Гибкий.ру Манифест agile: 4 основных принципа
Метод управления процессами Agile базируется на четырех ключевых суждениях, которые помогают компаниям стать гибкими:
Люди и их взаимодействие важнее, чем рабочие процессы и инструменты.
Функционирующий продукт важнее, чем регламенты, написание инструкций, задания.
Сотрудничество с заказчиком важнее, чем просто подписание договора.
Адаптивность и оперативная реакция важнее, чем слепое следование плану.
Раскроем каждый принцип подробнее.
5 признаков, что внедрение agile прошло успешно
Сократилось количество документации.
Информация о проектах внутри команды, между отделами и между исполнителями и заказчиком стала курсировать быстрее.
Увеличился темп работы команды.
Решения стали чаще появляться не на уровне руководства, а на уровне команд.
Работающий продукт или его обновления стали внедряться чаще.
Что такое agile?
Agile (Аджайл) – это подход к управлению процессами, основанный на принципах гибкости и оперативной реакции на изменения среды и запросов аудитории. Изначально принципы сформировались для разработки IT-продуктов, но постепенно стали применяться и в других областях бизнеса.
Немного истории
Понятие Agile как свод принципов появилось в 2001 году в США, штат Юта. Команда разработчиков занималась развитием и внедрением разных методик для роста эффективности работы, например, Каскадной модели и Экстремального программирования. Эти программисты объединили правила реакции на изменения условий и выработали манифест Agile, а затем создали некоммерческую организацию Agile Alliance, цель которой – продвигать и внедрять «гибкие» технологии управления процессами.
✔ минимально жизнеспособный, или мжп
Суть Agile – сделать ровно столько, сколько необходимо для человека. Не нужно пытаться сразу спроектировать и сделать сложный продукт. Выберите конкретную проблему аудитории, которую хотите решить, и работайте с ней. Выпускайте на рынок минимально жизнеспособный продукт – такой, который закрывает потребность ЦА и больше ничего.
В процессе работы с каждым спринтом вы сможете его улучшать и дополнять. Вы выпустите на рынок работающий продукт и сможете проанализировать его эффективность в бою, а значит понять, какие нужны доработки в первую очередь, чем можно пренебречь, а что и вовсе убрать.
✔ спринты
В начале работы над проектами составляется перечень требований заказчика, а к ним – список рабочих задач. Такой список называют бэклог. Расположите в нем задачи в порядке убывания их важности, чтобы составить дорожную карту к цели. По приоритетности задач в бэклоге команда поймет, какие из них стоит выполнять в первую очередь.
По бэклогу выбирается длительность спринтов и составляется их план. Длина всех спринтов должна быть одинаковой. Чтобы контролировать ход проекта, команда систематически собирается на планерки, обсуждает проект и анализирует возможности улучшения хода работы или продукта.
По итогам руководитель или заказчик изучает результаты спринта и, при необходимости, вносит корректировки в план.
✔ цикл работы
Вся работа над проектом – это цикл, который состоит из повторяющихся отрезков – спринтов: планирование, разработка, тестирование или проверка, демонстрация. Чтобы применять принципы Agile, спринты должны быть короткими по времени – от одной недели до месяца. Цикл повторяется, пока команда не достигнет нужного результата, чтобы впоследствии его внедрить.
Руководитель команды или заказчик должен иметь соответствующую квалификацию и постоянно быть внутри процессов. Так он будет связующим звеном между другими членами команды и сможет принимать решения о перестройке процессов при необходимости. Руководитель регулярно собирает планерки с командой, чтобы получить обратную связь от сотрудников и оперативно управлять процессом.
❌ кому противопоказана гибкая система agile
Вы можете применять принципы манифеста Agile или просто руководствоваться его философией, если:
- У вас проект, который быстро трансформируется по ходу работы, стартовые условия не четко определены, а объем работы может изменяться.
- Вы работаете в быстро меняющейся нише: телемедицина, Edtech, IT, маркетинг, туризм, онлайн-торговля, логистика, кадровые агентства, консалтинговые услуги.
- Вы постоянно внедряете инновации в процессы и продукты.
- Вы тесно сотрудничаете с заказчиком на протяжении всё работы.
Вам точно не подойдет и даже будет вреден гибкий подход, если:
Вам нужно выдавать один и тот же стабильный результат.
В базовых процессах компании заложены неизменно повторяющиеся процессы.
