Гибкий.ру Dao toyota, lean и kanban
Помимо принципов ведения бизнеса, в Toyota сформировали основные виды потерь. К потерям относится все, что не создает ценности для продукта:
- Перепроизводство (лишний созданный продукт);
- Ожидание (потеря времени);
- Лишняя транспортировка или передвижение;
- Излишняя обработка (например, за счет плохого качества инструмента);
- Избыток запасов;
- Лишние движения;
- Дефекты;
- Неиспользованный человеческий потенциал (это пункт добавил Джеффри К. Лайкер в своей книге «Dao Toyota14 принципов менеджмента ведущей компании мира»);
Для максимальной эффективности выстраивания рабочего процесса и устранения потерь в Toyota используется метод Kanban и Lean бережливое производство. Сначала подробнее рассмотрим Lean.
Производственная система Toyota TPS представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в разработке. Однако есть мнение, что несмотря на схожесть TPS и Lean, первое – это путь конкретной компании, а Lean production – набор методов и инструментов, которые базируются на философии Toyota, но могут быть реализованы на других производствах.
Сам термин «Бережливое производство» был введен Джоном Крафчиком в 1988 г. в рамках его работы в Международной автомобильной программе Массачусетского технологического институту. Исследования Крафчика в области бережливого производство были использованы Деймсом Вомеком и Дэниелем Джонсом в книге «Бережливое производство:
- Определение ценности для потребителя;
- Выстраивание последовательного потока создания этой ценности;
- Обеспечение непрерывности этого потока;
- Обеспечение «вытягивания» от заказчика;
- Стремление к совершенству;
Таким образом, Lean — это не методология, так как в ней нет набора готовых инструментов. Это часть философии эффективной разработки, которая вышла из философии Toyota и впоследствии стала частью философии Agile. Lean бережливое производство призвано бороться со всеми видами потерь. В основе данной философии лежат принцип вытягивания и принцип «точно в срок» (Just in Time).
Принцип вытягивания производства предполагает производство продукта только на основании требований заказчика в строго необходимом количестве. Часто для инициации процесса производства служит карточка Kanban.
Принцип «точно в срок» (Just in time) предполагает, что система планирования и организации работы компании построена так, что все необходимые элементы поступают в производственный процесс в нужный момент и в необходимом количестве. Также этот принцип предполагает бездефектное производство, так как брак может сломать всю четкую систему планирования.
К Lean бережливому производству можно отнести следующие методы организации труда и разработки:
- Правило 5 Сигм (сейчас правило 5 Сигм выросло в правило 6 Сигм, в статье указан шестой пункт Дисциплина и привычка) — правильно организованное рабочее место:
- Сортировка (нужное под рукой, не очень нужное – дальше от рабочей зоны);
- Соблюдение порядка (ненужные вещи не должны мешать процессу);
- Содержание в чистоте;
- Стандартизация (процесс должен быть прописан в инструкциях);
- Совершенствование (нужно постоянно развиваться и узнавать новое);
- Дисциплина и привычка;
- Poka-Yoke – «защита от дурака».
На производстве это может быть специальное соединение деталей с пазами, которые невозможно установить как-то иначе, чем требуется. В программном обеспечении можно установить «маску» на поле, чтобы невозможно было ввести данные в формате, который может вызвать ошибку программы.
- Метод быстрой переналадки оборудования (SMED)
Данный метод уникален для разных отраслей. Для примера можно привести конвейер по сборке правых зеркал заднего вида, который можно оперативно переналадить на сборку левых зеркал заднего вида.
- Kanban. Остановимся на этом методе подробнее.
Слово Kanban имеет японское происхождение и переводится как «рекламный щит, вывеска».
Сегодня это одна из наиболее популярных методов разработки программного обеспечения. Команда ведёт работу с помощью доски, на которой обозначены этапы проекта. По доске в зависимости от стадии решения задачи, передвигаются карточки, обозначающие эти задачи.
Каждый участник команды видит, какие задачи стоят в очереди, какие находятся в работе, а какие выполнены. Kanban удобно использовать не только в работе, но и в личных целях — распределять собственные планы или задачи семьи на выходные, наглядно отслеживать прогресс.
Kanban – метод управления разработкой, при котором задачи распределяются равномерно между всеми участниками команды разработки, реализует принцип «точно в срок», и ограничивается одновременное максимальное количество выполняемых задач.
Простой пример реализации доски Kanban представлен ниже. В общем случае каждый столбик является отдельным этапом жизненного цикла разработки.
Основные принципы:
Из этих принципов можно сформулировать и ограничения метода:
- При наличии срочных задач их невозможно запустить в разработку до завершения хотя бы одной из задач в работе (в отличие от Scrum, в Kanban можно взять срочные задачи в разработку сразу по завершении предыдущей задачи, не дожидаясь начала следующего спринта)
- Сложно отслеживать качество выполнения задачи и эффективность отдельного сотрудника.
- Команда должна работать как единый механизм, если кто-то тормозит процесс, страдают все. В связи с этим метод плохо работает для команды более 5 человек.
- Сложно совместить кросс-функциональные команды на одной доске.
- Не предназначен для долгосрочного планирования.
Обыденов а.ю. (2020) гибкие методы управления и параметрическое стратегическое управление
бизнес-аджилити, гибкие методы управления, параметрическое стратегическое управление
Введение. Как наши предыдущие исследования, так
и данная статья посвящены проблемам организационного функционирования и
развития, которые относятся к одному из 15 разделов главных направлений
современных научных исследований в области менеджмента [43] (Wankel, 2007). Одновременно мы рассматриваем
данные проблемы к контексте стратегического управления, которое наравне с менеджментом предпринимательской
деятельности, управлением технологиями и инновациями и устойчивым развитием
рассматриваются как наиболее перспективные области современных исследований [9,
32] (Petrenko, Denisov, Koshebaeva, Koroleva, 2022; Massa, Tucci, Afuah, 2022).
На сей раз речь пойдет не просто о
соотношении предложенной нами ранее концепции параметрического стратегического
управления [5] (Obydenov, 2022) и получивших широкое распространение в
практике бизнеса гибких методов управления, но и о глубинной связи между методами
гибкого управления бизнесом и стратегическим управлением в целом.
Следует отметить, что в последнее
время появился запрос на концептуальное рассмотрение Agile. Так, один из разработчиков Extreme Programming и подписантов agile-манифеста Рон Джеффриз задается вопросом:
что есть аджайл – антименеджмент или менеджмент? Если менеджмент, то какой? Рон
предполагает, что это антитейлористский и, скорее,
продеминговский менеджмент [26] (Jeffries, 2022).
Целью данной статьи явилось
соотнесение гибких методов управления со стратегическим управлением в целом и
параметрическим стратегическим управлением в частности, а также исследование
бизнес-ситуации с организацией, применяющей гибкие методы управления, на
предмет обнаружения в ней элементов параметрического стратегического
управления.
В качестве методов исследования
использовались контент-анализ, сравнительный анализ, ситуационный анализ,
анализ вторичных эмпирических данных.
Бизнес-аджилити и параметрическое
стратегическое управление. Развивая параллели между концепцией параметрического стратегического
управления и гибкими методами управления, следует отметить, что как подход
параметрического стратегического управления, так и гибкие методы управления
выступают альтернативой командно-контрольного управления [36] (Rigby,
Sutherland, 2022).
В целом бизнес-аджилити можно
рассматривать в рамках параметрического стратегического управления. Так, под бизнес-аджилити
принято понимать способность организации быстро отвечать на рыночные изменения
[21] (Felipe, Roldan, Leal-Rodríguez, 2022). В рамках параметрического
стратегического управления мы говорим о самоорганизации как об основе гибкости.
