий относятся: генеральная (реализует миссию), функциональные (соответствуют отдельным направлениям деятельности), специальные (предназначены для особых обстоятельств).

Стратегическая задача — мероприятие по нейтрализации последствий непредвиденных событий внутри фирмы и за ее пределами. Цель решения стратегической задачи состоит в поиске путей повышения гибкости и неуязвимости организации.

Стратегический план — см.Перспективные планы. Стратегическое управление — управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен в стратегическом плане.

Тактика — совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на. среднем и низовом уровнях управления в существующих условиях с учетом новых или непредвиденных обстоятельств.

Текущее (краткосрочное) планирование — планирование на период до одного года.

Текущее управление — управление реализацией краткосрочных и оперативных планов, принятием решений в конкретно складывающейся ситуации.

Текущий контроль — контроль за текущей деятельностью организации. Существует как стратегический (за эффективностью использования ресурсов), так и оперативный (за производственными и хозяйственными процессами).

Темперамент — совокупность психических свойств человека, определяющих форму его поведения. Бывает холерическим, сангвиническим, флегматическим, меланхолическим.

У

управление реализацией стратегических планов.

Управление решением стратегических задач — деятельность по обеспечению тактической выживаемости фирмы и сохранению ее стратегических позиций в основных сферах деятельности.

Управленческая информация — совокупность сведений. о том, что происходит внутри организации и в ее окружении.

Управленческая проблема — сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат. Проблемы различаются по важности, масштабности, риску последствий, возможности решения. Возникают из-за неверных правил, ошибочных требований, непредвиденных обстоятельств, неправильных действий.

Управленческая структура — упорядоченная совокупность звеньев управления и каналов, с помощью которых они взаимодействуют между собой.

Управленческая ступень — совокупность звеньев управления одного уровня.

Управленческое решение — обдуманный вывод о необходимости осуществить действия, связанные с достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них.

Участники конфликта — противостоящие стороны (оппоненты), каждая из которых обладает определенной силой, статусом, материальными и информационными ресурсами; подстрекатели, пособники, организаторы.

Ф

Фрагментарная организационная структура — совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Разновидности: комитеты; группы по совершенствованию технологических процессов; целевые группы для решения неотложных проблем; кружки качества.

Функции менеджмента — основные задачи, решаемые менеджментом. А. Файоль выделяет с точки зрения содержания: 1) планирование; 2) организацию; 3) координацию; 4) распорядительство; 5) контроль.

Функции руководителя – основные задачи, решаемые им в системе управления. Сегодня выделяют такие функции, как стратегическая; экспертно-инновационная, административная (подфункции — организационная, контрольная, стимулирующая, направляющая); коммуникационная.

Функциональная организационная структура — структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

Функциональная структура управления — структура управления в соответствии с крупными задачами, решаемыми организацией. Обеспечивает высокое качество и стратегическую направленность решений, четкость связей, отсутствие дублирования функций. Но жестка, громоздка, конфликтна, тормозит научно-технический прогресс.

Функциональные полномочия — полномочия, дающие право принимать обязательные для выполнения решения о том, как осуществлять действия, регулируемые линейными полномочиями.

Х

Характер — устойчивый индивидуальный склад душевной жизни человека, совокупность наиболее ярко выраженных психических свойств, определяющих индивидуальное поведение. Формируется под воздействием естественных свойств и условий жизни.

Ц

Цель — идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации.

Ценности организационные — устойчивое коллективное расположение к объектам окружающей действительности.

Централизация — сосредоточение большинства управленческих полномочий в руках высшего руководства организации.

Э

Элементы организационной культуры – 1) Объективные: символика, цвета, торговый знак и торговая марка, интерьеры, планировка помещений, стиль одежды персонала. 2) Субъективные: организационные ценности, обряды, ритуалы, обычаи, философия, образы, легенды, мифы, лозунги, нормы и стиль поведения, традиции, менталитет, имидж.

Схемы

Глава I . Схема 1.1.Содержание понятия «менеджмент»

Глава I. Схема 1.2. Содержание понятия «управление»

Глава I. Схема 1.3. Элементы процесса управления

Глава I. Схема 1.4. Содержание управленческой деятельности

Глава I. Схема 1.5. Содержание функции менеджмента (по А. Файолю)