- Ваша команда не понимает сути принципов Agile и не может принимать решения, исходя из ее философии.
- Руководитель не может дать инициативу сотрудникам и не готов глубоко погружаться в проект.
- Сотрудники не могут общаться друг с другом на ежедневной основе. Постоянный обмен информацией – это один из Атлантов Agile.
- Ваши процессы сопровождаются большим объемом документов. Agile подразумевает сокращение отчетности и сопроводительной документации.
4 Планирование гибкого проекта
Работа над суперсервисами ведется децентрализованно, одновременно разными ведомствами. Общий контроль осуществляется посредством системы мониторинга с использованием открытого программного обеспечения, в котором отображены все 25 проектов, после каждого совещания уточняется ход работы и статус проекта. Были определены требования к вовлеченности ключевых участников проекта: в ведомстве, отвечающем за суперсервис, — 1 участник проекта, занятый на 100%; в ведомстве — участнике проекта — минимум 1 человек, занятый на 50%. Максим Викторович Паршин, заместитель министра цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, руководит разработкой суперсервисов «Рождение ребенка» и «Утрата близкого человека». Он отметил, что реализация суперсервисов невозможна без командной работы, так как в рамках суперсервиса жизненная ситуация подразумевает комплексную услугу, состоящую из отдельных процедур и привлекающую большое количество исполнителей.Команды получили в свое распоряжение шаблоны форм описания целевого состояния суперсервисов и типовой дорожной карты. В начале проекта рабочие группы прошли тренинг по темам «Agile», «Суперсервисы». Правительственной комиссией был определен график для выполнения основных задач: длительность работы над каждой задачей составляет от 1 до 3 недель. Работа команд строится в расчете на недельные отрезки — спринты.
Команды используют в работе доску со стикерами «Сделать», «В работе», «Выполнено», данные о задачах вносят в систему управления проектами Redmine. Команды должны решить следующие основные задачи проекта:
Бюджетируемые задачи
Бюджетируемые задачи — это разновидность гибких задач. К ним относятся дела, на выполнение которых отведено какое-то конкретное время. Например:
- Подготовиться к докладу — 1 час
- Написать статью — 2 часа
- Разобрать завалы в почте — 1 час
- Покрасить гараж — 3 часа
- Помыть окна — 1 час
У бюджетируемых задач тоже нет привязки к конкретному времени, однако сами они требуют определенных временных затрат.
Бюджетируемые задачи могут быть и регулярными. Предположим, что какой-то проект требует от нас 10–20 часов работы. Полностью потратить весь день на него нельзя: у нас есть множество других дел, которые тоже нужно выполнять. Решение простое: сделать проект регулярной бюджетируемой задачей и заниматься им по 1–2 часа ежедневно.
Гибкие задачи
Гибкие задачи — это задачи, не привязанные к конкретному времени, их можно выполнять когда угодно. Например:
- Полить цветы
- Помыть посуду
- Проверить почту
- Купить картошку
- Заказать товар у поставщиков
Чаще всего именно такие задачи и составляют львиную долю в любом списке дел. К гибким относится большая часть задач по работе или по дому, а также большинство регулярных (повторяющихся) задач.
Гибкие — это не значит необязательные. У таких задач может быть даже свой дедлайн, например, «сдать отчет к пятнице» или «заплатить по ипотеке до 28-го» (иначе начислят пени). Однако выполнить эти дела можно в любое удобное время.
Иногда выполнение гибких задач зависит от наличия того или иного контекста. Например, чтобы проверить электронную почту, понадобится компьютер или телефон, а чтобы купить продукты, нужно находиться в магазине.
Гибкое планирование
До сих пор предполагалось, что решение о том, какие инвестиционные проекты и источники их финансирования включать в инвестиционно-финансовую программу, принимается один раз перед началом реализации программы; причем решения принимаются не только относительно тех мероприятий, которые нужно осуществить в данный момент, но и относительно будущих мероприятий. Так, в примере 3.3 уже в нулевом году было решено, какие операции на денежном рынке будут производиться в первом и во втором годах. Такой способ планирования называется жестким.
Жесткое планирование экономической деятельности представляется естественным если результаты планируемых мероприятий однозначно предсказуемы. В условиях неопределенности целесообразно по возможности отложить на время принятие тех решений, которые касаются действий в будущих периодах, для того, чтобы принять их уже с учетом дополнительной информации о том, какие состояния внешней среды реализуются. Планирование, предусматривающее возможность принятия решений не только перед выполнением плана, но и в ходе его реализации по мере поступления новой информации называется гибким или скользящим.