При этом под самоорганизацией понимается возможность свободного распределения и
перераспределения ресурсов участников бизнеса между различными направлениями
деятельности организации. Это дает возможность адаптации к изменившимся условиям
внешней среды. Здесь можно отметить, что элементы самоорганизации присутствуют
в любой организации, даже в организации с одним работником самоорганизация
проявляется в выборе работником способа распределения времени между отдыхом и
трудом, и это есть элемент бизнес-аджилити. «Быстрая адаптация к изменению
условий внешней среды обычно достигается через кажущиеся хаотичными процессы
разрозненных откликов… и простые правила, способствующие координации» [24] (Grant, 2008). Если говорить о конкретных фреймворках
аджайл, то вот как ScrumTrek (ведущая
консалтинговая организация, занимающаяся продвижением Agile в России) в своем отчете 2022 года [7] определяет Scrum: «Scrum – самый простой для
понимания подход: конкретный набор правил, по которым должна жить
самоорганизующаяся команда». Это и есть управляемая самоорганизация или,
по-другому, параметрическое стратегическое управление с помощью институтов.
Здесь следует отметить, что даже такой классик и апологет иерархической организационной структуры, как
Ч. Барнард, в своем более позднем периоде пишет о спонтанной природе организационной координации, в основе которой
лежит «невидимая рука» по аналогии с рыночной координацией [42] (Walsh, Brady, 2022).
Гибкие методы управления и
эмерджентные стратегии. Надо сказать, что первой серьезной работой на тему гибких методов
управления было исследование Хиротаки Такеучи и Икуджиро Нонаки «The New New
Product Development Game», опубликованное в Harvard Business Review в 1986 году
[40] (Takeuchi, Nonaka, 1986), в котором авторы проанализировали опыт
использования японскими корпорациями небольших самоуправляемых команд для
разработки инновационных продуктов. Командно-ориентированный подход при
разработке продукта применялся при создании Xerox, автомобильных двигателей Honda, фотокамер Canon. Одним из основных элементов гибких
методов является самоорганизация в командах, в которых возникает динамический
порядок [40] (Takeuchi, Nonaka, 1986). Чтобы не возникло хаоса, важно
расписать, как именно каждый член команды (и стоящее за ним подразделение)
участвует в общем процессе, утвердить правила взаимодействия между собой всех
игроков, участвующих в процессе. Причем во многих источниках по Agile отмечается, что вместо должностей в
этом случае на первое место выходят роли.
В эпоху цифровизации гибкие стратегии
приобретают особое значение [45] (Wiraeus, Creelman, 2022).
Для того чтобы более подробно исследовать
соотношение гибких методов управления с концепциями
стратегического управления, рассмотрим «модель Кеневин», разработанную Дэйвидом
Сноуденом [29]
(Kurtz,
Snowden,
2003). Обратим внимание на комплексный
(complex) домен, в рамках которого часто нет возможности отследить взаимосвязи в
организации, особенно на начальных этапах ее развития. В комплексном домене
связь между причиной и следствием может быть раскрыта в большей степени только
ретроспективно, а результаты часто непредсказуемы [28] (Konnor, 2022). Основным способом исследования и
проверки гипотез в такой организации является эксперимент. При этом изначально
задано, что эксперимент может не завершаться успехом. Различные эксперименты
могут осуществляться параллельно и даже в противоречии друг с другом. При
управлении такими системами следует заботиться о проведении экспериментов таким образом, чтобы их провалы были
безопасны для организации, вместо того чтобы пытаться создать безопасный дизайн
организации.
Очень важный момент именно для
стратегического управления в комплексном домене – мы не можем решать проблемы в
данном домене только с помощью передовых практик, т. е. бенчмаркинга. Собственная
успешная практика создается через реализацию «безопасных экспериментов», в
рамках которых по факту ослабляются те части организации, которые приводят к неудаче
экспериментов, и усиливаются те, которые ведут к успеху экспериментов. Таким
образом, в области комплексности мы получаем эмерджентный порядок и практику,
которые часто уникальны (Bridge). Существование эмерджентных практик в рамках комплексного
домена позволяет установить взаимосвязи между гибкими методами управления и
эмерджентными стратегиями.
Концептуально сущность эмерджентных
стратегий, которые, в свою очередь, возникают спонтанно в процессе реализации
управленческих решений по достижению организацией поставленных целей и образуют
своеобразный паттерн действий организации, раскрыл Г. Минцберг [34] (Mintzberg, Ghoshal, Quinn, 2002). Как известно, эмерджентные
(спонтанные) стратегии возникают и изменяются без заранее определенного плана, без
заранее задуманного пути к успеху [23] (Good, 2022). Эмерджентная стратегия вырабатывается
на постоянной итеративной основе. Это обусловлено тем, что любая организация функционирует
в изменяющемся внешнем окружении. Высказывается мнение, что эмерджентные
стратегии наиболее успешны при последовательной поведенческой модели
организации [17] (Bovaird, 2008) в условиях неопределенности [35] (Neugebauer, Figge, Hahn, 2022) и имеют импровизационный характер,
что позволяет создавать непредсказуемые, но успешные продукты [19] (Brown, 1998). По мнению Стейси, увеличению
степени эмерджентности стратегии способствует создание самоорганизующихся
команд [39] (Stacey, 1992).
С точки зрения концепции
параметрического стратегического управления (управляемой самоорганизации) для реализации
эмерджентной стратегии должны существовать некоторые руководящие правила. В
частности эмерджентная стратегия может формироваться и реализовываться в рамках
набора простых правил [20] (Eisenhardt, Sull, 2001) или
стратегических принципов [1] (Gedish, Gilbert, 2007). Подробно этот
вопрос рассматривается в [6] (Obydenov, 2022).
Гибкие методы управления и
планирование.Отдельного внимания заслуживает
вопрос планирования в рамках гибких методов управления. Считается, что чистое
планирование утратило свою актуальность. Но ведь именно планирование финансовых
показателей компании позволяет привлечь инвесторов. Что же происходит с
планированием в рамках гибких методов управления?
Как вариант, предлагается идея
развития гибкого планирования с выдвижением требований, которым должно
удовлетворять это гибкое планирование [22] (Fiore, 2022). Также этот вопрос может решаться
путем совместного (гибридного) применения гибкого и планового подходов на основе
анализа рисков [16] (Boehm, Turner,
2004). Если риски
больше для гибкого подхода, то применяется планирование. В случае больших
рисков планового подхода применяются гибкие методы управления.
В связи с тем, что наш подход
развивает концепцию именно стратегического управления, нам интересно место именно
стратегического планирования в рамках Agile. Так, отметим предложение перейти в рамках стратегического планирования
к итеративному прогнозированию [25] (Hodgson, 2022).
Также в рамках корпоративного стратегического планирования предлагается от
традиционного и статичного планирования перейти к динамичной и гибкой
стратегии, которая адаптируется к изменениям на рынке. Таким образом,
формируется «обучающаяся организация» на основе цикла с обратной связью
«проверка и адаптация» для непрерывного формирования и совершенствования своей
корпоративной стратегии. Так же, как и при традиционном стратегическом планировании,
внимание направлено на согласование видения и бизнес-результатов. Основное
отличие состоит в том, что вместо того чтобы тратить месяцы на создание и
согласование плана, руководители договариваются о том, КАК планировать [31]
(Leyborn, 2022).
Управляемая самоорганизация. Управляемая самоорганизация – вот
что, по сути, представляют собой как параметрическое стратегическое управление,
так и гибкие методы управления. И это обуславливает их единство. Напомним, что
в рамках параметрического стратегического управления под самоорганизацией
понимается обмен правами собственности, ресурсами, полномочиями и обязанностями
между различными стейкхолдерами, а управление
осуществляется с помощью управляющих параметров – правил игры.