Глава I. Схема 1.6. Объект менеджмента

Глава I. Схема 1.7. Методы менеджмента

Глава I. Схема 1.8. Принципы менеджмента

Глава II. Схема 2.1. Основные понятия

Глава II . Схема 2.2. Способности

Глава II. Схема 2.3. Элементы характера

Глава II. Схема 2.4. Темперамент личности

Глава II. Схема 2.5. Основные типы характеров

Глава II. Схема 2.6. Социальные характеристики личности

Глава II. Схема 2.7. Типы поведения

Глава II. Схема 2.8. Гиды поведения личности в организации

Глава III. Схема 3.1. Понятие коллектива

Глава III. Схема 3.2. Основные виды коллективов

Глава III. Схема 3.3. Социальный контроль в коллективе

Глава III. Схема 3.4. Формирование коллектива

Глава III. Схема 3.5. Психологические характеристики коллектива

Глава Ш. Схема 3.6. Социальные роли в коллективе

Глава III. Схема 3.7. Психологические особенности неформальных коллективов

Глава IV. Схема 4.1. Содержание понятия «организация»

Глава IV. Схема 4.2. Причина возникновения организации

Глава IV. Схема 4.3. Признаки организации

Глава IV. Схема 4.4. Организация как структура

Глава IV. Схема I. Последовательная технология деятельности

Глава IV. Схема 4.5. Складывающаяся технология деятельности

Глава I V . Схема 3. Связанная технология деятельности

Глава IV. Схема 4.6. Групповая технология деятельности

Глава IV. Схема 4.7. Внешняя среда организации

Глава IV. Схема 4.8. Внутренняя среда организации

Глава IV. Схема 4.9. Организационные процессы

Глава IV. Схема 4.10. Законы организации

Глава IV. Схема 4.11. Виды организации в соответствии с отношением к своим участникам

Глава IV. Схема 4.12. Организация с точки зрения особенностей функционирования и структуры

Глава IV. Схема 4.13. Виды организации в соответствии со статусом

Глава V. Схема 5.1. Понятие культуры

Глава V. Схема 5.2. Сила культуры

Глава V. Схема 5.3. Функции культуры

Глава V. Схема 5.4. Элементы организационной культуры

Глава V. Схема 5.5. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры

Глава VI. Схема 6.1. Принципы создания подразделений в простой организации

Глава VI. Схема 6.2. Функциональная структура организации

Глава VI. Схема 6.3. Принципы создания подразделений

в рамках дивизиональной структуры

Глава VI. Схема 6.4. Типы связей между предприятиями, входящими в дивизиональную организационную структуру

Глава VI. Схема 2.16. Виды адаптивных структур

Глава VI. Схема 6.5. Достоинства и недостатки проектной

организационной структуры

Глава VI. Схема 6.6. Матричная организационная структура

Глава VI. Схема 2.19. Программно-целевая организационная. Структура

Глава VI. Схема 6.7. Фрагментарная организационная структура

Глава VI. Схема 6.8. Комитет

Глава VI. Схема 6.9. Группа по совершенствованию деятельности подразделения

Глава VI. Схема 6. 10. Целевая группа

Глава VI. Схема 6.11. Кружок качества

Глава VI. Схема 6.12. Самоуправляемая бригада

Глава VII. Схема 7.1. Понятие управленческой структуры

Глава VII. Схема. 7.2. Понятие управленческой структуры

Глава VII . Схема 7.3. Факторы, влияющие на управленческую структуру

Глава VII. Схема 7.4. Норма управляемости (диапазон контроля)

Глава VII, Схема 7.5. Зависимость управленческой структуры

от специализации работ

Глава VII. Схема 7.6. Преимущества и недостатки

функциональной структуры управления

Глава VII. Схема 7.7. Структура управления крупной современной фирмы

с отделениями

Глава VIII. Схема 7.8. Виды управленческого взаимодействия

Глава VIII. Схема 7.9 Коммуникационные каналы

Глава VIII. Схема 8.1. Управленческая ответственность

Глава VIII. Схема 8.2. Способы распределения полномочий

Глава VIII. Схема 8.3. Факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления

Глава VIII. Схема 8.4. Условия эффективного распределения полномочий

Глава VIII. Схема 8.5. Централизация полномочий

Глава VII. Схема 8.6. Децентрализация управления

Глава VIII. Схема 8.7. Способы преодоления крайностей

централизации и децентрализации

Глава VIII. Схема 8.8. Управленческие полномочия

Глава IX. Схема 9.1. Управленческая информация и ее виды

Глава IX. Схема 9.2. База стратегических данных

Глава IX. Схема 9.3. Этапы информационного обмена

Глава IX. Схема 9.4. Помехи при обмене информации

Глава X. Схема 10.1. Понятие управленческой проблемы

Глава X. Схема 10.2. Причины возникновении проблем

Глава X. Схема 10.3. Типы проблем

Глава X. Схема 10.4. Классификация управленческих решений

Глава X. Схема 10.5. Запрограммированные и незапрограммированные решения

Глава X. Схема 10.6. Интуитивное решение

Глава X. Слеш 10.7. Адаптационное решение

Глава X. Схема 10.8. Рациональное (аналитическое) решение

Глава X. Схема 10.9. Этапы принятия рационального решения

Глава X. Схема 10.10. Анализ ситуации и формулировка проблемы

Глава X. Схема 10.11. Требования к анализу проблем

Глава X. Схема 10.12. Критерий выбора действий при возникновении проблемы.

Глава X. Схема 10.13. Альтернативность решения

Глава X. Схема 10.14. Критерий выбора вариантов решений

Глава X. Схема 10.15. Выбор окончательного решения

Глава XI. Схема 11.1. Понятие цели и факты, ее обусловливающие

Глава XI. Схема 11.2. функции целей

Глава XI. Схема 11.3. Требования к целям

Глава XI. Схема 11.4. Классификация целей организации

Глава XI. Схема 11.5. Система целей организации

Глада XI. Схема 11.6. Принципы ранжирования целей

Глава XI. Схема 11.7. «Дерево» целей

Глава XL Схема 11.8. Особенности целей в системе целевого управления

Глава XV, Схема 12.1. Деловая стратегия

Глава XII. Схема 12.2. Система стратегии организации и их обусловленность

Глава XII. Схема 12.3. Факторы, определяющие стратегию

Глада XII. Схема 12.4. Виды организационных стратегий

Глава XII. Схема 12.5. Виды прогнозов

Глава XII. Схема 12.6. Подходы и методы прогнозирования

Глава XII. Схема 12.7. Модели разработки стратегии по Г.Минцбергу

Глава XIV. Схема 14.1. Понятие и виды планирования

Глава XIV. Схема 14.2. Понятие плана

Глава XIV. Схема 14.3. Классификация планов

Глава XIV. Схема 14.4. Принципы планирования

Глава XIV. Схема 14.5. Организация процесса планирования

Глава XIV. Схема 14.6. Зависимость планирования

от степени централизации управления

Глава XIV. Схема 14.7. Подходы к составлению планов

Глава XIV. Схема 14.8. Методы планирования

Глава XIV. Схема 14.9. Балансовый и бюджетный методы планирования

Глава XIV. Схема 14.10. Виды балансов

Глава XIV. Схема 14.11. Нормативные методы планирования

Глава XIV. Схема 14.12. Методы нормирования

Глава XIV. Схема 14.13. Математико-статистические методы планирования

Глава XIV. Схема .14.14. Стратегическое планирование

Глава XIV. Схема 14.15. Стратегический план

Глава XIV. Схема 14.16. Целевая комплексная программа

Глава XIV. Схема 14.17. Бизнес-план

Глава XIV. Схема 14.18. Виды текущих планов

Глава XV. Схема 15.1. Стратегическое управление

Глава XV. Схема 15.2. Стратегическое управление на основе

предвидения изменений

Глава XV. Схема 15.3. Причины неуспеха в реализации

стратегического управления

Глава XV. Схема 15.4. Управление на основе решения стратегических задач

Глава XV. Схема 15.5. Концепция управления по слабым и сильным сигналам

Глава XVI. Схема 16.1. Понятие и принципы контроля

Глава XVI. Схем 16.2. Задачи контроля

Глава XVI. Схема 16.3. Принципы контроля

Глава XVI. Схема 16.4. Ошибки процесса контроля

Глава XVI. Схема 16.5. Виды контроля

Глава XVI. Схема 16.6. Этапы процесса контроля

Глава XVI. Схема 16.7, Внешний и внутренний контроль

Глава XVII. Схема 17.1. Понятие мотивации

Глава XVII. Схема 17.2. Суть содержательного подхода к мотивации

Глава XVII. Схема 17.3. Классическая концепция мотивации Ф. Тейлора

Глава XVII. Схема 17.4. Иерархия потребностей А. Маслоу

Глава XVII. Схема 17.5. Концепция приобретенных потребностей

Глава XVII. Схема 17.6. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Глава XVII. Схема 17.7. Суть процессного подхода к мотивации

Глава XVII. Схема 17.8. Теория ожидания В. Вруна, Л. Полтера и Э. Лоулера

Глава XVII. Схема 17.9. Теория справедливости Д. Адамса

Глава XVII. Схема 17.10. Теория постановки целей Э. Лока

Глада XVII. Схема 17.11. Комплексная теория мотивации Л. Полтора и Э.Лоулера

Глава XVII. Схема 17.12. Экономические методы мотивации

Глава XVII. Схема 17.13. Неэкономические способы мотивации

Глава XVIII. Схема 18.1. функции руководителя

Глава Х VIII . Схема 18.2. Ситуационные требования к руководителям

Глава XVIII. Схема 18.3. Задачи руководителей

Глава XVIII. Схема 18.4. Неофициальные обязанности руководителей

Глава XVIII. Схема 18.5. Социальные роли руководителей

Глава XVIII. Схема 18.6. Целевая ориентация руководителей

Глава XVIII. Схема 18.7. Качества руководителей

Глава XVIII. Схема 18.8. Лидер и его функции

Глава XVIII. Схема 18.9. Концепции лидерства

Глава XIX. Схема 19.1. Основы власти

Глава XIX. Схема 19.2. Причины ослабления власти руководителя

 в современных условиях

Глава XX. Схема 20.1. Понятие стиля управления

Глава XX. Схема 20.2. Либеральный стиль руководства

Глава XX. Схема 20.3. Авторитарный стиль руководства

Глава XX. Схема 20.4. Демократический стиль руководства

Глава XX. Схема 20.5. Сравнительная таблица «одномерных» стилей руководства

Глава XX. Схема 20.6. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера

Глава XX. Схема 20.7. Модель руководства П. Херсли и К. Бланшара

Глава XX. Схема 20.8. Модель руководства В. Вруна — Ф. Иеттона

Глава XXI. Схема 21.1. Делегирование прав и ответственности подчиненным

Глава XXI. Схема 21.2. Организация процесса делегирования полномочий

Глава XXI. Схема 21.3. Выбор проблемы для делегирования

Глава XXI. Схема 21.4. Преимущества делегирования полномочий

Глава XXI. Схема 21.5. Причины сопротивления делегированию

Глава XXI. Схема 21.6. Коллективное управление

Глава XXI. Схема 21.7. Достоинства, недостатки и условия эффективности коллективного управления

Глава XXI. Схема 21.8. Организационные формы коллективного управления

Глава XXI. Схема 21.9. Топ-менеджмент

Глава XXI. Схема 21.10. Участники творческою процесса

Глава XXI. Схема 21.11. Коллективное творчество

Глава XXI. Схема 21.12. Коллективное творчество

Глава XXI. Схема 21.13. Метод «мозговой атаки»

Глава XXI. Схема 21.14. Метод «Дельфи»

Глава XXII. Схема 22.1. Понятие конфликтов

Глава XXII. Схема 22.2. Виды конфликтов

Глава XXII. Схема 22.3. Виды конфликтов

Глава XXII. Схема 22.4. Этапы развития конфликтов

Глава XXII. Схема 22.5. Стратегии конфликтных сторон

Глава XXII. Схема 22.6. Стратегии конфликтных сторон

Глава XXII. Схема 22.7. Стратегии управления конфликтом

Глава ХХП. Схема 22.8. Формы производственных конфликтов

Глава XXII. Схема 22.9. Виды забастовок

Глава XXIII. Схема 23.1. Понятие кадров

Глава XXIII. Схема 23.2. Оборот кадров

Глава XXIII. Схема 23.3. Структура кадров

Глава XXIII. Схема 23.4. Элементы кадровой структуры

Глава XXIII. Схема 23.5. Должность и ее разновидности

Глава XXIII. Схема 23.6. Менеджмент персонала

Глава XXIII. Схема 23.7. Этапы набора кадров

Глава ХХ1П. Схема 23.8. Методы отбора кадров

Глава XXIII. Схема 23.9. Виды организационной адаптации

Глава XXIII. Схема 23.10. Аттестация персонала

Глава ХХ III . Схема 23.11. Этапы аттестации персонала

Глава XXIII. Схема 23.12. Цели деловой карьеры

Глава XXIII. Схема 23.13. Этапы деловой карьеры

Глава XXIII. Схема 23.14. Виды горизонтальной карьеры

Глава XXIII. Схема 23.15. Направление политики занятости

В. Р. Веснин

Основы менеджмента

с приложением схем

Учебник

Автор этой книги Веснин В.Р.

профессор Московской юридической академии,

доктор экономических наук,

член Академии экономики, финансов и права

ООО «Т.Д. «Элит-2000»

Изд. лицензия

№02271 oт 07.07.2000 г.

ISBN 5-94126-018-0

Художественное оформление и верстка

А. Б. Метелкин

Форма) 60x88x16. Бумага газетная.

Объем 35 печ. л. Тираж 10 000. (1-й завод 3000 экз.)

Заказ №372.

Отпечатано в ОАО “Оригинал”

101990, Москва, Центр, Хохловский пер., д. 7-9.

ISBN 5-94126-018-0