Наиболее популярной моделью гибкого планирования является дерево решений. Дерево решений образуется в результате добавления к дереву состояний узлов, отражающих процесс принятия решений. Допустим, что решение сводится к выбору одной из двух альтернатив (проект А или В; делать дополнительные вложения или нет; продолжать производство или нет и пр.) в условиях, когда из каждого существующего состояния формируются два следующих. В этом случае дерево решений двухпериодного плана имеет вид, представленный на рис 3.10.
На этом рисунке ромб означает процесс принятия решения, а исходящие из него сплошные стрелки — суть решения (выбранную альтернативу); кружок, как и прежде, соответствует состоянию окружающей среды; исходящие из кружка пунктирные стрелки отражают вклад природы в результат принятого решения; возникающий в итоге совместных действий инвестора и природы (ромба и пунктирной стрелки) результат изображен в виде квадратика. По мере получения результата принимается новое решение, которое корректируется природой и т.д.
Для нахождения оптимальной системы поэтапных решений в рамках гибкого планирования чаще всего используется метод обратного движения (roll back). В соответствии с этим методом первыми принимаются решения, относящиеся к последнему периоду плана. По каждому варианту решения, принимаемому в этом периоде, в зависимости от складывающегося состояния внешней среды ожидается множество результатов, для которого рассчитывается математическое ожидание. Вариант решения с максимальным математическим ожиданием результата считается реализованным и исходя из этого принимаются решения, относящиеся к предпоследнему периоду, и т.д.
Рис. 3.10.Дерево решений при гибком планировании на два периода
Пример 3.3. При заданной калькуляционной ставке процента фирма рассматривает возможность организации перевозки пассажиров от железнодорожной станции до дачного поселка. Необходимый для этого автобус можно купить или арендовать. Цена автобуса — 410 ден. ед., а срок его службы — два года. Арендная плата за автобус в первом году — 220 ден. ед„ а во втором — 200 ден. ед. Для уменьшения необходимых расчетов все платежи первого и второго годов представим приведенными к нулевому году, т.е. фактически все цифры первого года в (1 г) раз, а цифры второго года в (1 г)2, будут больше указанных. Приведенные (дисконтированные) ежегодные чистые поступления в случае:
- а) хорошей наполняемости автобуса равны 300 ден. ед. в первом году и 275 ден. ед. во втором году;
- б) плохой его наполняемости равны 100 ден. ед. в первом году и 91 ден. ед. во втором году.
Вероятность того, что в первом году наполняемость автобуса будет хорошей, равна 0,8.
Если в первом году будет хорошая наполняемость, то с вероятностью 0,9 можно полагать, что она будет хорошей и во втором году. Какой вариант использования автобуса выбрать?
Сравним ответы на этот вопрос, полученные на основе жесткого (дерева состояний) и гибкого (дерева решений) планирования.
Дерево состояний изображено на рис. 3.11. Определим по нему математические ожидания NPV в случае покупки и в случае аренды автобуса.
В первом случае:
Следовательно, при жестком планировании автобус был бы куплен.
Рис. 3.11.Дерево состояний при выборе варианта перевозки дачников
При гибком планировании, кроме исходного решения в нулевом году относительно покупки (К) или аренды (Л) автобуса, фирма рассматривает возможность принять решение в первом году после того, как выяснится, хорошо (X) или плохо (II) автобус заполняется пассажирами. Решение в первом году будет приниматься относительно того, продолжать ли перевозку пассажиров или нет. Дерево решений изображено на рис. 3.12.
Рис. 3.12.Дерево решений при выборе варианта перевозки дачников
В случае аренды в нулевом году расходов нет. Арендная плата в первом и втором годах учтена в чистых поступлениях: 300 – 220 = 80; 100 – 220 = -120; 275 – 200 = 75; 91 – – 200 = -109.
Так как в первом году возможны четыре различных состояния, то нужно предусмотреть четыре варианта решения: Д1Л, R{2> #1.3, #1.4. Рассмотрим последствия каждого из них.
Решение Ru. Если перевозки дачников продолжать и во втором году, то математическое ожидание чистых поступлений будет равно 0,9 • 275 0,1 • 91 = 256,6; если перевозки прекратить, то доходов во втором году не будет. Поэтому лучший вариант решения Rxл— продолжить перевозки во втором году.