Управляемая самоорганизация, которая,
в частности, стоит за Agile-манифестом,
может рассматриваться как стремление найти серединный путь между
упорядоченностью и хаосом [14] (Appelo, 2022). Существенную роль в Менеджменте 3.0 играет настройка ограничений. Аппело приходит к
выводу, что одной самоорганизации в командах недостаточно, ее можно и нужно
направлять. Для этого следует сформулировать определенные ограничения, условия
и даже правила. Задачей менеджера является – настроить самые общие параметры, такие
как разнообразие компетенций членов команды, беспрепятственный обмен
информацией между людьми и отсутствие препятствий для коммуникации между
командами [14] (Appelo, 2022). Билл
Мак-Келви утверждает, что Джек Уэлч управлял компанией General Electric посредством простых директив
(«Займите первое или второе место в вашем секторе», «Простота… уверенность в
себе», «Добивайтесь качества по модели «6Сигма») в сочетании с сильными
побудительными к выполнению мотивами, тесно связанными с последствиями комплексного
мышления [33] (McKelvey, 2001).
Глен Эллеман указывает на разницу
между способностью к самоорганизации и способностью направлять свое развитие [13]
(Alleman, 2008). В Agile в соответствии с этим находят различия между
самоорганизующимися и самонаправляемыми командами. Под самонаправляемыми
командами подразумеваются команды, которые сами выбирают свои цели.
Создавая пределы и ограничения,
менеджеры влияют на характер результатов, которые производит самоорганизующаяся
команда [30] (Lewin, Regine,
2001). В биологии
это называется «управляемая эволюция» [27] (Kelly, 1994). Об эволюционирующей организации
говорится и в книге Робертсона [38] (Robertson, 2022). Аппело, таким образом, выделяет три функции, которые
должен выполнять менеджер при настройке ограничений для организации: 1)
развитие системы; 2) защита системы и 3) придание системе направления [14] (Appelo, 2022). Для управления группой следует:
поместить группу вместе, настроить ограничения, поставить перед каждым цель и
наблюдать.
Аппело, в полном соответствии с нашим
подходом параметрического стратегического управления, признает, что нужно
ставить общую цель и создавать ограничения для направления самоорганизации к
аттрактору (аттрактором может выступать состояние организации с готовым к
потреблению продуктом). При этом для перехода между
аттракторами можно дестабилизировать ситуацию с помощью внешних воздействий,
изменяя параметры системы [14] (Appelo, 2022).
Рассматривая холакратию как
разновидность гибких методов управления, следует отметить, что глава
представительства David Allen Company в России отмечает: «В холакратии власть находится у
набора правил, которые распределяют ответственность таким образом, что люди
могут быть лидерами в рамках своих ролей» [3, с. 5] (Inshakov, 2022, р. 5).
Как известно, Питер Друкер указывал на то, что «культура ест стратегию на
завтрак», имея в виду
то, что компания способна реализовать только те долгосрочные планы, которые
созвучны организационной культуре, которая, по сути, представляет собой неформальные
правила игры. То есть все, что противоречит культуре организации, – не
реализуется. Более 500 организаций внедрили холакратию.
Наиболее яркие примеры – Zappos
и David Allen Company.
Согласно Робертсону [37] (Robertson, 2007), основателю холакратии, холакратия –
это не теория, а практика, которая сложилась путем проб и ошибок. Холакратия
включает следующие элементы:
·
конституцию,
которая задает «правила игры» и перераспределяет полномочия;
·
новый способ
сформировать структуру организации и определить роли людей и сферы полномочий в
ее пределах;
·
уникальный
процесс принятия решений для обновления ролей и полномочий;
·
процесс
проведения собраний, чтобы синхронизировать деятельность команд и получать
результаты совместными усилиями.
Все это указывает на то, что
холакратия также представляет собой управляемую самоорганизацию, которая лежит
в основе параметрического стратегического управления с помощью институтов
(правил игры), существенной составляющей которых
является координирующий аспект.
Ситуационный анализ. Управляемая самоорганизация
во «ВкусВилл». Разберем кейс российской сети продуктовых магазинов «ВкусВилл»
[12] (Shchepin, 2022). Так, во «ВкусВилл» используется система обещаний
линейных сотрудников, которые, по сути, представляют собой систему руководящих
правил. Всего обещаний около 120. Благодаря этой системе управление компанией
обходится всего в 1,5% от выручки, что гораздо меньше, чем управление в рамках
иерархии. Давайте разберемся, как это можно объяснить.
Одним из преимуществ гибких методов
управления над иерархией является обладание сотрудником локальным знанием. Тогда
возникает вопрос, почему бы руководителям компании не делегировать обязанности ее
сотрудникам с контролем за исполнением обязанностей. Во «ВкусВилл» о возможности
исполнения различных обязанностей и целесообразности использования тех или иных
ресурсов лучше всего знает сотрудник, которому эта задача была поручена. В
связи с этим логично ответственность за исполнение
того или иного задания передать этому сотруднику.
Давайте заглянем за границы обещаний.
В чем сотрудникам «ВкусВилла» предоставлен выбор:
(1) В компании «ВкусВилл» нет и не
было дресс-кода. Сотрудники одеваются согласно своим представлениям.
(2) Во «ВкусВилл» также нет штрафов.
(3) Отсутствует фиксированный график
работы. Жесткое расписание и присутствие на рабочем месте не так важны, как
полагают многие работодатели. Как показала практика, сотрудники со свободным
графиком работают гораздо больше, чем по расписанию.
(4) В компании нет бюджета. Можно
тратить, сколько сотрудник считает нужным, но все траты открыты и моментально
становятся известны всей компании. Сотрудник должен быть готовым ответить
руководителю или собственнику компании, куда пошли деньги и что расходы
принесли компании.
(5) HR-отдела во «ВкусВилл» нет.
Подбор персонала может вестись управляющими самостоятельно или через кадровое
агентство. При этом компетенции и потенциал сотрудника не оцениваются. Ищут «приличного человека», а потенциал
«показывает жизнь». Так, формируется команда и культура людей с едиными
ценностями. А ответственность за подбор новичка ложится на сотрудника, его
подобравшего. Этот факт входит в некоторый конфликт с гипотезой в рамках
концепции параметрического стратегического управления о том, что в рамках
управляемой самоорганизации должны работать мотивированные и профессиональные
сотрудники.
(6) Во «ВкусВилл» нет планирования. Вначале каждый год проводились стратегические сессии,
на которых планировалось, какие проекты должны
быть реализованы в последующий год. Однако опыт показал, что запланированные
проекты не реализовывались, а появлялись другие незапланированные проекты, о
которых даже не думали.
Таким образом, «ВкусВилл» является
достаточно успешным примером в практике российского бизнеса применения
управляемой самоорганизации как формы параметрического стратегического
управления. Налицо следующие элементы этой системы управления:
1)
«самоорганизация (возможность
сотрудников выбирать себе задачи и способы распределения ресурсов между ними;
возможность сотрудников самим выбирать себе график работы, т. е. самостоятельно
распределять время между отдыхом и трудом; возможность сотрудников определять
количество финансовых ресурсов, необходимых для решения стоящих задач);
2)
правила, которые
регламентируют самоорганизацию;
3)
отсутствие
планирования и поиск форм управления, его замещающих».
Границы применимости параметрического
стратегического управления. При попытке обобщить результаты рассмотрения приведенного анализа
(соотношения гибких методов управления со стратегическим управлением) и анализа
конкретного кейса возникает интересный вопрос: для каких организаций может быть
эффективно параметрическое стратегическое управление. Так как данный
подход во многом является обоснованием управляемой самоорганизации, то вполне
уместно будет рассмотреть исследования в области холакратии. Как показали
последние работы [41] (Velinov, Cassilev, Denisov, 2022), холакратия по отраслям наиболее часто применяется в консалтинговой и
образовательной области (42%), следующая группа – IT и цифровой маркетинг (27%).
Применяется в малых и средних компаниях (до 250 человек) – более 80% компаний.
При этом 23% приходится на микрокомпании (1–10 человек), 45% – на малые
компании (11–50 человек).
Примеры внедрения холакратии –
компания Zappos, российская компания «Кнопка» [41] (Velinov, Cassilev, Denisov, 2022).
