Адаптивные структуры. – Планирование на предприятии

Начиная с 1960-х гг. некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу, стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не может эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

С начала 1960-х гг. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой, наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде, подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Т. Бернс и Г.М. Сталкер, — английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры. Бюрократические структуры они называют механическими.

В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто это его задача — предмет субконтракта. «Кто-то там наверху» должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах должна или может быть доступна только главе фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специальностям в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим.

Как мы уже отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Бернс и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для таких фирм, как «Хьюлетт-Паккард», ЗМ, «Эппл», которые действуют в быстро меняющейся обстановке. Механистические структуры, наоборот, больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно (например, фирма «Сирсэ», владеющая сетью магазинов, фирмы — производители ковров, оптовые торговцы автомобильными запчастями). Анализируя эту связь, У. Френч и С. Белл сформулировали следующий вывод: «Теория и практические исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механистическая структура не могут быть оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой».

Более того, как показали Бернс и Сталкер, органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других — органическая. Часто, например, руководство организации использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно-исследовательских — органические.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.

Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск и реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но не катастрофично.

Но если это проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число организаций стало использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 1950—60-е гг. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектной организацией. Тем не менее они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал электрик», «Эхвитабл лайф иншуэренс», «Ти ар дабл ю», «Доу кемиклэ» и «Шелл ойл», провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры показана на рис. 8.12.

Она напоминает решетку, отсюда и название — «матричная структура» В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Как указывает фирма «Дженерал электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней». Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Джон Хамфри, президент «Форум корпорейшн оф Норт Америка» (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах «ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения».

Рис. 8.12. Матричная структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал-продактс»

Исследователи в области управления С. Дэвис и П. Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть; неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям; конформизм в принятии групповых решений; чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что, поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная, а в третьем — проектная или матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены главной компании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности — целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты (такие как «Биэтрис», «Сирс робак», «Ай Ти Ти», «Галф энд Узстерн», «Пепсико») развивались в основном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширении и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было вместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами; и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Традиционно на российских предприятиях на протяжении нескольких десятилетий используется в основном функциональная структура управления, несмотря на размеры и правовое положение предприятия. Достоинством этой структуры является соблюдение классического правила «порядка»: «каждому человеку свое место, каждый человек на своем месте». Функциональные оргструктуры предполагают на каждой функциональной должности соответствующего специалиста, выполняющего поставленные ему задачи, и не более того.

Недостатком является то, что каждое должностное лицо не будет выполнять задачи других, а в практике управления предприятием очень часто встречаются задачи, которые несут в себе двойное функциональное назначение. Множественность задач, сложность и новизна, наряду с расширением географических рамок деятельности предприятия, создают возрастающую нагрузку на высшее звено руководства, приводят к дальнейшему усложнению управленческих проблем. Следовательно, нужны новые функциональные специалисты, а отсюда растет и аппарат управления, появляются новые отделы.

Одной из причин долгого господства функциональных организационных структур является то, что большинство российских предприятий выпускают, как правило, монопродукцию. Рыночная экономка требует выпуска новых видов продукции на традиционных, смежных рынках и часто на абсолютно иных рынках. Требует освоения новых видов деятельности, которые ранее на предприятии не были развиты или были развиты недостаточно. Управлять такими предприятиями будет сложно. Соответственно, необходим переход к новым организационным структурам.

Как известно, организационная структура управления предприятием изменяется в зависимости от изменений во внешнем окружении предприятия. В связи с тем что фактически на протяжении многих десятилетий внешняя среда предприятий практически не претерпевала существенных изменений, соответственно, и организационная структура оставалась неизменной. Сегодня внешние условия деятельности предприятий резко изменились, следовательно, должны смениться и организационные структуры управления предприятием. Это является второй причиной, требующей перехода к новым организационным структурам, а следовательно, новым структурам и системам планирования.

Более современным по отношению к функциональной структуре являются организационные структуры типа дивизиональной и матричной. Недостатком дивизиональной структуры управления является наличие дублирующих функциональных отделов на различных уровнях управления предприятием. Как свидетельствует зарубежный опыт, ликвидация перекрестных функциональных полномочий на различных уровнях управления обходится предприятию очень дорого. Поэтому лучше сохранить оптимальное сочетание функциональных полномочий на различных уровнях управления.

Матричные структуры возникли вначале для разработки проектов НИОКР в зарубежных компаниях. Сегодня они все еще используются и для других видов деятельности — это производство, маркетинг, разработка технологических процессов и т.д.

Использование дивизионально-продуктовой или дивизиональнорегиональной организационной структуры на предприятии зависит от многих факторов. Одним из важнейших является то, на каких рынках работает предприятие. Если предприятие выпускает полипродукцию, то лучше всего использовать дивизионально-продуктовую структуру, так как предприятие работает на нескольких продуктовых рынках и выпуск каждого вида продукции требует разработки специальных технологий, проведения маркетинговых исследований, собственных стратегий. Если же предприятие выпускает монопродукцию (хотя может быть и различного ассортимента), но расположено в различных регионах, лучше использовать дивизионально-региональную структуру, так как каждое региональное подразделение предприятия будет учитывать региональные условия, а для нашей страны — и национальные особенности регионального рынка. Помимо этих структур, предприятия могут использовать смешанную дивизиональную организационную структуру, которая носит продуктово-региональный характер, но эти предприятия должны быть, как правило, очень крупных размеров, иметь большое количество региональных самостоятельных подразделений, их продукция должна отличаться большим разнообразием.

Конечно, резкий переход от одного вида организационных структур к другому пройдет болезненно для предприятия. Желательно использовать промежуточные виды организационных структур. В теории и практике управления известны такие структуры, их называют развитыми функциональными структурами.

С изменением структуры управления должны смениться и сферы деятельности руководителей различных уровней управления предприятием. Если в недавнем прошлом и сегодня руководители практически всех уровней решают задачи настоящего дня — оперативное управление и планирование или, в крайнем случае, тактическое (среднесрочное планирование — годовой разрез), то стратегические, долгосрочные задачи никто не решает. Причин может быть несколько:

• • во-первых, отсутствие на российских предприятиях специально подготовленных кадров, умеющих составлять стратегические прогнозы, хотя таких специалистов высшая школа уже готовит, но они не востребованы;
• • во-вторых, служба маркетинга находится в состоянии формирования и наработки навыков;
• • в-третьих, в нашей стране нет единого информационного пространства для проведения бизнес-операций различного характера, информация готовится не самим предприятием, а различными федеральными и региональными органами, например органами статистики. По оценкам некоторых специалистов, около 60% информации, необходимой для проведения маркетинговых исследований, готовится этими органами;
• • в-четвертых, нежелание и неумение высшего руководства работать в соответствии с новыми условиями;
• • в-пятых, отсутствие юридических и этических норм поведения предпринимателей;

• в-шестых, низкий уровень накопления средств на предприятиях и в российском обществе в целом, которые можно было бы привлечь в качестве инвестиций.

Современные условия диктуют обязательное разделение полномочий между уровнями планирования. Структура управления планирования деятельности на предприятии должна быть следующей (рис. 8.13):

• • высшее звено управления — стратегическое планирование (долгосрочное);
• • среднее звено управления — тактическое (год—два года) планирование;
• • низшее звено управления — оперативное планирование.

Рис. 8.13. Структура процесса планирования на предприятии (принципиальная схема)