Решение RX2. Если перевозки дачников продолжать и во втором году, то математическое ожидание чистых поступлений равно 0,1 • 275 0,9 • 91 = 109,4; при прекращении перевозок доходов не будет; поэтому лучший вариант решения R{2 — продолжить перевозки во втором году.
Теперь можно рассчитать математическое ожидание NPV при покупке автобуса: в случае хорошей наполняемости она будет равна 256,6 300 – 410 = 146,6, а в случае плохой наполняемости 109,4 100 – 410 = -200,6. Так как вероятность хорошей наполняемости
равна 0,8, то NPVк = 0,8 • 146,6 – 0,2 • 200,6 = 77,16.
Аналогичные расчеты нужно провести при аренде автобуса.
Решение Rl2. Если перевозки продолжать и во втором году, то ожидаемые чистые поступления равны: 0,9 • 275 0,1 • 91 – 200 = 56,6; при прекращении перевозок доходов нет. Лучший вариант решения 3 — продолжить перевозки во втором году.
Решение RlA. Если перевозки продолжать и во втором году, то математическое ожидание чистых поступлений будет отрицательно 0,1 • 275 0,9 • 91 – 200 = -90,6; при прекращении перевозок нс будет ни доходов, ни убытков. Поэтому лучшее решение в этом состоянии — прекратить перевозки.
Рассчитаем математическое ожидание NPV при аренде автобуса. Если в первом году хорошая наполняемость, то 256,6 – 200 300 – 220 = 136,6, а в случае плохой наполняемости 100 – 220 = -120, так как во втором году перевозки будут прекращены. Поскольку
вероятность хорошей наполняемости 0,8, то NPVл = 0,8 • 136,6 – 0,2 • 120 = 85,28. Следовательно, оптимальное решение при гибком планировании — арендовать автобус.
В ходе гибкого планирования, кроме реализуемого плана, составляется множество условных планов, каждый из которых должен осуществиться только при определенных обстоятельствах. Это существенно увеличивает число рассматриваемых альтернатив и повышает трудоемкость планирования.
Жесткие задачи
Жесткие задачи (они же «встречи») — это дела, привязанные к конкретному времени. Например:
- 9–30 Планерка
- 13–00 Обед
- 14–00 Позвонить клиенту
- 16–00 Встреча с адвокатом
- 20–00 Театр, спектакль «Гроза»
Сколько таких задач будет в ежедневном расписании — зависит от специфики вашей работы и образа жизни. Скажем, у политика или руководителя крупной корпорации жесткие задачи могут занимать большую часть расписания. А у домохозяйки или фрилансера таких задач может быть от силы 1–3 штуки в день.
Как применять agile в маркетинге
Все, что помогает компании расти и привлекать новые деньги – оправдано и должно быть задействовано. В то же время не забывайте: люди работают для людей, остальное вторично. При разработке стратегии продвижения у вас должны быть ответы на эти вопросы:
• Какие проблемы клиентов мы решаем своим продуктом?
• Как нам стать незаменимыми?
• Почему мы лучше конкурентов?
Лучше провести много маленьких экспериментов, чем один большой. Тестируйте гипотезы чаще.
Корректируйте стратегию, исходя из данных, а не мнений. Чтобы получать данные, настраивайте каналы обратной связи от вашей команды.
Выстраивайте сотрудничество с клиентом, а не стройте жесткую иерархию.
Запускайте адаптивные кампании вместо больших и сложных.
Изучайте клиентов: отзывы и реакции – основа для изменений.
Все изменения – это проверка бизнеса на прочность и гибкость. Без корректировок смогут выстоять огромные, мощные компании, которые компенсируют неповоротливость системы гигантскими бюджетами. Если это не ваш вариант, становитесь быстрыми, гибкими, адаптивными, чуткими ко всем изменениям. В этом помогут принципы Agile.
Метод «agile» – как и когда использовать систему гибкого планирования в стартапе?
Если вы, как основатель стартапа, не отслеживаете каждый шаг в своем проекте и пускаете все процессы на самотек, можно сказать, вы работаете вслепую. Но при этом сдвинуться с места при чересчур тщательном планировании тоже невозможно. Навести порядок в своей быстро развивающейся компании можно с помощью технологии Agile. База знаний Венчурного Акселератора рассказывает, зачем она нужна и как ее использовать.