Если говорить о барьерах применения
гибких методов управления, то основным препятствием для внедрения непосредственно
Agile на третьем месте отмечается
корпоративная культура, не приемлющая базовые ценности Agile [7]. Наиболее заметно эта
проблема проявляется в крупных компаниях [8]. Одной из основных задач, стоящих перед организационной культурой, является
обеспечение вовлеченности сотрудников в деятельность организации, создание
условий для раскрытия потенциала сотрудников в условиях комплементарности
индивидуальных и организационных ценностей и целей [4, 6] (Mazhkenov, Aliev,
2020; Obydenov, 2022).
Кроме того, переход управляемой
самоорганизации предполагает уход от иерархии к горизонтальной организационной
структуре, например, в рамках сетевых организаций [10] (Popov, 2022).
Однако на этом пути встречаются труднопреодолимые барьеры, связанные с организационной
ресурсообеспеченностью, необходимой для выбора
направлений стратегического развития в условиях изменчивой экономической среды [2]
(Dementev, 2022).
Концепция параметрического
стратегического управления имеет системное и экономическое обоснование и тем
самым создает основы для более глубокого исследования необходимых условий
эффективности и границ успешности применения гибких методов в практике бизнеса.
Следует отметить экспертное мнение, что «научных исследований того, как
самоуправление (читай, «управляемая самоорганизация» – А. О.) влияет на
прибыльность бизнеса, пока нет» [11] (Fukolova, 2022).
Заключение
Таким образом, исследование позволило
осветить проблемы сочетания гибких методов управления и традиционных подходов
стратегического управления. Такое сочетание имеет большое значение для развития
коммерческих организаций, в частности, с точки зрения привлечения инвесторов. Кроме
того, было предложено
рассмотрение проблемы концептуального обоснования гибких методов управления,
которое представляется важным в том числе для трансплантации и масштабирования
успешных моделей бизнеса.
В качестве рекомендаций при внедрении
гибких методов организационного развития можно предложить использовать
гибридные подходы, сочетающие планирование и гибкие методы управления с опорой
на эмерджентное стратегирование, а также уделять внимание уровню развития организационной
культуры.
Дальнейшие исследования в рамках
анализа первичных бизнес-кейсов помогут более тесно интегрировать
концептуальные элементы и инструментальный аппарат гибких методов стратегического
управления организационным развитием. Одним из наиболее интересных аспектов в
подобном ключе является эмпирико-теоретическое рассмотрение модели зрелости в рамках гибкого стратегического
управления, а также изучение стыка гибких методов стратегического управления и
бизнес-моделирования на базе цепочки создания ценности [15] (Barhmi, 2022).
1. Гэдиш О., Гилберт Дж. 2007. Претворение кабинетной стратегии в действие.. В сб.: Передовые подходы к стратегии бизнеса. Harvard Business Review. М.: Альпина Бизнес Букс.
2. Дементьев В. Е. 2022. Жизнеспособность иерархических организаций в условиях изменчивости экономической среды. Российский журнал менеджмента 17 (3):367–386.
3. Иншаков Д. 2022. Структура ест культуру на обед. Предисловие к российскому изданию книги: Робертсон Б. О. Холакратия. Революционные подход в менеджменте. М.: Эксмо.
4. Мажкенов С.А., Алиев А.Т. 2020. Новая парадигма развития потенциала сотрудников на примере организаций бирюзового уровня (методика ИМАГО). Лидерство и менеджмент 7 (4). doi: 10.18334/lim.7.4.110937
5. Обыденов A. 2022. Основания параметрического стратегического управления: институциональный анализ. Вопросы экономики (8): 120–136.
6. Обыденов А. 2022. Параметрическое стратегическое управление: генезис & праксис. Стратегические решения и риск-менеджмент (2): 76–85.
7. Отчет об исследовании Agile в России. 2022. ScrumTrek [Электронный ресурс]. URL: http://scrumtrec.ru//blog//agilesurvey17 (дата обращения 01.12.2020).
8. Отчет об исследовании Agile в России. 2022. ScrumTrek [Электронный ресурс]. URL: http://scrumtrec.ru//blog//agilesurvey18 (дата обращения 01.12.2020).
9. Петренко Е.С., Денисов И.В., Кошебаева Г.К., Королева А.А. 2022. Перспективы бизнес-моделей: «голубые океаны», менеджмент предпринимательской деятельности, инновации на стороне спроса и устойчивое развитие. Креативная экономика 13 (12): 2327-2336. doi: 10.18334/ce.13.12.41358.
10. Попов Е. В. 2022. Сетевые экономические взаимодействия. М.: Юрайт.
11. Фуколова Ю. 2022. Бирюзовый след. Harvard Business Review Россия (2).
12. Щепин Е. 2022. ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так. М.: Альпина Диджитал.
13. Alleman G. B. 2008. Self Organized Does Not Mean Self Directed. Herding Cats [Электронный ресурс]. URL: http://herdimgcats.typepad.com/my_weblog/2008/12/self-organized-does-motmean-self-directed.html (дата обращения 01.12.2020).
14. Appelo Yu. 2022. Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Learders. Addison Wesley.
15. Barhmi A. 2022. Agility and Responsiveness Capabilities: Impact on Supply Chain Performance. European Scientific Journal 15 (7).
16. Boehm B., Turner R. 2004. Balancing Agility and Discipline: A Gide for the Perplexed. Boston: Addison Wesley.
17. Bovaird T. 2008. Emergent Strategic Management and Planning Mechanisms in Complex Adaptive Systems. Public Management Review.10 (3): 319–340.
18. Bridge A. The Cynefin Framework. 42 Agile [Электронный ресурс]. URL: https://www.agile42.com/en/blog/2022/12/11/cynefin-framework (дата обращения 01.12.2020).
19. Brown S. L. 1998. Competing on the edge: Strategy as structured chaos. Harvard Business Press.
20. Eisenhardt K. M., Sull. D. 2001. Strategy as simple rules. Harvard Business Review 79 (1): 106–116.
21. Felipe C.M., Roldan J.L., Leal-Rodríguez A.L. 2022.. An explanatory and predictive model for organizational agility. Journal of Business Research 69 (10): 4624–4631.
22. Fiore A. 2022. Planning Doesn’t Have to Be the Enemy of Agile. Harvard Business Review (9).
23. Good D. 2022. Learning your way to a strategy.. Make Work Better [Электронный ресурс]. URL: https://medium.com/make-work-better/learning-your-way-to-a-strategy-c6309a484672 (дата обращения 01.12.2020).
24. Grant R. M. 2008. Contemporary Strategy Analysis. Blackwell Publishing.
25. Hodgson M. 2022. Strategic Planning in Agile. Zen Ex Machina [Электронный ресурс]. URL: https://zenexmachina.wordpress.com/2022/09/13/strategic-planning-in-agile (дата обращения 01.12.2020).
26. Jeffries R. E. 2022. Anti-menegement? No. Different Management. URL: https://ronjeffries.com/articles/019-01ff/management/ (дата обращения 01.12.2020).
27. Kelly K. 1994. Out of Control. Boston: Addison-Wesley.
28. Konnor T. 2022. Rethinking the complex domain of Cynefin. Cognitive Edge [Электронный ресурс]. URL: https://cognitive-edge.com/blog/rethinking-the-complex-domain-of-cynefin/ (дата обращения 01.12.2020).
29. Kurtz C. F., Snowden D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal 42(3).
30. Lewin R., Regine B. 2001. Weaving Complexity and Business. Mason: Texere.
31. Leyborn E. Corporate Strategic Planning in an Agile Organization. The Agile Director [Электронный ресурс]. URL: http://theagiledirector.com/article/2022/11/15/corporate-strategic-planning-in-an-agile-organization/ (дата обращения 01.12.2020).
32. Massa L. , Tucci C. L., Afuah A. 2022. A critical assessment of business model research. Academy of Management Annals (1): 73–104.
33. McKelvey B. 2001. Energizing Order Creating Networks of Distributed Intelligence: Improving the Corporate Brain. International Journal of Innovative Management 5 (2).
34. Mintzberg H., Ghoshal S., Quinn J. 2002. Strategy Process. Prentice Hall.
35. Neugebauer F., Figge F., Hahn T. 2022. Planned or emergent strategy making? Exploring the formation of corporate sustainability strategies Business strategy and the environment 25 (5): 323-336.
36. Rigby, D. K., Sutherland J., Takeuchi H. 2022. Embracing agile. Harvard Business Review 94 (5): 40-50.
37. Robertson B. 2007. Organization at leading edge: introducing Holacracy. Evolvin Organization. Integral Leardership Review 7 (3).
38. Robertson B. J. 2022. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Chaging World. Henry Holt and Co.
39. Stacey R. D. 1992. Managing the unknowable: Strategic boundaries between order and chaos in organizations. John Wiley & Sons.
40. Takeuchi H., Nonaka I. 1986. The New New Product Development Game. Harvard Business Review 64 (1).
41. Velinov E., Vassilev V., Denisov I. 2022. Holacracy and Obliquity: Contingency Management Approaches in Organizing Companies. Problems and Perspectives in Management 16 (1): 330-335.
42. Walsh A., Brady M. 2022. Chester Barnard revisited: spontaneous orders and the firms. Journal of Institutional Economics 16: 951–962.
43. Wankel С. (ed.) 2007. 21st Century Management: A Reference Handbook. SAGE Publications, Inc.
44. Whittington R., Pettigrew A. 1999. New Notions of Organizational Fit. Financial Times, Mastering Strategy Part 10: 8–10.
45. Wiraeus D., Creelman J. 2022. Agile Strategy in the Digital Age. Palgrave Macmillan.
46. Williamson O. E. 1967. Hierarchical Control and Optimal Firm Size. Journal of Political Economy 75: 123–138.
Формирование гибкой системы внутрифирменного планирования на предприятии: на примере нефтехимического комплекса г. омска
1. Адлер, Ю.П. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга Текст. / Ю.П. Адлер, Е.И. Хунузиди, B.JI. Шпер//Методы менеджмента качества. 2005. – № 3. – С. 29-36
2. Акофф, P.JI. Планирование в больших экономических системах Текст. / Рассел JI. Акофф; пер. с англ. Г.Б. Рубальского, под ред. И.А. Ушакова. М., «Советское радио», 1972. – 224 с.
3. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы Текст. / М.М. Алексеева М.: Финансы и статистика, 1997. – 248 с.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление Текст. / И. Ансофф М.: Экономика, 1989. – 519 с.
5. Арентино, П. Система контроля над финансовыми потоками Текст. / П. Арентино // Консультант. 2005. – № 21. – С. 28-32
6. Басовский, Л.Б. Прогнозирование и планирование в условиях рынка Текст.: учебное пособие / Л.Б. Басовский. М.: ИНФРА-М, 1999. -260 с.
7. Блохин, K.M. Технология анализа бюджета доходов и расходов организации Текст. / K.M. Блохин // Финансовый менеджмент. 2008. -№4.-С. 22-31
8. Бражник, М. Содержание и направленность основных управленческих функции в теории управления Текст. / М. Бражник // Проблемы теории и практики управления. 2008. – № 10. – С. 86-91
9. Булышева, Т.С. Моделирование рыночной стратегии предприятия Текст. / Т.С. Булышева, К.А. Милорадов, М.А. Халиков / под общ. редакцией Н.П. Тихомирова. М.: Издательство «Экзамен», 2009. – 286 с.
10. Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование Текст. / М.И. Бухалков. М.: Инфра-М, 2002. – 281 с.
11. Виханский, О.С. Стратегическое управление Текст.: учебник/ О.С. Виханский Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 296 с.
12. Воробьев, В.П Проблемы управления на российских предприятиях в связи с внедрением бюджетирования Текст. / В.П. Воробьев, A.B. Черников // Экономические науки. 2009. – № 4(53). – С. 152-158
13. Воронцов, Б.В. Взаимосвязь риска и неопределенности: постановка проблемы Текст. / Б.В. Воронцов // Экономические науки. — 2009. -№ 1(50).-С. 102-109
14. Габдулин, P.P. Промышленные предприятия в условиях нестабильной среды: способы оценки антикризисных мероприятий Текст. / P.P. Габдулин // Справочник экономиста. 2022. – № 6. – С.37-44
15. Гарифулин, А. Совершенствование системы планирования и бюджетирования предприятия Текст. / А. Гарифулин // Справочник экономиста. 2022. – № 1. – С .14-21
16. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование Текст. М: Дело, 2000. – 352 с.
17. Гительман, Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению Текст.: учебное пособие / Л.Д. Гительман М.: Дело, 1999. – 496 с.
18. Дафт, Р.Л. Менеджмент Текст.: учебник / Р.Л. Дафт; пер. с англ. В.Вольского, С.Жильцова, Д.Раевской. СПб: Питер, 2000. – 832 с.
19. Демина, И. Бюджетирование хозяйствующих субъектов, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность Текст./И. Демина // Проблемы теории и практики управления. 2008. – № 1. – С. 58-63
20. Джонсон, Р. Системы и руководство Текст. / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг; изд. 2-е, дополненное; пер. с англ. под ред. Ю.В. Гаврилова и Ю.Т. Печатникова. М.: «Советское радио», 1971. – 648 с.
21. Добровольский, Е. Бюджетирование: шаг за шагом Текст. / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков и др. 2-е изд., дополн. – Спб: Питер, 2022.-480 с.
22. Друкер, П. Классические работы по менеджменту Текст./ Питер Друкер; пер. с англ. М.: Московская школа управления «Сколково»: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 220 с.
23. Дьяченко, Е. «Положение об оперативном планировании»: структура, содержание, порядок разработки Текст. / Е. Дьяченко // Экономика и бизнес. 2008. – № 10 // http: //cba.ru
24. Дятловская, И.С. Мифы о неприменимости и мировая практика сценарного планирования Текст. / И.С. Дятловская // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. – № 1.-С. 137-142
25. Ефремов, B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах Текст. / B.C. Ефремов М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.
26. Жигунова, O.A. Имитационная модель прогнозирования экономического потенциала предприятия Текст. / O.A. Жигунова // Экономический анализ: теория и практика. 2022. – № 7(172). – С. 10-17
27. Жульен, Ф. Трактат об эффективности Текст. / Франсуа Жульен -М.: Московский философский фонд, 1999. 129 с.
28. Зелева, Ю.В. Эффективное управление промышленными предприятиями России в условиях рыночной экономики (макро- и микроуровень) Текст.: Монография / Ю.В. Зелева. Омск: Издательство ОмГТУ, 2006.-176 с.
29. Ильин, А.И. Планирование на предприятии Текст.: Учеб. Пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование / А.И. Ильин. Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 312 с.
30. Инструкция по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции на нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятиях: Приказ Министерства топлива и энергетики РФ № 371 от 17.11.1998 г. // Справочно-информационная система КонсультантПлюс
31. Канторович, JI.B. Оптимальное решение в экономике Текст. / JI.B. Канторович, A.B. Горстко.- М.: Наука, 1972.
32. Канторович, JI.B. Оптимальные модели перспективного планирования Текст. / JI.B. Канторович, В.П. Макаров. М.: Мысль, 1965.
33. Карпов, А.Е. 100% практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование как инструмент управления Текст. / А.Е. Карпов. М.: Результат и качество, 2006. – 400 с.
34. Карпов, А.Е. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования Текст. / А.Е. Карпов. М.: Результат и качество, 2006. – 528 с.
35. Качалов, И. Планирование продаж с точностью 90% и выше Текст. / И.Качалов. Спб: Издательство «Питер», 2008. – 304 с.
36. Кембелл, Э. Стратегический синергизм: как создается кумулятивный положительный эффект (2 2=5) Текст. / Эндрю Кемпбелл, Кэтлин Саммерс Лачс. 2-е изд. – СПб: Питер, 2004. – 414 с.
37. Кислухина, И. Концепция гибкого развития предприятия как основа противодействия экономическим кризисам Текст. / И. Кислухина // Проблемы теории и практики управления. 2009. – № 11. – С. 109-121
38. Клайв, Р. Стратегическое бизнес-планирование: Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества Текст. / Р. Клайв; пер. с англ., под ред. И.А. Вайтюк. -Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. 384 с.
39. Кобец, Е.А. Планирование на предприятии Текст. — Учебное пособие / Е.А. Кобец Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 128 с.
40. Константинова, Е.С. Управление производственной программой предприятия на основе применения экономико-математического моделирования Текст. / Е.С. Константинова // Экономический анализ: теория и практика. 2007. – № 8(89). – С. 59-64
41. Контроллинг как инструмент управления предприятием Текст. / Е.А. Ананькина, C.B. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 279 с.
42. Красс, М.С. Математика для экономистов Текст. / М.С. Красс, Б.П. Чупрынов. СПб.: Питер, 2004. – 464 с.
43. Кузьбожев, Э.Н. Планирование производственных активов (на примере запасов) Текст. / Э.Н. Кузьбожьев, И.В. Бабенко, Т.Н. Бабич // Экономический анализ: теория и практика. 2022. – № 8(173). – С. 12-18
44. Курганская, Н.И. Планирование и анализ производственной деятельности предприятия Текст.: учеб. пособие. / Н.И. Курганская, Н.В. Волкова, О.В. Вишневская. Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 311 с.
45. Кулешова, В.П. Информационная система управления, ориентированная на результат Текст. / В.П. Кулешова, Р.В. Закирьянов // Экономический анализ: теория и практика. 2009. – № 3(52). – С. 155-163
46. Кучеренко, А.И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации Текст. / А.И. Кучеренко // Справочник экономиста. 2022. – № 3. – С.34-42
47. Кучеренко, А.И. Разработка сводного бюджета предприятия Текст. / А.И. Кучеренко // Справочник экономиста. 2022. – № 6. – С. 1423
48. Кучеренко, А.И. Сводный бюджет предприятия: от прогноза до анализа Текст. / А.И. Кучеренко // Справочник экономиста. 2022. – № 7. – С.22-28
49. Кучеренко, А.И. Бюджет как средство контроля и оценки деятельности предприятия Текст. / А.И. Кучеренко // Справочник экономиста. 2022. – № 8. – С.29-35
50. Кычанов, Б.И. Использование формализованных процедур в финансовом планировании Текст. / Б.И. Кычанов, Е.В. Храпова // Финансовый менеджмент. 2008. – № 2. – С. 3-13
51. Кычанов, Б.И. Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования на предприятии Текст. / Б.И. Кычанов, Е.В. Храпова // Финансовый менеджмент. 2008. – № 5. – С. 105-119
52. Лаева, Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации Текст. / Т.В. Лаева // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. – № 2. – С. 57-63
53. Лазаришина, И.Д. Системные преимущества анализа отклонений с учетом существенности информации Текст. / И.Д. Лазаршина // Экономический анализ: теория и практика. 2009. – № 6(135). – С. 15-18
54. Метельков, А. Многокритериальная оптимизация планов по достижению целей организации Текст. / А. Метельков, А. Чеботарев, Ю. Цветкова // Проблемы теории и практики управления. 2008. – № 3. – С. 90-99
55. Морозов, Ю.П. Планирование на предприятии Текст.: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.П. Морозова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 256 с.
56. Муравьев, А.И. Проблемы измерения, оценки и планирования повышения эффективности производства Текст. / А.И. Муравьев. -Ленинград: Издательство Ленинградского университета, 1981. 110 с.
57. Невский, Н. Бюджетирование как инструмент управления предприятием Текст. / Н. Невский // Проблемы теории и практики управления. 2009. – № 8. – С. 102-110
58. Немчинов, B.C. Экономико-математические методы и модели Текст. /B.C. Немчинов. М.: Мысль, 1965. – 478 с.
59. Нечеухина, Н.С. Влияние внешней и внутренней среды на эффективность системы контроллинга промышленного предприятия Текст. / Н.С. Нечеухина // Экономический анализ: теория и практика. -2022.-№6(171).-С. 40-43
60. Нив, Г.Р. Пространство доктора Деминга Текст. / Г.Р. Нив. — М.: МГИЭТ (ТУ), 1996. — 344 с.
61. Николис, Г. Познание сложного. Введение Текст. / Г. Николис, И. Пригожин; пер. с англ. М.: Мир, 1990. – 342 с.
62. Паламарчук, A.C. Анализ плана производства и реализации продукции Текст. / A.C. Паламарчук // Справочник экономиста. 2022. -№ 10. – С.31-41
63. Панкова, C.B. Аудит эффективности плановых систем промышленных предприятий Текст. / C.B. Панкова, Е.В. Смирнова // Экономический анализ: теория и практика. 2007. – № 15(96). – С. 18-25
64. Петров, И.П. Формирование системы информационного обеспечения стратегического управления предприятием на основе механизма мониторинга Текст. / И.П. Петров // Экономический анализ: теория и практика. 2009. – № 1(50). – С. 259-265
65. Покалюхин, Д. Как составить скользящий бюджет Текст. / Д. Покалюхин // Финансовый директор. — 2007. — № 9. — С. 34-45
66. Попова, JI.B. Бюджетирование на микро- и макроуровне Текст.: учебное пособие / Л.В. Попова, В.А. Константинов. М.: Дело и Сервис, 2009. – 288 с.
67. Попченко, Е.Л. Бизнес-контроллинг Текст. / Е.Л. Попченко, Н.Б. Ермасова. М.: Альфа-Пресс, 2006. – 288 с.
68. Прогнозирование и планирование деятельности предприятий Текст.: Учебное пособие / А.Н. Яворович. Омский государственный институт сервиса, 2003. – 139 с.
69. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь Текст. / Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. М. – 1996. – 496 с.
70. Романова, М.М. Использование инструментов контроллинга в стратегическом управлении промышленным предприятием Текст. / М.М. Романова // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. – № 1. – С. 55-59
71. Саати Т. Аналитическое планирование. Организация систем Текст. /Т. Саати, К. Керне; пер. с англ. М.: Радио и связь, 1991. – 224 с.
72. Савчук, В.П. Контроль выполнения бюджета Текст. / В.П. Савчук // Финансовый директор. 2005. – № 5. – С. 13-15
73. Савчук, В.П. Управление прибылью и бюджетирование Текст. / В.П. Савчук 2-е изд. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2007. – 432 с.
74. Сергеева, О.М. Факторная модель планирования прибыли Текст. / О.М. Сергеева // Справочник экономиста. — 2022. № 6. – С.24-30
75. Симулин, E.H. Планирование на предприятии Текст.: учебное пособие / E.H. Симулин, В.М. Васильцова, Т.А. Симулина, B.C. Васильцов. 3-е изд., перераб. и доп. – М: КНОРУС, 2008. – 336 с.
76. Синергетика и проблемы теории управления Текст. / Под ред. A.A. Колесникова. М.: ФИЗМАТЛИТ, 2004. – 504 с.
77. Скотаренко, О.В. Экономическая система и ее чувствительность Текст. / О.В. Скотаренко// Вестник МГТУ. Том 11. 2008. – № 2. – С. 236-240
78. Смехов, Б.М. Логика планирования Текст. /Б.М. Смехов. М.: Экономика, 1987. -231 с.
79. Смехов, Б. М. Управление эффективностью Текст. / Б.М. Смехов. -М.: Политиздат, 1984. 222 с.
80. Соколова, Л.С. Бюджетирование: этапы внедрения, применение в качестве критерия оценки Текст. / Л.С. Соколова // Справочник экономиста. 2022. – № 1. – С.22-29
81. Суетенов, E.H. Основы менеджмента Текст. /E.H. Суетенов, Н.И. Пасько. М.: Форум: ИНФРА-М, 2005. – 240 с.