Зачем используется Agile?
Как следует из названия (Agile переводится, как подвижный, быстрый), данный подход используется как способ организации труда группы людей (и даже одного человека) с целью быстрого и гибкого достижения результатов. Например, при разработке программного обеспечения результатом является любой работающий алгоритм, пусть и с минимальным функционалом.
Agile противоположен подходу, когда применяется тщательное предварительное планирование, согласование.
Что из себя представляет Agile?
Agile – это система взаимодействия между сотрудниками, с изменяющимся списком задач, приводящая к пошаговым улучшениям, без четкого следования заранее заданному плану.
Физически при использовании Agile все изменения делят на небольшие задачи и их обычно визуализируют в виде карточек, каждая из которых имеет свой приоритет, исполнителей, сроки, текущую стадию.
Как работать, применяя метод Agile?
Agile характерен тем, что инструменты и процессы не имеют значение или очень малое значение. На первый план выходит взаимодействие людей, личная ответственность. Инструменты можно менять, а процессы и продукт как раз и являются результатом такого взаимодействия.
Реальные быстрые результаты, изменения и продукт должны быть важнее документации. Всем участникам процесса необходимо быть готовыми к постоянным изменениям. Быстрые конструктивные договоренности должны сменить длительное согласование.
Необходимо постоянно видеть или в результате диалога находить слабые места и возможности для улучшений. При этом вычленять противоречивые задачи, выбирать наиболее важные, отсеивать некритичные, так как ресурсы всегда ограничены.
Например: один человек анализирует поступающие запросы от потребителей и определяет их важность и длительность исполнения; два программиста получают задачи в соответствии со своей текущей загрузкой и умениями; четвертый сотрудник – тестировщик – проверяет результат и собирает вопросы и пожелания пользователей. Круг замыкается.
Если количество людей меньше, то роли объединяются и так вплоть до одного человека.
Задачи принято разбивать таким образом, чтобы они занимали от 30 минут до 6, максимум 14 дней. Иными словами, стараться задавать четкие временные рамки, иначе любая оптимизация может длиться бесконечно долго.
В каких случаях уместно применять Agile подход?
Agile хорош там, где нет конечной детерминированной цели. Например, если строиться дом, электростанция, мост или космический корабль, то необходимы четкие конечные требования и подробный план, тз, документация. В таких случаях исправить что-либо по окончании работ и даже в процессе, как правило, уже практически невозможно или очень сложно и дорого.
При разработке программного продукта – нет предела совершенства: вы сами можете наблюдать, как для любой программы или простенького мобильного приложения постоянно выходят обновления, добавляющие новые возможности, исправляющие ошибки. Когда базовая архитектура себя исчерпает – пишется новая программа и так по кругу.
В компаниях реального бизнеса принято устанавливать целевые показатели на краткосрочный и долгосрочный период, строить бюджеты – без этого никак, но любой жесткий план как правило несбыточен в первоначальном виде ввиду большого количества неопределенностей и постоянно меняющихся условий. Так что идеология Agile может применяться как способ построения взаимодействия внутри практически любой коммерческой организации или в пределах группы людей.
Для использования Agile никакие сложные инструменты не нужны: вполне можно использовать обычные бумажные стикеры, Excel или программу trello.
Главное договориться со всеми участниками процесса, донести суть и при этом учитывать ограниченность трех основных ресурсов: навыков, времени и денег.
Давайте рассмотрим краткий пример, как это может быть организовано у команды из предыдущего примера, которая разрабатывает мобильное приложение:
Руководитель разработки создает в trello 5 досок:
– «Запросы» – тут в виде карточек собираются все пожелания и обратная связь от пользователей, из которых руководитель отбирает только самые важные или повторяющиеся, с учетом текущей загрузке программистов.
– «Сделать» – На эту доску перемещаются отобранные задачи, к которым программисты вскоре приступят.
– «В работе» – На эту доску программисты помещают задачи, которые они взяли в работу с указанием сроков выполнения.
– «Тестируются» – После завершения работы над задачей программист перемещает карточку задачи в блок тестирования. Тестировщик приступает к проверке. Если он находит ошибки, то перемещает задачу на доску «Сделать». Если все хорошо, то отправляет карточку на последнюю доску:
– «Готово» – Руководитель разработки может ознакомиться с завершенными задачами, после чего отправляет карточку в архив.
И так по кругу.
Как и у всего в этом мире, у Agile есть свои недостатки: этот подход критикуют за отсутствие четких требований, плана, что может нести определённые риски. А также за то, что сам метод подталкивает искать решение наиболее простым и быстрым способом из-за чего может страдать качество. Так один из пунктов манифеста Agile гласит: простота — искусство не делать лишней работы.
Для применения Agile необходима самоорганизация группы людей или человека и личная ответственность каждого, что особенно актуально для стартапа с его маленькой командой.
Принципы, которые разъясняет Agile Manifesto:
удовлетворение клиента за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного программного обеспечения;
приветствие изменений требований даже в конце разработки (это может повысить конкурентоспособность полученного продукта);
частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц или неделю или ещё чаще);
тесное, ежедневное общение заказчика с разработчиками на протяжении всего проекта;
проектом занимаются мотивированные личности, которые обеспечены нужными условиями работы, поддержкой и доверием;
рекомендуемый метод передачи информации — личный разговор (лицом к лицу);
работающее программное обеспечение — лучший измеритель прогресса;
спонсоры, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный темп на неопределённый срок;
постоянное внимание улучшению технического мастерства и удобному дизайну;
простота — искусство не делать лишней работы;
лучшие технические требования, дизайн и архитектура получаются у самоорганизованной команды;
постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.
Принцип 1. коммуникация важнее инструментов и процессов
Весь бизнес – это не просто набор механизмов и процессов. Любой бизнес состоит в первую очередь из людей. Люди работают с людьми и делают продукт для людей. И их отношения важнее любых регламентов.
На практике внутри компании это выражается в том, что любой сотрудник может обратиться к коллеге за помощью или мнением, несмотря на должности и иерархию.
На отношениях вовне этот принцип реализуется через ориентированность на человека в создании продукта: в центре всех процессов стоят потребности аудитории.
Принцип 2. работающий продукт важнее документации
Этот принцип говорит, что результат важнее пути к нему. Неважно, каким образом вы решили проблему или задачу, главное, что она решена. Например, в маркетинге вы можете проигнорировать контент-план или перекроить рекламную стратегию под влиянием изменений среды.
Принцип 3. диалог с заказчиком важнее договоров
Работа над проектом всегда имеет конкретную цель. Но внешние обстоятельства преобразуются, меняются условия, возникают форс-мажоры. Как следствие, поведение потребителя или запрос целевой аудитории тоже может измениться. Заранее этого не предусмотреть.
Принцип 4. изменения и адаптация важнее следования плану
Принцип неразрывно связан с третьим постулатом. Гибкость и умение адаптироваться – естественный ответ на изменения условий.
Три вида задач
Прежде чем разбираться с планированием, давайте внимательно посмотрим на те «кирпичики», из которых будет строиться наш список дел.
В современном тайм-менеджменте выделяют три вида задач: жесткие, гибкие и «бюджетируемые». Рассмотрим их по порядку.
Чем полезна методика agile для компаний
Отделы или целые компании внедряют принципы Эджайл, чтобы быстро реагировать на изменения внешней и внутренней сред. Строгое следование плану (особенно на длинных временных отрезках) сковывает инициативу сотрудников на местах, которые погружены в текущие дела глубже, чем руководство.
А ведь они могли бы предложить более эффективные решения, так как находятся «ближе к земле». Agile позволяет команде адекватно реагировать на трансформацию условий, учитывать в планировании переменные и достигать целей, не смотря на неожиданности и кризисы.
Руководителям часто сложно дать такую свободу своим подчиненным. Но этот шаг полностью компенсируется, если соблюдаются все принципы Agile:
люди работают для людей, а значит и линейные сотрудники будут нацелены на конечный результат;
постоянная обратная связь поможет руководителю или заказчику вовремя вмешаться и перенаправить работу команды;
если члены команды могут обратиться за советом к старшему и более опытному товарищу, то количество неверных решений и затраты времени на исправление ошибок сокращается.
Этап 1. составить список гибких задач
Запишите все сегодняшние задачи, которые не привязаны к конкретному времени. В список можно включить входящие задачи, дела из недельного или месячного плана, а также то, что не сделано вчера. Вполне возможно, что значительную часть вашего списка составят регулярные задачи: электронные органайзеры добавят их автоматически.