82. Трунова, Е.В. Место контроллинга в цикле управления бизнес-процессами Текст. / Е.В. Трунова // Экономический анализ: теория и практика. -2022. № 5(170). – С. 19-24
83. Управление эффективностью и качеством: Модульная программа Текст.: Пер. с англ. / Под ред. И. Прокопенко, К. Норта: В 2 ч. 4.1. -М.: Дело, 2001.-800 с.
84. Фатхутдинов, P.A. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент Текст. / Р. А. Фатхутдинов. М.: Маркетинг, 2002. – 886 с.
85. Фатхудинов, P.A. Производственный менеджмент. Краткий курс Текст. / P.A. Фатхудинов. СПб.: Питер, 2004. – 283 с.
86. Философские и социальные аспекты качества Текст.: Учеб. пособие / Б.С. Алешин, JI.H. Александровская, В.И. Круглов, A.M. Шолом. М.: Логос, 2004. – 43 8с.
87. Хан, Д. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга Текст. / Д. Хан, X. Хунтенберг; пер. с нем. / Под ред. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. М.: Финансы и статистика, 2005. — 928 с.
88. Ханалиев, Г.И. Оценка уровня адаптации предприятия Текст. / Г.И. Ханалиев // Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация. 2006. – № 11 – С. 15-19
89. Хорошилова, О. Анализ и тенденции развития моделей внутрифирменного планирования Текст. / О. Хорошилова // Проблемы теории и практики управления. 2007. – № 10. – С. 71-78
90. Хоуп, Дж. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов Текст. / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; пер. с англ. Р.В. Кащеев. М.: ООО «Вершина», 2005. – 256 с.
91. Царев, В.В. Внутрифирменное планирование Текст. /В.В. Царев. Спб: Питер, 2002. – 496 с.
92. Черкасова, В.А. Формирование корпоративной стратегии на основе сценарного планирования Текст. / В. А. Черкасова // Экономический анализ: теория и практика. -2009.-№6(135).-С. 19-27
93. Чернавский, Д.С. Синергетика и информация: динамическая теория информации Текст. / Д.С. Чернавский. М.: Наука, 2001. — 244 с.
94. Чернявский, В.О. Вопросы эффективности и оптимальности планирования и управления Текст. /В.О. Чернявский. М.: Наука, 1985. -115 с.
95. Шанкин, Г.П. Ценность информации. Вопросы теории и приложений Текст. /Т.П. Шанкин. -М.: Филоматис, 2004. 128 с.
96. Шигаев, А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия Текст.: учеб. пособие / А.И. Шигаев. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 351 с.
97. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России Текст. / К.В. Щиборщ. 2-е изд. перераб. и доп. -М.: Дело и Сервис, 2005. – 592 с.
98. Эккерсон, У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов Текст. / Уэйн У. Эккерсон; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 396 с.
99. Ютанов Н. Неизбежное будущее в сценарном планировании Текст. / Н. Ютанов, С. Переслегин // Инновации. 2008. – № 2(112). – С. 43-47
100. Lapide, L. Sales and operations planning part II: enabling technology Текст. / L. Lapide / // The journal of business forecasting methods and systems. Winter 2004-05. № 23. – С. 18-20
101. Lapide L. Thinking about composite forecasting Текст. / L. Lapide // The journal of business forecasting methods and systems. Summer 2008. № 27.-C. 15-17
102. Katti R. Some observations on the measurement of forecast error and accuracy Текст. / R. Katti // The journal of business forecasting methods and systems. Summer 2008. № 27. – C. 33-35
103. Регламент годового планирования
104. Утверждаю Генеральный директор» 2022 года1. РЕГЛАМЕНТразработки годового плана1. Область применения
105. Настоящий регламент устанавливает порядок разработки, согласования и утверждения бизнес-плана на планируемый год.
106. Настоящий регламент распространяется на все подразделения Общества и Организации, входящие в структуру Общества и является основой для разработки текущих планов Организации.
107. Настоящая документированная процедура входит в состав документов, обеспечивающих функционирование системы менеджмента Общества.2. Нормативные ссылки
108. В настоящем регламенте использованы ссылки на следующие нормативные документы: Регламент формирования и контроля бюджета движения денежных средств. Регламент разработки, внедрения и реализации инвестиционных проектов.
109. Определения, обозначения и сокращения
110. Настоящий регламент предусматривает разработку годового бизнес-плана Общества для достижения поставленных целей и получения финансового результата.
111. Утвержденный бизнес-план используется постоянно как инструмент управления для внутреннего пользования. Для внешнего пользования (например, получения кредита в банке) из утвержденного бизнес -плана могут быть использованы отдельные материалы.
112. Бизнес-план является интеллектуальной собственностью Общества, предметом коммерческой тайны и подлежит соответствующей защите.
113. Ответственность за формирование бизнес-плана Общества несет директор по экономике.5 Разделы бизнес- плана
114. Титульный лист оформляется с указанием сведений об Обществе.
115. В сведениях об Обществе отражается полное название Общества, адрес, фамилия, инициалы руководителя, описание сферы деятельности, организационно-правовая форма Общества.
116. Анализ отраслевого рынка нефтехимической продукции предназначен для оценки емкости рынкасбыта.
117. Раздел формируется в произвольной форме. Формирует раздел директор департамента маркетинга. Ответственность за предоставление и достоверность информации несет заместитель генерального директора по коммерции.
118. Раздел формируется в произвольной форме.
119. Формирует раздел директор департамента маркетинга. Ответственность за предоставление и достоверность информации несет заместитель генерального директора по коммерции.
120. Информацию для бизнес-плана Общества формирует директор департамента стратегического развития и СМ Общества:
121. Ответственность за предоставление информации несет заместитель генерального директора по стратегическому развитию и управлению персоналом.
122. План инвестиций формируется в соответствии соответствующим регламентом.
123. Финансовое планирование позволяет выявить, каковы будут доходы от продаж и полученная прибыль на планируемый период, направления использования прибыли и необходимость привлечения дополнительных финансовых средств.
124. Формирует раздел зам. финансового директора. Ответственность за предоставление и достоверность информации для формирования раздела несет заместитель генерального директора по экономике и финансам Общества.
125. Порядок разработки проекта бизнес-плана
126. Департамент экономики до 1 августа текущего года готовит приказ о разработке годового бизнес-плана на планируемый год.
127. Копии документов по п.п. 6.3, 6.4, 6.5, предоставляется заместителю генерального директора по производству, заместителю генерального директора по коммерции и заместителю генерального директора по материально-техническому обеспечению.
128. Заказ на производство продукции до 1 сентября текущего года рассматривается на заседании Правления Общества.
129. Ответственность за предоставление и достоверность информации п.п. 7.9, 7.10 несет руководитель производственной Организации.
130. В эти же сроки предоставляется в департамент экономики информация в соответствии с п. 6.6.1 на бумажном носителе и в электронном виде.
131. Формирует раздел начальник отдела снабжения, начальник отдела оборудования. Ответственность за предоставление и достоверность информации несет заместитель генерального директора по материально-техническому обеспечению.
132. При необходимости добавляются другие расчетные материалы, характеризующие экономическую сущность тех или иных операций. Ответственность за предоставление и достоверность информации несет управляющий директор.
133. Организация 2 предоставляет в департамент экономики Общества бизнес-план на планируемый год в срок до 1 октября текущего года.
134. Ответственность за предоставление и достоверность информации несет директор.
135. Организация 3 предоставляет в департамент экономики Общества бизнес-план в срок до 1 октября текущего года.
136. Прилагается перечень работ, обеспечивающий планируемые объемы СМР произвольной формы. Дается краткое описание и характеристика достигнутых и планируемых показателей. При необходимости добавляются другие расчетные материалы.
137. Ответственность за предоставление и достоверность информации несет управляющий директор.
138. Организация 4 формирует показатели бизнес-плана на планируемый год в срок до 1 октября текущего года. Дается краткое описание и характеристика достигнутых и планируемых показателей.
139. При необходимости добавляются другие расчетные материалы, характеризующие экономическую сущность тех или иных операций.
140. Ответственность за предоставление и достоверность информации несет генеральный директор.
141. В разделе «Управление персоналом» обязательно приведение показателей заработных плат в разрезе хозяйств, с приведением сравнения заработных плат с другими хозяйствами районов, форма добровольная:
142. В разделе «Планинвестиций» обязательно приведение расчета остающегося срока окупаемости приобретенных ранее хозяйств и техники, коэффициента использования парка (КИП) с учетом сезонности работы техники.
143. При необходимости добавляются другие расчетные материалы,характеризующие экономическую сущность тех или иных операций.
144. Ответственность за предоставление и достоверность информации несет генеральный директор
145. Департаменты и отделы Общества предоставляют в департамент экономики в срок до 1 октября текущего года следующую информацию:- смету затрат (с указанием затрат капитального характера приобретение оборудования и т.п.)
146. Заместитель финансового директора предоставляет в департамент экономики БДДС в электронном виде и на бумажном носителе в срок до 3 ноября текущего года. БДДС должен быть согласован заместителем генерального директора по экономике и финансам.
147. Согласование и утверждение бизнес-плана Общества
148. До 10 ноября текущего года проект бизнес-плана Общества выносится на рассмотрение Правления Общества. Заседание Правления инициирует заместитель генерального директора по экономике и финансам по представлению департамента экономики Общества.
149. На заседание Правления Общества приглашаются руководители Организаций и подразделений Общества, с которыми не решены разногласия по формированию разделов бизнес-плана в рабочем порядке.
150. Замечания и корректировки, внесенные в проекты бизнес-планов на заседании Правления Общества, доводятся до департамента экономики, Организаций и подразделений в течение 5 рабочих дней после заседания секретарем Правления.
151. Организации и подразделения Общества в срок до 20 ноября текущего года вносят изменения в бизнес-планы и предоставляют их в департамент экономики Общества.
152. Департамент экономики в срок до 1 декабря текущего года вносит корректировки в расчет финансового результата, бюджет доходов и расходов Общества и предоставляет их в финансовый отдел для внесения изменений в бюджет движения денежных средств.
153. Финансовый отдел в срок до 5 декабря вносит изменения и передает уточненный бюджет движения денежных средств в департамент экономики.
154. Департамент экономики в срок до 10 декабря ноября текущего года формирует уточненный проект бизнес-плана и согласовывает его заместителем генерального директора по экономике и финансам.
155. Согласованный бизнес-плаи Общества и бизнес-планы Организаций в срок до 15 декабря текущего года предоставляются на рассмотрение Правления Общества.
156. Утвержденный бизнес-план Общества в течение пяти рабочих дней рассылается членам Правления Общества департаментом экономики.
157. Контроль выполнения годового бизнес-плана Общества.
158. Контроль выполнения разделов бизнес-плана Общества возлагается на заместителей генерального директора по направлению деятельности.
159. Формирование единого документа (анализа выполнения) годового . бизнес-плана по кварталам возлагается на департамент экономики.
160. Все Организации предоставляют в департамент экономики копии бухгалтерских балансов с приложениями в соответствии со сроками сдачи бухгалтерского баланса в налоговую инспекцию.
161. Регламент планирования и анализа производственно-хозяйственнойдеятельности
162. Утверждаю Генеральный директор2022 года1. РЕГЛАМЕНТпланирования и анализа производственно-хозяйственной деятельности1. Область применения
163. Настоящий регламент устанавливает порядок текущего планирования и анализа производственно-хозяйственной деятельности Общества.
164. Настоящий регламент распространяется на все подразделения Общества и Организации, входящие в структуру Общества и является основой для разработки текущих планов Организации.
165. Настоящая документированная процедура входит в состав документов, обеспечивающих функционирование системы менеджмента Общества.
166. Определения, обозначения и сокращения
167. Исходными данными для составления планов являются: Показатели бизнес-плана текущего года,
168. Контрольные цифры планового задания на поставку и переработку сырья.• Контрольные цифры планового задания на производство и реализацию продукции.
169. Планирование и отчетность плана производства для Общества и производственных Организаций
170. При формировании заказа на производство продукции объемы выпуска должны соответствовать объемам, утвержденным в бизнес- плане на текущий год планируемого месяца с учетом уточнения обеспеченности сырьем и объемов реализации.
171. Планирование СТОИМОСТИ затрат и финансового результата
172. Планирование затрат и финансового результата производственными Организациями.
173. Планирование объемов продаж готовой продукции и закупа сырья Общества.
174. В срок до 25 числа, месяца предшествующего планируемому, заполняется в электронном виде и утверждается генеральным директором на бумажном носителе:
175. Контрольные цифры планового задания на поставку и переработку сырья. Раздел 1. Баланс переработки исходного сырья (ответственный заместитель генерального директора по материально-техническому обеспечению).
176. Контрольные цифры планового задания на производство и реализацию продукции. Раздел 2. Баланс производства и реализации (ответственный заместитель генерального директора по коммерции).
177. Планирование финансового результата Общества.63.1. Планирование производственной себестоимости 1 тонны готовой продукции и затрат на производство продукции.
178. Утверждение плановых показателей
179. Департамент экономики рассматривает предоставленные Организациями плановые показатели на планируемый период.
180. Генеральным директором Общества утверждаются планы -прогнозы реализации и затрат производственных и коммерческих Организаций и Общества в срок до 1 числа планируемого месяца.
181. Департамент экономики передает в финансовый отдел для разработки бюджета движения денежных средств:о утвержденный план-прогноз реализации и затрат Общества, о утвержденные планы-прогнозы производственных Организаций.в.Отчетность
182. Дополнительно в формах анализа расхода сырья, материалов и энергоресурсов показываются отклонения за счет норм и выпуска от плановой величины.
183. Все фактические показатели, нормы и нормативы за отчетный квартал в анализе показываются в сравнении с показателями бизнес-плана, текущими плановыми величинами и фактически достигнутыми за соответствующий период прошлого года.
184. Коммерческая служба в срок до 4 числа месяца следующего за отчетным заполняет в электронном виде на диске «Н» в папке баланс продукции фактические формы с приложениями:- Контрольные цифры планового задания на поставку и переработкусырья.
185. Раздел 1.Баланс переработки исходного сырья (ответственный заместитель генерального директора по материально-техническому обеспечению).
186. Контрольные цифры планового задания на производство и реализацию продукции.
187. Контрольные цифры планового задания на производство и реализацию продукции.
188. Предварительные результаты работы Общества за текущий месяц директор по экономике докладывает на оперативном совещании.
189. До 15 числа месяца после отчетного бухгалтерия Общества передает в департамент экономики бухгалтерский баланс со всеми приложениями, отчет о прибылях и убытках, прочие расходы Общества (ответственный главный бухгалтер Общества).
190. Анализ производственно-хозяйственной деятельности
191. Контроль и анализ выполнения плана производства (заказа на производство продукции) и принятие мер по допущенным отклонениям осуществляет директор производственно-технического департамента.
192. Анализ финансового результата за отчетный квартал
193. Анализ финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется за отчетный квартал, б месяцев,’ 9 месяцев, год.
194. Основные экономические показатели деятельности предприятий нефтехимической отраслиза период 2008-2009 гг.1
195. Наименование показателя по виду экономической деятельности 2008 г. 2009 г.
196. Индекс производства, в % к предыд. периоду производство кокса и нефтепродуктов 102,80 99,40химическое производство 95,40 93,10
197. Объем отгруженной продукции собственного производства, млрд. руб. производство кокса и нефтепродуктов 2 984,00 2 661,00химическое производство 1 312,00 1 080,00