Если вы используете бумажный ежедневник или блокнот, то в них обычно слева располагают часовую сетку для жестких задач, а справа — список дел. В некоторых ежедневниках для гибких задач используется чистая половина листа.
В результате у вас должно получиться примерно следующее:
На этом этапе не нужно размышлять, что важно, а что не очень — это вы сделаете на следующем этапе. Пока просто запишите все дела, которые сегодня желательно выполнить.
Для гибких задач лучше использовать результативно-ориентированные формулировки. То есть, не «поговорить с Ивановым о поставках», а «заключить с Ивановым договор о поставках».
Этап 2. выделить приоритетные гибкие задачи
Определите 2–3 самых приоритетных дела (например, с помощью матрицы Эйзенхауэра). Обычно это или какие-то важные и неотложные задачи, или дела, которые работают на достижение стратегических целей. Такие задачи лучше как-нибудь обозначить, например, выделить красным цветом.
Именно с этих отмеченных задач и следует начинать работу. По желанию можно расставить приоритеты и для оставшихся задач, чтобы видеть оптимальный порядок их выполнения.
Важно понимать, что все задачи не могут первоочередными, иначе пропадает всякий смысл в расстановке приоритетов. Особо выделить стоит лишь 20–30% от общего списка дел: этого более чем достаточно.
Этап 3. бюджетировать время на крупные приоритетные задачи
Для крупных приоритетных задач напишите, сколько времени они займут:
Обычно бюджетируют время только на приоритетные дела, поскольку до второстепенных задач руки могут так и не дойти. Впрочем, здесь нужно руководствоваться своим опытом и интуицией.
При бюджетировании учитывайте запас времени на непредвиденные обстоятельства. Например, вы садитесь писать отчет, и в этот момент начальник просит вас срочно проверить заказ для особо важного клиента. Как раз для подобных случаев рекомендуется закладывать в резерв до 40% времени, отведенного на задачу.
Этап 4. запланировать жесткие задачи
На сетке ежедневника или электронного органайзера расположите все задачи, жестко привязанные к конкретному времени:
Не забывайте про время, которое необходимо для подготовки к жесткой задаче. Например, если у вас назначена встреча, добавьте в свой план время на дорогу. А если выступление, то зарезервируйте хотя бы десять минут на то, чтобы полистать свои записи и собраться мыслями.
Иногда случаются мелкие неувязки, из-за которых расписанный по минутам план может «поехать». Например, организаторы выступления не успели вовремя загрузить ваши слайды. Или: у них сгорел проектор, и они судорожно ищут запасной. Или: вы впервые в здании и не можете сразу найти нужную комнату, а спросить, как назло, не у кого. Закладывайте 5–10 минут на такие организационные нестыковки.
Этап 5. выполнение плана
Гибкие задачи выполняют в порядке их приоритетности в «окнах» между жесткими задачами.
Если приоритетная задача относится к бюджетируемым, вы сможете сразу увидеть, помещается она в «окно» или нет. Если не помещается, а выполнять ее частями нельзя, перенесите ее в следующее подходящее для этого «окно».
Бюджетируемые задачи можно вписать в сетку между жестких задач, а можно оставить в «гибком списке». Это зависит от возможностей вашего органайзера и личных предпочтений.
Невыполненные гибкие задачи, если они по-прежнему актуальны, переносят на следующий день.
Если задача переносилась несколько раз подряд, подумайте: а действительно ли ее так необходимо выполнять? Если да, попробуйте или повысить ее приоритет (выполнить в первую очередь), или как-то переформулировать.
Заключение
Жестко-гибкое планирование — это отличное решение, если ваш день насыщен встречами, выступлениями и другими подобными мероприятиями. Чтобы выжать максимум из этой техники, учтите следующее:
1. Чем больше «воздуха» в вашем плане, тем больше шансов, что план будет выполнен. День, расписанный по минутам, легко может «развалиться» при появлении неожиданных дел.
2. Добавляйте в свой план «зеленые зоны», то есть промежутки времени, на которые ничего не запланировано. С их помощью вы сможете спасти свое расписание в случае появления непредвиденных задач и форс-мажоров.
2. Избегайте ненужных жестких задач. Не стоит делать задачу жесткой, если она может быть гибкой. Например, если вы можете поговорить с коллегой в любой момент, не нужно планировать беседу с ним на конкретное время.
Чем меньше в расписании жестких задач, тем больше у вас пространства для маневра.
Поделиться: