10. Планирование воркшопа . Психологичеcкие принципы обучения взрослых. Проведение воркшопов: семинаров, мастер-классов

Теория и практика менеджмента выдвинули несколько стилей руководства, которые можно назвать современными. Наиболее известными из них стали пять стилей: харизматический, транзакционный, сервисный, интерактивный, командный.

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в лидера и его правоту.

Название стиля происходит от слова «харизма» – природной способности человека к лидерству. Главной особенностью такого стиля является то, что все зависит от личности лидера, его убежденности, которая передается подчиненным. Лидер внушает доверие и ведет за собой. Подчиненные даже не пытаются понять на уровне знания поведение лидера. Все строится на эмоционально-подсознательном влиянии, нерассуждающей вере в руководителя.

Транзакционный стиль руководства

Транзакционный стиль – это вовлечение персонала в большие последовательные акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и для работников.

Содержанием действий транзакционных (от акции к акции) руководителей является: разъяснение персоналу характера поставленных задач; создание необходимых структур; обеспечение стимулирования. Отличительными чертами транзакционного стиля руководства является ясность задач и трудовой энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога ясна и победа видна».

Обычно транзакционные лидеры делают упор на безличные элементы процесса труда – планы, графики. Они трудолюбивы и ответственны.

Акции не должны превращаться в кампанейщину – не завершив одно, нельзя хвататься за другое. Акции должны быть значимыми для фирмы и реальными в смысле возможностей их реализации.

Сервисный стиль руководства

Сервисный стиль – это направление усилий менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха сотрудников.

Руководители такого стиля видят свою роль в обслуживании (сервисе) подчиненных в смысле обеспечения необходимых условий для работы. Правило сервисного стиля гласит: «Надо поставить сотруднику четкую задачу и создать условия для ее выполнения, а затем не мешать ему работать».

Сервисные руководители действуют как бы на двух уровнях: реализация общей задачи предприятия и профессиональные потребности своих подчиненных. Цель обслуживающего (сервисного) руководства – забота о персонале для мотивации его к труду, к решению производственных задач.

Интерактивный стиль руководства

Интерактивный стиль – это эмоциональное вовлечение персонала в миссию предприятия и устремления руководителя.

Менеджер такого стиля выступает в образной роли «друга-заговорщика», который стремится разделить с подчиненными свою увлеченность работой. Такое «вовлечение» затрагивает широкий спектр эмоций, вплоть до интимных переживаний. Совместно обсуждаются не только дела предприятия, но и многие личные события.

Руководитель интерактивного стиля заботится о достижении консенсуса, активном и увлеченном участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Интерактивный менеджер всячески поддерживает идею о том, что стремление к достижению целей предприятия расширяет возможности сотрудников в реализации их личных интересов.

Поскольку данный стиль руководства базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским менеджментом». Интерактивный стиль особенно удачно себя показывает в творческих коллективах.

Командный стиль руководства

Командный стиль – это управление посредством группы (команды).

Управленческая команда – это единый организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их совместный результат есть не простая сумма отдельных усилий. Это всегда общее дело («мозаика»), в которое каждый член команды вносит свою неповторимую лепту.

Формирование управленческой команды – забота лидера. Среди способов ее создания: привлечение единомышленников, приглашение специалистов, делегирования коллегам значительной части полномочий лидера.

Командный стиль руководства за последнее десятилетие уверенно вышел на первое место по своей эффективности. Это связано с тем, что управление постоянно усложняется. Одному человеку просто не под силу решать столь сложные и разноплановые управленческие задачи.

Выделяют 4 вида индивидуально-профессиональных особенностей.

1. Образование и опыт. Это специальность (по образованию), квалификация,профессионально-биографические данные. Опыт означает ступени профессионального роста и личные успехи на каждой ступени.

2. Способности. Это свойства человека, от которых зависит успешность овладения определенными видами деятельности. Способности заложены в человеке от рождения, а дальше их следует развивать в личной деятельности.Виды способностей могут быть самыми разными: физиологические, интеллектуальные, творческие, организаторские, коммуникативные и др. С помощью труда способности превращаются в мастерство.

3. Характер и темперамент. Характер– совокупность устойчивых свойств человека, которые определяют его эмоции и поведение. Основные качества характера: порядочность, настойчивость, собранность, организованность, аккуратность и другие.Основные типы характеров: у мужчин − сильный, слабый, «женский»; у женщин – мягкий, строптивый, «мужской».

Темперамент – динамическая характеристика психических процессов и поведения человека. Различают четыре основных типа темперамента: сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик.

4. Эмоциональная сфера. Эмоции– это отражение человеком окружающей действительности в форме непосредственного переживания. «Еmoveo(лат.) – потрясаю, волную.

Эмоциональный мир каждого человека исключительно индивидуален и чрезвычайно динамичен. Эмоциональное состояние человека может измениться за доли секунды. А от него напрямую зависит работоспособность человека, его способность воспринимать руководящие указания.

Эмоциональный мир личности

Функции эмоций:

Ø сигнальная – сообщение о соответствии определенной потребности;

Ø регулирующая – продвижение к желаемому и уход от нежелательного.

Источники эмоций:

· сигналы-раздражители – сообщают о явлениях, связанных с потребностями;

· мысли-ожидания – продумывают будущие возможные события.

Виды эмоциональных особенностей личности: возбудимость, импульсивность, аффективность, стрессоустойчивость, эмоциональная уравновешенность, сила и ритм эмоциональных реакций, нервозность, эмоциональный тонус.

Эмоциональные свойства личности: впечатлительность, отзывчивость, сентиментальность, эмоциональность, страстность, холодность.

Эмоциональные состояния человека:

1) настроение – естественное эмоциональное состояние: от хорошего до плохого. Но это нормально, постоянно быть в одном настроении невозможно;

2) возбуждение – повышенная эмоциональность;

3) подавленность – пониженная эмоциональность, угнетенность;

4) стресс – временное эмоциональное напряжение;

5) аффект – кратковременная бурная неконтролируемая реакция;

6) шок – неконтролируемое нервное потрясение;

7) фрустрация – блокада сознания и деятельности (психики и мышц).

Управление эмоциями

Управление эмоциями – это изменение эмоционального состояния личности специальными усилиями (приемами).

Виды управления эмоциями:

· психокоррекция – регулирование психического состояния психологом;

· релаксация – отвлечение от причины эмоционального напряжения, включение в иную деятельность;

· рефлексия– самоанализ причин своего внутреннего состояния;

· самокоррекция – самостоятельное регулирование человеком своего отношения к объекту, вызывающему эмоции.

Стресс-менеджмент

Стресс-менеджмент – управление стрессовыми состояниями. Он заключается в профилактике эмоциональных напряжений и выходе из них.

Профилактика стрессов имеет два направления:

· внутреннее – изменению своего отношения к причинам стресса;

· внешнее – заблаговременное выявление возможных причин стресса (стрессоров) и воздействие на них с целью блокирования.

Стрессоры бывают как физического, так и психического свойства. Причем вторые могут быть и реальными, и воображаемыми.

Два полярных вида поведения человека в состоянии стресса:

«стресс льва» – активная позиция;

«стресс кролика» – пассивная позиция.

Три способа выходаиз стресса:

1. «Признание поражения» – это способ временно смириться с ситуацией. Однако это не капитуляция, а временное отступление, своего рода маневр перед будущим наступлением.

2. «Переоценка ценностей» – критический анализ причин, которые привели к стрессу. Результаты анализа: понижение субъективной значимости стрессовых проблем или выдвижение для себя новых ценностей взамен проблемных.

3. Переключение внимания – это отвлечение от причин стресса. Это активная загрузка работой или постановка перед собой других (не связанных со стрессом) задач.

Персональный менеджмент

Персональный менеджмент – это управление персоналом.

Персональный менеджмент состоит из четырех элементов.

1. Подбор персонала. Он включает объявления о приеме на работу, составления «профессиограмм» (свод должностных требований), сбора сведений о претендентах, собеседованиях с ними.

2. Обучение персонала. Оно проводится как в начале приема на работу, так и периодически в ходе работы. Обучение может быть как внутренним (внутри фирмы), так и внешним.

3. Расстановка кадров. Она включает:

· адаптацию – освоение на новом рабочем месте;

· ротацию – перевод на другую работу;

· аттестацию – подтверждение либо повышение уровня квалификации;

· продвижение по службе.

4. Профессиональное взаимодействие. Оно включает: управление персоналом в процессе труда, стимулирование, увольнение. Управление персоналом – центральная задача менеджера.

Портрет менеджера– это развернутая характеристика менеджера. Она должна отражать три блока информации.

1. Биографические данные.Это образование, опыт руководящей работы, возраст, пол. Опытработы включает: продолжительность работы на разных постах, «ступеньки служебной лестницы», личные достижения как руководителя, пройденная «школа» (в команде какого известного менеджера работал).

2. Природные свойства. В их число входят:

Ø харизматичность – природная способность к лидерству;

Ø интеллект – способность к мыслительно-аналитической деятельности;

Ø эмоциональная устойчивость – способность не поддаваться эмоциям.

3. Приобретенные качества. В их число входят такие умения:

· предприимчивость – умение использовать различные варианты;

· целеустремленность – умение достичь поставленной цели;

· надежность – умение выполнять взятые на себя обязательства;

· коммуникабельность – умение общаться с людьми.

Имидж менеджера–егообраз в глазах других людей.

Имиджменеджера складывается из четырех частей.

1. Внешняя часть имиджа. Она состоит из внешнего облика, манеры поведения, окружающих людей (круг общения) и вещей (аксессуары).

2. Психологическая часть имиджа. Это внутренняя часть.Онавключает в себя культуру поведения, культуру речи, оптимизм, чувство юмора.

3. Профессиональная часть имиджа.Это обязательность, характер (стиль) профессиональной деятельности, состояние рабочего места.

Требования к современному менеджеру

Различия между эффективным и неудачным руководителем определяют факторы успеха менеджера. Их можно свести к четырем требованиям.

1. «Работа как удовольствие». Управленческая деятельность должна нравиться менеджеру, не быть ему в тягость. Она также не должна вызывать отри-цательных ассоциаций у подчиненных.

2. Современные подходы в работе с людьми. Среди них: командный стиль управления и организации труда, неформальное лидерство, высокая корпоративная культура, конструктивный психологический климат в возглавляемом коллективе, современные приемы стимулирования-мотивации и другие.

3. Креативность. Это означает нестандартный подход к решению управленческих проблем, профессиональное предвидение, оправданный риск.

4. Профессиональная управленческая подготовка. Это специальные знания в области теории и практики управления. Менеджер должен быть нацелен на новизну, постоянно учиться, овладевать новейшими достижениями менеджмента.

Менеджмент и лидерство. Неформальные группы

Менеджмент (официальная власть)– это административное право устанавливать профессиональные задания и контролировать их исполнение.

Лидерство– это влияние людей, обладающих личным авторитетом, независимо от наличия у них официальных властных полномочий.

Различают пять форм власти. Они основаны: на принуждении, на вознаграждении, на законе, на примере, на доверии.

Современные теории лидерства:

· харизматическая – безоглядное эмоциональное доверие лидеру;

· атрибутивная – стремление завоевать более высокие оценки (атрибуты) в глазах лидера;

· преобразующая (реформаторская) – способность лидера к инновациям.

Соединениеменеджмента и лидерства реализуется по двум направлениям:

1) менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать лидером, т.е. завоевать личный авторитет. В управлении следует использовать как официальную власть, так и личное влияние.

2) конструктивное сотрудничество, а еще лучше – дружба между менеджером и «неформальными лидерами» в коллективе. Это автоматически обеспечит поддержку управленческих действий менеджера со стороны лидеров.

Подготовка устного выступления

Алгоритмподготовки (последовательность) из шести пунктов.

1. Тема выступления и аудитория. Надо исходить из консенсуса интересов аудитории и своих собственных. Это должно быть актуально.

2. Сбор материала. Необходимо обновить информацию, посмотреть свежие материалы, поискать новые идеи. Это образно называют «банк идей».

3. Разработка формы и содержания речи. Это своеобразный план выступления – о чем говорить, что говорить, в какой последовательности, с какими аргументами (фактами, цифрами).

4. Наглядные средства. Зрительно (визуально) человек воспринимает в десятки раз больше информации, чем с помощью слуха (аудио). Поэтому повысить убедительность выступления можно с помощью наглядных средств. Ими могут быть схемы, графики, образцы продукции и многое другое.

5. Овладение материалом. Для овладения материалом выступления разработаны специальные методики, а именно:

· «свертывание» материала – сокращение его в план-конспект;

· «продумывание» речи – это мысленное ее произнесение;

· «проговор» речи – произнесение ее вслух «для себя».

6. «Коммуникативное желание». Это психологический настрой на выступление. Обязательно надо убедить себя в том, что вы готовы к выступлению, что вам есть что сказать, что вы хотите поделиться этим со слушателями.

Содержание публичного выступления

Содержание публичного выступления состоит из четырех элементов.

1. План и композицияречи. В свою очередь, они состоят из трех частей:

· вступление – оно решает две задачи: овладеть вниманием аудитории (удивить); ввести в тему выступления (прокомментировать предмет разговора);

· основная часть – излагается суть проблемы, состояние рассматриваемого вопроса, имеющиеся «плюсы» и «минусы», их причины, пути решения;

· заключения – подводится итог, излагается цель выступления.

2. Логика речи. Онасодержит выбор путей доказательств. Для этого могут использоваться четыре приема:

Ø «дерево текста» – построение информации от общего к частному;

Ø «пирамида текста» – построение информации от частного к общему;

Ø новые сведения – сообщение слушателям ранее неизвестного;

Ø «новый взгляд» – сообщение важных дополнительных фактов.

3. Аргументы и факты.Они должны быть: краткими, яркими, доказательными, четко привязанными к предмету разговора.

4. Язык выступления. К нему имеются три качественных требования:

· адекватность – его соответствие уровню и пониманию аудитории;

· выразительность – способность показать яркую запоминающуюся картину, которую слушатели могут легко представить в своем воображении;

· образность – использование в речи художественных образов.

Деловое общение. Беседа

Деловое общение– это профессиональное взаимодействие, при котором происходит обмен информацией и осуществляется совместная деятельность.

Выделяют четыре формыделового общения: публичное выступление, деловая беседа, деловое совещание и деловые переговоры.

Деловая беседа– это речевое общение между людьми с целью решения профессиональных вопросов или установления деловых отношений.

Деловая беседа выполняет следующие функции:

– совместное обсуждение производственных проектов;

– организация и координация совместной профессиональной деятельности;

– установление и поддержание деловых контактов;

– стимулирование деловой активности.

Деловая беседа состоит из трех основных элементов:

· начало – установление «психологического контакта»;

· ход и содержание – обсуждение темы согласно цели беседы;

· завершение – достижение совместного решения.

Подготовка к переговорам

Переговоры – процесс взаимодействия двух или более сторон в условиях их взаимозависимости для достижения интересов каждой.

Подготовка к переговорам составляет алгоритм из шести элементов.

1. Инициатива переговоров обычно принадлежит той стороне, которая больше к ним готова. Реализуется инициатива в виде делового (коммерческого) предложения. Оно должно содержать: суть предлагаемого взаимодействия, интересы (выгоды) партнера, информацию о фирме-инициаторе.

2. Время и место переговоров должны быть удобными для всех сторон.

3. Предварительные условия на переговорах – это обозначение одной из сторон границ или пунктов, которые являются для нее принципиальными, не подлежащими обсуждению.

4. Состав делегаций включает их численность, ранг и полномочия руководителей, наличие «VIP-персон» и «ключевых персон».

5. Проект договора инициатор должен предоставить всем заранее.

6. Позиции сторон – ситуация, которая определяет принципиальное положение сторон до начала переговоров. Возможны четыре позиции: сильная, слабая, интересов или принципов, псевдо-заинтересованности.

Переговорный процесс

Переговорный процесс – собственно ход переговоров.

Выделяют четыре элемента переговорного процесса.

1. Начало переговоров. Его можно выстроить в виде следующего алгоритма: встреча, знакомство, обмен сувенирами, размещение, начало обсуждения.

2. Правила деловых переговоров. Рассмотрим пять из них.

Ø «Учитывайте интересы партнера», а не только свои

Ø «Обсуждайте детали», показывайте знание и заинтересованность.

Ø «Расширяйте рамки», т.е. имейте запасные предложения.

Ø «Не допускайте самоуничижения», не критикуйте сами себя.

Ø «Устные договоренности должны быть оформлены письменно».

3. Стили переговоров. Их выделяют четыре:

· «эстетический» – интеллигентный, культурный;

· «аналитико-агрессивный» – соперничество, но без противоборства;

· «гибко-агрессивный» – соперничество, но без упрямства;

· «общительный» – доброжелательный, с психологическим контактом.

4. Психологические хитрости. Рассмотрим пять из них.

«Завышенный старт» – в проект договора включают пункты, от которых в ходе переговоров можно безболезненно отказаться. Зато в ответ на эту якобы «уступку» можно требовать ответную реальную уступку от партнера.

«Ложные акценты» – демонстрации якобы высокой заинтересованности по какому-то пункту проекта договора. В действительности же это второстепенно. После дискуссии от них можно отказаться, за встречные уступки.

«Плохой-хороший парень» –переговоры начинает человек жесткий, неудобный, неуступчивый. Затем его отзывают. Новый переговорщик оказывается человеком приятным. Партнер расслабляется и идет на уступки.

«Сокрытие недостатков» – партнер расхваливает достоинства своей компании и позиции. А о проблемах и слабых сторонах умалчивает.

«Низкая подача» – Изначально партнеру предлагаются льготные условия, низкая цена. Затем выясняется, что не были учтены ряд элементов, которые должны быть оплачены отдельно. Или, якобы, вкралась «ошибка».

Конфликт– острое противоречие между людьми в связи с расхождением интересов или позиций.

В конфликтологии есть 2 противоположных теории конфликтов: бесконфликтного гармоничного развития и конфликтного диалектического развития.

Причины конфликтов (конфликтогены) делят на 4 основные группы.

1) ценностные причины – расхождения в личных и профессиональных ценностях: между людьми; между личностью и группой; между группами.

2) поведенческиепричины – негативные, на взгляд партнера, поступки;

3) информационные причины – искаженные либо субъективные сведения;

4) структурные причины – столкновение интересов официальных и неформальных структур, борьба за власть и влияние, распределение ресурсов.

Модель конфликта составляет схематическую последовательность:

источник конфликта (конфликтоген) конфликтная ситуация

условия для разрастания конфликта развитие конфликта

управление конфликтом (либо стихийное развитие конфликта)

последствия конфликта (послеконфликт).

Типология конфликтов

Типология конфликтовосуществляется по четырем основным типам.

1) По участникам:

· межличностный конфликт – между людьми;

· конфликт между личностью и группой;

· конфликт между группами

· внутриличностный конфликт – между желанием и долгом.

2) По источнику возникновения:

Ø предметный конфликт – с реальными причинами;

Ø субъективный конфликт.

3) По характеру ценностей:

· конфликт «минус-плюс» – борьба добра со злом;

· конфликт «минус-минус»;

· конфликт «плюс-плюс».

4) По степени влияния:

– лихорадящий или разрушительный;

– относительно спокойный (цивилизованный).

Конфликт-менеджмент

Конфликт-менеджмент– это управление конфликтными ситуациями.

Современный конфликт-менеджмент включает в себя четыре функции:

1)Предотвращение – блокирование возможных конфликтогенов.

2) Подавление – при деструктивном развитии конфликта. Способы:

· жесткое напоминание конфликтующим о профессиональной этике;

· «разведение» потенциально конфликтных сотрудников;

· предъявление жестких требований к инициатору конфликта.

3) Отсрочка – временная мера с целью затормозить развитие конфликтной ситуации до подготовки ее разрешения. Способы отсрочки:

– смягчение отношения конфликтующих к проблемной ситуации;

– усиление либо ослабление одного по отношению к другому;

– уменьшение ценности объекта конфликта в глазах конфликтующих.

4) Разрешение – доведение конфликта до конструктивного завершения. Имеются следующие группы методовразрешения конфликтов:

· структурные –разъяснения, координации, общих целей, поощрения;

· межличностные – переоценка, сглаживание, консенсус, переговоры;

· «третейского судьи» – привлечение третьего лица в качестве общественного судьи.

Общественное мнение и связи с общественностью

Общественное мнение – преобладающее суждение в социуме об объекте.

Public relation (PR)– (англ.) публичное отношение.

Связи с общественностью– это специальная работа по формированию положительного образа (имиджа) организации в общественном мнении.

Связи с общественностью состоят из четырех элементов.

1. Цель – создание положительного имиджа, или PR.

2. Роль PR – создание фирме привлекательность в общественном мнении. Это способствует продаже товаров и притоку трудовых ресурсов.

3. Задачи связей с общественностью (PR):

– популяризация фирмы, повышение ее репутации;

– реклама товара и способствование его продажам;

– «раскрутка» руководства, повышение имиджа топ-менеджеров фирмы.

4.Направления PR-деятельности по связям с общественностью:

· изучение «социального ожидания» – «чего хочет народ?»;

· оправдание «социального ожидания» – обещание («популизм»);

· создание «социального ожидания» – навязывание спроса;

· формирование доверия к фирме и ее руководству.

PR-технологии в менеджменте

PR-технологии – это специальные способы создания положительного имиджа руководителя или репутации фирмы.

PR-технологии имеют пять наиболее распространенных видов.

1.Средства массовой информации (СМИ). Это передачи, статьи, интервью, пресс-конференции, официальные заявления.

Особое положение занимают «заказные» статьи и передачи.

2. Благотворительность и спонсорские акции. Это действия в поддержку учреждений образования, здравоохранения, культуры, спорта, церковных.

Особую роль играет публичная социальная помощь бедным и инвалидам.

3. «Утечка» информации. Это специально организованные свидетельства, мемуары, слухи.

Особую роль играет прием «пробный шар»: сообщаются какие-то неприятные сведения, и идет наблюдение за реакцией общественного мнения. Если сведения («пробный шар») «проглотили» молча, значит так тому и быть. Если же общественное мнение среагирует отрицательно и активно, тогда данная информация официально опровергается.

4. «Блокирование» информации. Оноосуществляются с помощью двух приемов: замалчивание либо опровержение.

Хорошо срабатывает прием «переключение внимания»: при возникновении нежелательного интереса к чему-либо, искусственно создают другое важное событие, и отвлекают на него внимание общественности.

5. Манипулированиеобщественным мнением – это специальные воздействия на социум, включая и некорректные приемы, с целью изменения общественных оценок в определенном направлении.

Наиболее распространенные приемы манипулирования:

«селекция информации» – специальная подборка сведений;

«предвзятая интерпретация» – субъективные оценки сведений;

«раскрутка» – «мелькание» в новостях и на экране;

«непрямое внушение» – косвенная пропаганда объекта.

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

1) занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой форму­лировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

2) занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концен­трироваться на производительности команды;

3) управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организа­ции в целом.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на обра­зование команды как организационной формы коллективного управления.

Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому пред­ставляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, слож­ность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования коман­ды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут от­носиться такие характеристики, как 1) организационный кли­мат; 2) компетентность руководящих органов материнской орга­низации в управлении командной деятельностью; 3) сложность/структурированность внешнего мира; 4) наличие/качество систем контроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той или иной организации предла­гается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным осо­бенностям; наличие существования правил и принципов веде­ния работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется че­рез описание следующих индикаторов:1) принятые и разделен­ные всеми участниками нормы команды; 2) способы распреде­ления власти;3) сплоченность и связанность членов команды; 4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, комму­никации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5) организация роле­вого распределения.

Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

метки: [ координатор, лидер, менеджмент, субкультура ]

Что же такое конфликт?

добавил admin в 11 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Работа с торговыми представителями ]

Проблема понятий

Считается, что предотвратить конфликт, оста­новить его не только можно, но даже необхо­димо. Лучше всего руководить без конфликтов, — не случайно так и названа столь популярная книга В. Зигерта и Л. Ланг (постоянно помещаемая в списки рекомендуемой конфликтологической литературы). Но если вы внимательно прочитаете эту ра­боту немецких психологов, то обнаружите там как раз обратное. Они утверждают, что конфликты — это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации.

Об атмосфере повышенной конфликтности говорят государ­ственные служащие и управляющие коммерческих банков, ра­ботники службы занятости и безработные специалисты, старики и молодежь. Пресса и телевидение напоминают обществу о про­тиворечиях между реальными возможностями субъектов РФ, гра­ждан России и желаемыми формами реализации их интересов. Политики предлагают неотложные меры по разрешению разру­шительных общероссийских конфликтов. А менеджеры наиболее актуальным все чаще считают владение технологиями работы в конфликтных ситуациях. И все хотят управлять конфликтами.

Но когда ставится вопрос их урегулирования, выбора форм работы в конфликтной ситуации, оптимизации действий по ее преодолению, то прежде всего встает проблема понимания сущ­ности самих понятий: «выход из конфликта» и «уход от него», «профилактика», «урегулирование», «регулирование», «разреше­ние», «решение» и «преодоление». Трудность выбора усугубляет­ся как отсутствием абсолютного единства теоретических подхо­дов, так и отсутствием прямой зависимости успеха субъекта в конфликте на одном этапе от успеха на другом.

Запутывает и давняя привычка или, точнее, традиция делить конфликты на деструктивные и конструктивные. А как заранее узнать, какой он?

Проблема выбора подхода

Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.

1. Конфликт — это столкновение…, противоречие…, борьба.,., противодействие… (личностей, сил, интересов, позиций, взгля­дов) в силу противоположности.., несовместимости.., противо­стояния… — с точностью до формулировки у различных авторов.

Вот что говорит в предисловии к своей книге «Конфликтология» В.И. Андреев: «… без умения постоять за себя, выйти победи­телем из конфликтной ситуации, спора, без умения вести перегово­ры человеку просто невозможно выстоять, выжить в этом мире».

В силу такого подхода В.И. Андреев и определяет:

• конфликт как процесс резкого обострения противоречия и борьбы участников в решении проблемы, имеющей значимость для каждого из его участников.

Антагонистический характер конфликта можно считать характеристическим признаком других моделей;

• конфликт — столкновение противоположных интересов, мнений и стремлений;

• конфликт социальный — попытка достижения вознагражде­ния путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отлича­ется четкой направленностью, наличием инцидентов, жест­ким ведением борьбы;

• конфликт — открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явле­ние негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные — редкость, что конфликт почти всегда плох, и уж, по крайней мере, хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управ­лением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфлик­та с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт — это система отношений…, процесс развития взаимодействия…, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Сторонники второго подхода считают конфликт естествен­ным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длитель­ном промежутке не столь разрушительные, как последствия ли­квидации конфликтов, их информационной и социальной бло­кады. Подобный подход был всегда в математической теории игр (названная так в силу исторических причин возникновения из попыток исследования игр, она является теорией математиче­ских моделей принятия оптимальных решений в условиях конфликтов, и оба термина «игра» и «конфликт» обозначают одно и то же понятие и по сути являются «математическими синони­мами»). Характерен он и для современной социологии кон­фликта (А.Г. Здравомыслов, Е.И. Степанов, Т.С. Сулимова), со­циальной психологии (А.Я. Анцупов, Н.В. Гришина, А.И. Дон­цов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская), теории организационного развития и, конечно же, общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне коррелируют между собой (основные определения, постулаты), что позволяет выводы в одних применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечи­вость. Коррелируемость особенно важна, если учесть, что теория игр активно развивалась еще в XVIII и XIX вв. раньше боль­шинства наук, занимающихся сегодня конфликтами (а ее заро­ждение как математической дисциплины относят к тому же письму Паскаля к Ферма от 29 июля 1654 г., которое принято считать началом и теории вероятностей), но вот определение конфликта по теории игр вступает в противоречие со всеми тео­ретическими моделями первого подхода.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося ме­ханизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усили­вая в организации дифференциацию, прежде всего профессио­нальную, а в обществе — социальную стратификацию, что и ле­жит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, другихсоциальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политиче­ской и административной манипуляции (не всякой) в началь­ных фазах конфликта, но основывается прежде всего на обеспе­чении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу:

Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков ипрактиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологи­ческую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта. Базовым в данном выборе становится то, что первый подход строится на субъект-объектном общении, в то время как второй — на субъект-субъектном.

Ко второму же подходу склоняются и практикующие поли­тические технологи и оргконсультанты, опирающиеся именно на такую конфликтологию в моделировании идущих в органи­зации процессов и обеспечении будущего успеха самой фирмы и ее менеджеров. Они заменяют «традиционные» техники (в том числе изучение общественного мнения в организации) конфликтологическими исследованиями персонала. Подход позволяет вычислять группы сторонников и противников, причем не толь­ко реальных, но прежде всего потенциальных (особенно среди не определившихся в своих профессиональных, карьерных, со­циальных предпочтениях, организационно неактивных), и наи­более приемлемые формы работы с ними.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и реко­мендаций своей команде, структурным подразделениям по дей­ствиям вконфликтных ситуациях.

С него и должно начинаться сегодня управление, ориенти­рованное на долговременный успех и перспективу.

метки: [ конфликт, конфликтология, менеджер, профилактика, супервайзер ]

Формы субкультуры

добавил admin в 11 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Построение команды торговых представителей ]

Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной дея­тельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат». Основная психологическая характеристика дан­ной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, — командиру. Основания для подчинения — страх ли­шиться места в группе и возможность остаться без работы в мате­ринской организации, так как во главе групп с такого рода суб­культурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в ко­торой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внут­реннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценно­сти ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия реше­ний в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно дове­ряющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это та­кой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказы­вать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также со­гласуются с видением лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интере­сы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — ин­дивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное зна­ние, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой рег­ламентации групповой деятельности — она подвержена колеба­ниям в устремлениях лидера.

3. «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллек­тива, высокой степенью формализации и стандартизации. Дея­тельность функциональных областей и их взаимодействие регу­лируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхрон­ность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнитель­ность, заинтересованность в углублении специализации и отра­ботке навыков до автоматизма.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осу­ществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуника­цию между специалистами. Эффективность ее зависит от ра­ционального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствую­щие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и каче­ственного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения посто­янно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии кон­тактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудни­ков со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутренней орга­низации: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. Управление группой с такой суб­культурой предполагает создание рациональной структуры, обес­печение высокой степени профессионализма сотрудников, опти­мальное соотношение внешнего контроля и независимости. Ру­ководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или по­ложении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

метки: [ клика, лидер-визионер, лидерство, менеджер по персоналу, статус, субкультура, транзактор ]

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этапвзаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптималь­ного способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия про­верки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды соби­раются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как чле­ны ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризует­ся созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодейст­вии членов группы требованиям, предъявляемым им содержани­ем задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотива­ции индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, ко­торый приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне от­дельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нор­мы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозмож­ность эффективного решения задачи без коммуникации и взаи­модействия с другими подгруппами, что приводит к формиро­ванию схем общения и интергрупповых норм, общих для груп­пы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с от­четливо выраженным чувством «мы».

Й и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирование

На третьем этапе разрабатываются принципыгруппового взаимодействия и нормируется либообласть внутригрупповой коммуникации, либообласть коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — от­сутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организацион­ном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролеваясоотнесенность связана с образованием ролевой структуры ко­манды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа дос­тигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организацион­ным и психологическим единством, характерными для команд­ной субкультуры.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своемразвитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале кото­рой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компо­ненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой груп­пы прежде всего необходима определенность поставленных за­дач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компе­тентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может зада­ваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия харак­теризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельно­сти, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при воз­никновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональ­ной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «ком­бината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в тех­нологии ее решения, тот инструментарий, который может ока­заться необходимым и переходит к самостоятельному выполне­нию своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функцио­нирования. При этом выполнение подзадач сочетается с норми­рованием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рам­ки своей компетентности, происходит нормирование взаимо­действия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налажи­вания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценно­стью индивидуального над коллективным.

4. Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе вклю­чить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них. Су­щественным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятель­ности, без включения группы в решение практических задач не­возможно достижения ею типа «команда».

Эффективность команды

Эффективную команду можно охарактеризоватьобщепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая произ­водительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия между членами группы центри­руются вокруг идей и методов, а не личностей;

• группа осознает, что делает, решение основывается на со­гласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, ра­бочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, инди­видуальных изменений. Показатели модели на входе (зависи­мые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структуриро­вания работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых ком­понентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и ка­чество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуаль­ные изменения (например, приобретение новых знаний, уме­ний, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

добавил admin в 10 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Личностное развитие ]

Управленческие команды лидеров— важнейшееусловие успешной деятельности организации в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиаль­ных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходи­мого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. Синергетический эффект достигается за счет исполь­зования командных методов организации совместной деятель­ности, которые позволяют целенаправленно сочетать исполне­ние необходимых наборов профессиональных и групповых ро­лей на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемо­сти функций, выполняемых всеми членами команды.

Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степени сложности. Если взять двешкалы: I)возрастания степени сложности, опреде­ляемой, в первую очередь, междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2)возрастания степени риска принимае­мого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, …, 0.9.), то можно выделить следующие ситуации,когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.

1.1. «Номинальная»,или псевдокоманда, сформированная по номенклатурному принципу, — ограничивается чисто формаль­ными взаимодействиями, поскольку осуществляет решение ру­тинных управленческих задач.

1.9. «Клика» —внутри команды, сформированной лидером-манипулятором на основе личной преданности, разворачивается конкуренция между ее членами, что позволяет, при удачном стечении обстоятельств, принимать эффективные решения, при этом «делегируя» ответственность за провалы своим коллегам и подчиненным.

5.5. «Комбинат»— команда с жестким распределением функциональных обязанностей и неукоснительным контролем со стороны руководителя способна эффективно решать ограни­ченный класс достаточно сложных задач, чему содействует го­товность лидера брать на себя ответственность за принятие рис­кованных решений.

9.1. «Кружок» —группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самых сложных задач, нуждается для по­иска оптимальных решений в достаточно большом временном ресурсе, а повышение степени неопределенности ситуации по­рождает различного рода диссонансы и конфликты.

9.9. «Команда лидеров» —включает людей, обладающих потен­циалом функционального и ситуационного лидерства; их взаимо­действие и общее понимание стоящих перед командой, как прави­ло, уникальных задач обеспечивают один-два сверхлидера.

Управленческая команда.В отличие от псевдокоманды или ра­бочей группы не может быть монокультурным образованием. Бо­лее того — потенциал управленческой команды, ее способность к развитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразия организационных культур, освоенных и разде­ляемых ее членами. Традиционно в отечественной культуре управления доминировали ценности бюрократической организа­ционной культуры. Десятилетия господства идеологии социали­стического коллективизма сделали ценности органической орга­низационной культуры вторыми по значимости в системе ценно­стей отечественных управленцев, что до сих пор сказывается на их поведении, особенно на предприятиях, частично или полно­стью находящихся под контролем государства. Поэтому до недав­них пор субкультура «комбинат» была фактически единственной жизнеспособной формой управленческой команды.

Формирование в России основ рыночной экономики интенсифицировало проникновение элементов предпринимательской культурыв отечественную культуру управления. Стало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры «кружка» (сочетание органической и предпринимательской орга­низационных культур) и субкультуры «клики» (сочетание бюрокра­тической и предпринимательской организационных культур).

Однако эффективность командной работы в решающей степе­ни зависит от освоения образцовпартиципативнопорганизацион­ной культуры, на базе которой только и возможно создание дее­способной конфигурации других типов организационных культур.

Таким образом, команда лидеров — это, как правило, мультикультурный феномен,ядром которого является партиципативная организационная культура.

метки: [ клика, лидер, мультикультурный феномен, субкультура ]

добавил admin в 10 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Работа с торговыми представителями ]

Исходя из предварительного представления о границах практической социальной пси­хологии и возможной типологии психоло­гов-практиков, мы попробовали выделить составляющие профес­сиональных уменийпрактического социального психолога, которые определяют успешность его профессиональной деятельности. Для сбора первичной информации использовались такие методы, как интервью, описание трудных случаев из практики и построение «портрета профессиональной деятельности». В качестве испытуе­мых выступили как студенты, так и дипломированные специали­сты-психологи, работающие в практике. Причем 2/3 из них работают на постоянной основе или по временному контракту в каче­стве практического психолога в организациях, основная деятель­ность которых не связана с психологией. 1/3 испытуемых соста­вили внешние консультанты или сотрудники организаций, зани­мающихся консультативной деятельностью. Общее число испы­туемых составило 32 человека.

Полученные результаты позволяют говорить о наличии как минимум трех типов профессиональной компетентности, обуслов­ливающих эффективность деятельности практического социаль­ного психолога: методической, социальной и организационной.

Методическая компетентностьвключает владение специаль­ным профессиональным инструментарием — технологиями, ме­тодами и техниками исследования личности, групповой дина­мики, межгруппового взаимодействия, организационного пове­дения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.

Под социальной компетентностью подразумевается прежде всего социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воз­действия на партнеров и т.п. Важность этого типа компетентно­сти обусловлена, с одной стороны, «антропоцентрированностъю» фактической социальной психологии, а с другой — практический психолог часто использует для интерпретации не теорию, а «Собственный опыт. По мнению испытуемых, компетентность такого рода связана с базовыми установками личности, сформированными до обучения в университете, и «системой навыков соци­ального взаимодействия», приобретенными после.

Выделение организационной компетентностисвязано прежде всего с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика, по мнению испытуемых, имеет довольно существен­ную проектировочную составляющую, что предполагает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, пере­дать группе инструменты самоорганизации и т.п.

Полученные результаты позволяют высказать по крайней мере двасоображения, существенных с точки зрения обсуждае­мой темы: I)не вызывает сомнения, что успешность профес­сиональной деятельности практического социального психолога зависит от его равно высокой компетентности во всех трех ука­занных сферах; 2)по-видимому, необходимо добавить к двум выделенным ранее типам профессиональной идентичности еще одну, в которой бы фокусировался тип компетентности, назван­ный организационным. Из чего это следует?

Возвращаясь к типологии профессиональной идентифика­ции психологов-практиков, можно предположить, что у профес­сионалов, идентифицирующих себя с какой-либо из ролей, в качестве ведущей может выступать какая-то одна из сфер ком­петентности. Зависимость типа профессиональной идентифика­ции от типа компетентности иллюстрирует табл.

Проведенное исследование позволяет достаточно легко обна­ружить профессионалов типа«миссионер»по их ориентированно­сти на ценностной и культурный аспекты своей деятельности. Центральным пунктом их деятельности является не наличие или отсутствие технологий профессиональной деятельности, а пони­мание ситуациисвоего клиента. Клиенто-ориентированность «мис­сионера» в предельных случаях способна привести (по крайней мере на время) к состоянию своеобразной «профессиональной мортификации», выражающейся в отказе от своей специальности и в погружении в реальность ситуации клиента.

Наиболее многочисленной оказалась группа профессионалов типа «консультант».Ключевым фактором, позволившим объе­динить разных по опыту профессиональной деятельности испы­туемых в эту группу, явилась их ориентированность на техно­логическую или методическую оснащенность в своей практике. Сложнее всего оказалось с выделением особой группы испытуе­мых с ориентацией на организационную компетентность. Вер­нее, этот тип компетентности всякий раз выступал как необхо­димый, но не самостоятельный, а в связке либо с методической, либо социальной компетентностью. Анализ случаев из практики показал, что в деятельности психолога-практика значительное место занимает реальный «запуск групповых процессов» наряду с их изучением («консультант») или реальным участием в них («миссионер»). В этом случае возникает ответственность психо­лога за организацию (вплоть до самоорганизации) группы в процессе решения групповой задачи (проблемы). Попытка рассмотреть «организационную составляющую» деятельности пси­холога-практика в ходе игровой реконструкции позволила вы­явить два ключевых фактора: первый был назван «облегчением коммуникации», второй — «созданием событий». Профессионал такого типа был назван «фасилитатором».Его деятельность, по мнению испытуемых, не является автономной или самодоста­точной, а выступает как дополнительная к другим видам про­фессиональной деятельности.

метки: [ консультант, мис­сионер, профессионал, супервайзер, фасилитатор ]

Считается, что базовая оплатадолжна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности,показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняю­щих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные выплатыкомпания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимули­рования труда.

1) Стимулирование инноваций.Инновационно ориентирован­ные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

2) Оплата за квалификацию.Американские специалисты раз­работали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник спо­собен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачива­ется не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консен­суса между администрацией и профсоюзами, сплоченность чле­нов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого приме­нение такой системы оплаты труда может иметь обратный эф­фект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единые квалификации»,определяющее сумму знаний, умений, навыке необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

• обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

• большая удовлетворенность трудом;

• снижение уровня текучести кадров;

• сокращение потерь рабочего времени;

• повышение производительности труда;

• рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствии Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

метки: [ кадровая политика, квалификация, менеджер по персоналу, оплата, реорганизация, субсидии ]

Планирование карьеры

добавил admin в 9 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Личностное развитие ]

Карьера —это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего служебного движения — чело­век строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственны­ми целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным ти­пам карьеры.

1. Профессиональная карьера— рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2.Внутриорганизационная карьера— связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;

• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организа­ции, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной карьеры — продвижение к ядру орга­низации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.Представим краткое описание этапов карьеры.

Этапы карьеры

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессиональ­ного пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда .

Типология личностей Дж. Голланда

Выбор карьеры

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирую­щая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типологияЕ.А. Климова.Все ви­ды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П— «человек — природа»: ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т —«человек — техника»: ведущий предмет труда — Технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч —«человек — человек»: ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З —«человек — знак»: ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

ТипX—«человек — художественный образ»: ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Фазы развития профессионала

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

В соответствии с фазами развития профессионала различают: оптант(фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора и вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт(фаза адепта). Это человек, уже вставший на пуп, приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратко­временный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант(фаза адаптации, привыкания молодого специали­ста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер(продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет(фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник(фаза наставничества). Авторитетный мастер сво­его дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Планирование карьеры

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия попланированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл.

Условия карьеры

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективныхусловий карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

•длина карьеры — количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективнойили тупиковой— у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

В последнее время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника м корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки со­трудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Управление карьерой

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы тривзаимосвязанные подсистемы внутри ор­ганизации:

1) подсистема исполнителей —содержит сведения о способ­ностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) подсистема работ —содержит информацию о всевозмож­ных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение ко­торых необходимо для организации.

3) подсистема информационного обеспеченияуправления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предостав­лять сотрудникам открытую информацию о возможных траекто­риях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу,в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и по­требностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет во­площаться в различных сценариях и типах кадровых мероприя­тий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

метки: [ авторитет, адаптант, адепт, интернал, карьера, линейный менеджер, менеджер, оптант,профессионал ]

Гуманистический подход

добавил admin в 8 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Построение команды торговых представителей ]

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человекоми из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура— целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответ­ствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внеш­них по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяю­щее отдельных работников, а как коллектив. Для такой органи­зации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; по­жизненный найм превращает организацию в продолжение се­мьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рас­сматриваться как процесс создания реальности, которая позво­ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации оп­ределенным образом и придавать смысл и значение своему соб­ственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека опреде­ляется писаными и особенно неписаными правилами. Однако па самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуа­ции определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие псе члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыс­лом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должно­стные инструкции, стандартизированные процедуры деятельно­сти. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно ле­жащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне орга­низации,о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работ­ники предприятия интегрированы в существующую систему цен­ностей(в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предпри­ятие в целом по одним и тем же правилам и принципам приня­тия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (табл).

Часто мы увольняем «слабых» торговых представителей, которые не выполняют поставленные задачи. Когда эти торговые представители передают свой район новому сотруднику, то супервайзер сталкивается с ситуацией, когда передача района практически завершена и вдруг кандидат отказывается от работы в организации. Почему?

Здесь срабатывает закон «гнилого» яблока. Представьте себе, что торговый представитель, которого вы увольняете, — это «гнилое» яблоко. Он часто создает негативную атмосферу в организации тем, что негативно отзывается о ней: «Цели, которые были мне поставлены, нереальны. Здесь реально заработать денег нельзя, здесь очень много проблемных мест, которые мешают работать торговому представителю».

Кандидат, которого вы взяли на должность торгового представителя, — это «зеленое» яблоко, которое стремится стать «зрелым». Что будет, если вы положите гнилое яблоко рядом с зеленым? Да, действительно зеленое яблоко вскоре станет подгнивать, и если вы несвоевременно удалите гнилое яблоко, то зеленое яблоко вскоре сгниёт.

Так и «слабый» торговый представитель будет влиять на кандидата: «Ты знаешь, что те цели, которые были мне, поставлены, нереальны. Я пришел в эту организацию полгода назад и “горел», как и ты. Но если хочешь знать: я ни разу не выполнил объём продаж не потому, что не смог, а потому, что тот продукт, который мы продаём, неконкурентоспособный. Многие заказчики отказываются работать с нами. В этой организации очень плохо работает доставка товара. Много заказчиков на моем районе несвоевременно производят расчеты. Я не рекомендую тебе работать со следующими заказчиками…»

Поэтому при передаче района сократите контакт старого торгового представителя с кандидатом на эту должность.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Задача супервайзера состоит в том, чтобы присутствовать при передаче района. Супервайзер является своеобразным катализатором, который снимает негативную реакцию «гнилого» яблока на «зеленое».

ОБЕСПЕЧЬТЕ КОНТАКТ КАНДИДАТА С УСПЕШНЫМИТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

При работе «зеленого» торгового представителя в офисе обеспечьте его контакт со «зрелыми» торговыми представителями, которые помогут ему быстро и эффективно войти в должность.

Окружение, в котором мы находимся, очень сильно влияет на наше сознание, и это влияние может быть позитивным или негативным.

Человеку, который вращается исключительно среди миллионеров, не остается ничего другого, как стать таким же. Никто из родителей не хочет, чтобы его ребенок попал в плохую компанию. Почему? Да потому, что ребенок из благополучной семьи, оказавшийся в среде хулиганов, вскоре становится одним из них.

БЫСТРО ПРОИЗВЕДИТЕ ЗАМЕНУ

Иногда передача района затягивается на несколько недель. «Зеленый» торговый представитель ходит с «плохим» торговым представителем как человек на подхвате, который постепенно изучает каждого заказчика. В такой ситуации продажи падают, так как увольняющийся торговый представитель уже полностью потерял интерес к продажам, а новый еще не начал продавать. Продажи происходят сами по себе. Здесь необходимо с первого же дня передачи района установить определенные правила для одного и другого торгового представителя.

Правила для увольняющегося торгового представителя:

1.Ты знакомишь всех своих заказчиков с новым торговым представителем и говоришь, что с сегодняшнего дня он работает вместо тебя.

2.С сегодняшнего дня ты выполняешь функцию «необходимого элемента» в проведении взаиморасчетов с клиентами, т. е. сверку с заказчиками делает новый торговый представитель, и твоя помощь будет нужна только в том случае, когда будут разногласия.

3.С сегодняшнего дня заказы в торговых точках осуществляет новый торговый представитель.

Правила для нового торгового представителя:

1.Ты проводишь сверку с заказчиками. При разногласии ты можешь воспользоваться информацией торгового представителя, у которого ты принимаешь район. В случае, если разногласия не разрешились и заказчик не подписал акт сверки, предоставь мне информацию лично. Итак, сегодня у тебя будет 10 заказчиков, с которыми ты должен произвести сверку и предоставить мне сегодня от них акты сверок.

2.С сегодняшнего дня ты производишь продажи в каждой торговой точке. Сегодня от тебя требуется принести 10 заказов по основным брэндам.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

При использовании в своей работе LAP-TOP (карманный компьютер), замена торгового представителя происходит намного быстрее и эффективнее.

Узнать о функциональных особенностях LAP-TOP и о том, как использовать его на своем предприятии, вы сможете, написав мне на boss@kpd.com.ua.

Памятка менеджеру о том, как эффективно заменитьторгового представителя:

1.Постройте систему продаж, при которой вы менее зависимы от человеческого фактора.

2.Сократите контакт старого торгового представителя с новым сотрудником.

3.Обеспечьте контакт нового торгового представителя с успешными торговыми представителями.

4.Быстро произведите замену.

5.Используйте LAP-TOP в деятельности вашего предприятия.

метки: [ катализатор, контакт, супервайзер, торговый представитель, тренинг ]

КОРПОРАТИВНЫЙ PR

добавил admin в 7 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Работа с заказчиком ]

Вечная проблема: как что называть? В современном россий­ском PR она приобрела особую актуальность. Мы не просто жи­вем в мире иллюзий. Мы боимся из него выйти. Но самая главная иллюзия, — что манипулирование нашей собственной иллюзией о чем-то (например, о нас любимых) приводит к управлению чу­жой иллюзией об этом же.

Общество конфронтационной культуры, конечно, способно узнать о явлениях, характерных для обществ культуры компро­мисса или коммуникации (см. гл. 20), но относится к ним в соот­ветствии со своими культурными нормами. Признаком цельной личности является бескомпромиссность, а мастер переговоров — это мастер информационной манипуляции, способный обвести вокруг пальца самого заклятого врага. Хотя не только врага, но просто другого, кто не желает нам дать, что нам сейчас требуется. Вспомните знаменитую сказку о «честном» солдате, варившем кашу из топора.

И если конфронтационно ориентированный человек вспоми­нает о PR как инструменте работы с конфликтом, то и нужен он ему для того, чтобы в этом конфликте победить. Либо чтобы кон­фликт не возникал, а если возникнет и будет ему невыгоден (по его представлению), то чтобы этого никто не заметил. И вот в начале XXI в. все еще в ходу любимая присказка века XVIII: как бы свою конфузию представить окружающим как неоспоримую викторию. Это-то и называют «мастерством PR». Конечно, поверхностность — не самая главная из наших бед. Но лингвистическое невежество страшно не как результат, а как причина. Легковесное отношение к слову чревато взаимонепониманием. А плохо понимая друг друга профессиональное сообщество разрушает само себя.

В этой главе разговор пойдет не о «связях с общественностью» по-советски, не о «черном пиаре», а о сущности и научно-теоретических основах той деятельности, которая рано или поздно появляется в любом развитом гражданском обществе. Ее-то и называют «PR».

PR: проблема определения в мире заблуждений

«… Эта деятельность — инструмент политики, средство социального контроля. Переубеждение не входит вее задачи. Ее функция — привлечь к себе сторонников и держать их в подчинении. Ее задача, при наличии соответствующих путей, заключается в охвате всех видов человеческой деятельности с тем, чтобы изменить среду обитания человека и заставить его принять «правильную» точку зрения».

До недавнего времени многие российские «специалисты по PR» (в том числе и «теоретизирующие» практики) считали, а некоторые считают и до сих пор, что таковым и является паблик рилейшнз.

Вот лишь несколько примеров:

• PR (общественные отношения, косвенная реклама) — фор­ма пропаганды, призванная создать общественное мнение о товаре, изготовителе, продавце и стране, в которой они на­ходятся. Специальная система управления социальной ин­формацией, включающая весь процесс изготовления и продвижения информации, целью которой является создание благоприятного отношения к фирме-рекламодателю тех кругов общественности, в которых она заинтересована.

• Их называют пиарщиками. Они придумывают публичные образы крупным политикам и бизнесменам, создают «ору­жие» для информационных войн, да и просто объясняют всем нам, о чем и как думать.

… свобода печати и слова вовсе не уменьшила потребность по­литиков и бизнесменов доводить до общественности свое мне­ние. А если говорить точнее, формировать общественное мне­ние в выгодном для себя ключе. Вот тогда-то нишу отделом пропаганды органов КПСС заняли PR-агентства и PR-структуры при крупнейших российских банках и корпорациях.

• … на самом деле PR — это видоизменение системы ин­формированности общества об объекте, при котором свя­занные с ним новости распространяются не естественным, а искусственным путем. Путем лакировки информации, искусного утаивания невыгодных фактов и применения других PR-средств.

Таким образом, истинное определение сути термина должно звучать так:

Publicrelations— это искусство применения системы основанных на особенностях человеческого восприятия средств убеждения, направ­ленной на увеличение конкурентных преимуществ одной идеи в ущерб конкурирующим.

… пропаганда не ограничивается теми рычагами, которыми владе­ет традиционныйPR, а развивает творческую мысль дальше. Широко разрекламированный метод, когда для продвижения имиджа фирмы организуются различныеPR-акции (вплоть до спасения кошек с крыш и якобы безвозмездной помощи детям-сиротам), — это, грубо говоря, ложь…. Только пропаганда, в отличие отPR, не просто разыскивает уже сидящих на крыше кошек, а сама их туда предварительно сажает. Согласитесь, второй вариант намного дешевле, что предопределяет вы­бор специалиста. Давайте зададим вопрос по-другому: а что мешает пиаровцу (как отечественному, так и западному) заниматься махровой пропагандой? Ни-че-го. Даже огласка.

Однако это далеко не так (да и приведенные в самом начале слова сказаны о пропагандеи принадлежат никому иному, как Геббельсу).

Давайте обратимся к описанию цели PR в классических и наиболее авторитетных трудах теоретиков и практиков, пытав­шихся осмыслить основы этой деятельности не только из своего опыта, но и опыта других своих коллег (для примера возьмите ставшую уже знаменитой книгу Сэма Блэка «Паблик рилейшнз. Что это такое?»). Там мы обнаружим следующее:

ЦельPR— согласие субъекта с его общественностью, т.е. установление равноправного двустороннего общения для выявле­ния представлений или интересов обоих участников взаимодей­ствия и достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности.

В этом же издании, как и в большинстве других современ­ных изданий, приводится множество определений этой дея­тельности:

• Искусство и наука достижения гармониипосредством взаимопонимания, основанного на правдеиполной информиро­ванности.

(Сэм Блэк, генеральный секретарь Международной Ассоциации PR, проф. по PR)

• Содействие установлению взаимопонимания и доброжелатель­ностимежду личностью, организацией и другими людьми, группами людей или обществом в целом посредством рас­пространения разъяснительного материала, развития обмена информацией и оценки общественной реакции.

(WEBSTER New International- Dictionary)

• Искусство и наука анализа тенденций, прогнозирования их последствий, выдачи рекомендаций руководству организа­ций и осуществления программ действий в интересах и организаций и социума.

(Из Заявления представителей национальных и региональных ассоциаций PR, 11.08.78, Мехико)

• Одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничествамежду организацией и ее общественностью. Они включают в себя решение различных проблем:

• обеспечивают руководство организации информацией об общественном мнении и оказывают ему помощь в выработ­ке ответных мер;

• обеспечивают деятельность руководства в интересах общест­венности;

• поддерживают его в состоянии готовности к различным пе­ременам путем заблаговременного предвидения тенденций;

• используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности.

(Д-р Рекс Харлоу (Сан-Франциско) — на основе 472 различных определений PR)

Не случайно, при всем различии определений PR (за исключе­нием ряда изданий, прежде всего российских) они сходны в глав­ном — ключевым в нем являются «понимание», «согласие», «ин­формированность общественности» и «интересы общественности». Пониманию же способствуют репутация, имеющийся опыт и культурные факторы. Важные составляющие части большинства программ PR по завоеванию надежной репутации — создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии.

ПонятиеPR,noмнению классиков его теории и практики, включает в себя:

1. Все, что может предположительно улучшить взаимопониманиемежду организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами.

2. Рекомендации по созданию «общественного лица»организации.

3. Мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию недостоверных слухов и других источников непонимания.

4. Любые действия, направленные на улучшение потенциаль­ных и реальных контактов между людьми или организациями. PRне является, хотя порой таковым считают:

1) пропагандой;

2) деятельностью, создающей барьеры между достоверной информацией и общественностью;

3) деятельностью, направленной исключительно на увеличе­ние реализации товаров и услуг компании, хотя PR имеет боль­шое значение для программ реализации и маркетинга;

4) набором хитростей и трюков, хотя они иногда использу­ются для того, чтобы привлечь внимание, но при частом и изо­лированном применении совершенно бесполезны;

5)информационным воздействием (например, агрессивной рекламой), стремящимся что-либо навязать, независимо от правды, этических норм и общественных интересов;

6) системой косвенной рекламы;

7) бесплатной рекламой;

8) просто работой с прессой (хотя работа с прессой является важной составляющей многих программ PR).

метки: [ иллюзия, корпоративный pr, огласка, пропаганда, реклама, цели ]

добавил admin в 7 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Работа с торговыми представителями ]

ПОМНИТЕ, ЧТО У ВАС ЕСТЬ ВЛАСТЬ

Если нас повысили вдолжности, значит, вас наделили властью. Власть получает тот человек, который способен эффективно использовать ее для получения желаемых результатов. Власть существует во всех человеческих взаимоотношениях и ситуациях. Она ни хорошая, ни плохая. Она просто есть.

В бизнесе власть может использоваться в двух направлениях:

-для продвижения интересов организации;

-для продвижения интересов отдельного человека.

Когда власть умело используется для продвижения интересов организации, она является позитивной силой. Она способна улучшить наше положение в организации.

Если властью злоупотреблять или использовать ее для продвижения интересов отдельного человека в ущерб организации, она негативной и деструктивной силой, способной нанести вред организации и работающим в ней людям..

ОПРЕДЕЛИТЕ СВОИ ПОЛНОМОЧИЯ

После повышения в должности обратитесь к своему непосредственному руководителю и выясните, что он ожидает от вас, и определите свои полномочия. Вы должны знать, что власть получает тот человек, который способен наиболее эффективно использовать ее для получения желаемых результатов. Вы уже ответственны за результат, и для его достижения вам необходимы некоторые полномочия. Каждый руководитель должен обладать полномочиями увольнения и принятия на работу своих подчиненных, а также их наказания и поощрения. Если вы не имеете таких полномочий, то вы можете снять с себя ответственность за результат. Это вы можете смело объяснить своему боссу. Если вы не добились своих полномочий, то следующие пункты не для вас.

Пример из личной практики. Когда я заступил на должность руководителя отдела продаж в дистрибьюторскую компанию, я столкнулся со следующей ситуацией. Один из собственников этой компании часто вводил свои корректировки в мою деятельность: советовал взять того или иного человека, без моего ведома, наказывал торговых представителей, отпускал некоторым заказчикам продук­цию под реализацию. И тогда я принял решение определить свои полномочия. Я подошел к нему и спросил: «Зачем вы брали меня на должность начальника отдела продаж?» На что он ответил: «Чтобы построить систему продаж и увеличить объем продаж». — «Если вы взяли меня на эту должность, чтобы построить систему продаж и увеличить их объем, то я хочу, чтобы вы спрашивали с меня за конечный результат. Со своей стороны, я хочу потребовать от вас, чтобы вы не брали на себя часть функций и полномочий, которые принадлежат мне». Так я взял на себя ответственность за принятие решений об увольнении и наказании своих подчиненных и отпуске товара заказчикам.

ОБЪЯВИТЕ О СВОЕЙ ВЛАСТИ ПОДЧИНЕННЫМ

После того как вас повысили в должности, соберите всех своих подчиненных и заявите им открыто: «Я знаю, что многие из вас претендовали на это место, как и я. И поскольку меня выбрали на эту должность, то с сегодняшнего дня я обладаю еще и соответствующими полномочиями, т. е. я принимаю решение о том, с. кем я буду работать. Я буду очень признателен каждому из нас, кто это поймет. У каждого из вас есть выбор: либо работать по тем критериям, которые установлены мной, либо не работать в этой организации. Это ваш выбор». Закончите ваше заявление словами: «Я готов работать с каждым из вас. И что я больше всего ценю в каждом человеке, так это работу на результат». Этими словами и закончите собрание. Не вдавайтесь в полемику, это будет не в вашу пользу. Закончите твёрдо и уверено. Такое заявление лучше сделать вечером, после окончания трудового дня. Утром люди должны думать о работе, а не о вашем заявлении.

Как правило, через месяц люди привыкают к новому начальнику. Но чтобы сохранить за собой власть, вам необходимо её развивать.

ЗАВОЁВЫВАЙТЕ ВЛАСТЬ

Завоёванную власть вы получаете, когда подчинённые с готовностью наделяют вас правом влиять на них из-за достоинств вашей личности. Вы притягиваете эту власть к себе, когда безупречно выполняете свою работу и одновременно нравитесь окружающим, вызываете уважение к себе. Истинная и долговременная власть в организации обеспечивается доверием подчинённых. Завоёванная власть стоит на трёх китах.

*Власть должности. Она приходит к вам с должностью. Власть положения включает в себя возможность нанимать людей на работу и увольнять их, награждать и наказывать.

*Власть специалиста. Когда вас признают мастером своего дела, вы приобретаете большую власть и влияние. Будьте профессионалом в своём деле.

*Власть личности. Чем большему числу людей вы нравитесь, тем большее влияние вы на них оказываете. Люди слушают вас и с готовностью принимают ваши предложения и идеи. Добивайтесь успехов на своей работе и в личной жизни, поскольку многие люди с уважением относятся к преуспевающим людям.

добавил admin в 6 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Работа с торговыми представителями ]

Житейское толкование конфликта можно найти во многих книгах, например толковых словарях русского языка, — ссора, спор, драка. Профессиональный подход требует доопределить такое обыденное понимание.

«Социология конфликта» — так назвал одну из своих работ немецкий философ и социолог Г. Зиммель (1858—1918). В со­временной социальной психологии и социологии понятие «конфликтология» употребляется как собирательный термин для обозначения особой области исследований.

Степень интереса к исследованию конфликта значительно менялась — от признания важности и позитивной ценности кон­фликта в конце XIX — начале XX вв. (Зиммель) до минималь­ного внимания к нему со стороны социальных аналитиков, с од­ной стороны, и попыткой создания в настоящее время специаль­ной дисциплины о конфликтах — конфликтологии, с другой.

Снизившийся в 20-е годы XX в. интерес к проблеме кон­фликта снова возрос с 40-х годов. Попытку возрождения теории конфликтов связывают с именем Т. Парсонса.

Проблема конфликта изучается в рамках различных научных школ: социалдарвинизма, психоанализа, гештальтпсихологии, символического интеракционизма, когнитивизма, математиче­ского моделирования и др.

Наибольшую известность получили концепция позитивно-функционального конфликта Л. Козера,конфликтная модель обще­ства Р. Дарендорфа, общая теория конфликта К. Боулдинга.

Перманентность конфликтов стала широко признанной уже в прошлом веке. Согласно Г. Спенсеру, конфликт неизбежен и стимулирует развитие общества. По Г. Зиммелю, конфликт определяется как одна из форм разногласий, объединяющая про­тивоборствующие и одновременно взаимосвязанные стороны. К. Маркс развил теорию классовой борьбы, построенную на принципиальном глобальном конфликте, который приводит к расколу общества как предварительному условию гармонии. Положительная роль конфликта, по Зиммелю, — в стимулиро­вании динамичности и адаптации.

Конфликт предметно рассматривается в политологии, в ко­торой приняты две базовые его модели: либеральная, или плю­ралистическая, и элитарная, или авторитарная.

Согласно плюралистической (либеральной) модели конфликты повсеместны, неизбежны, поскольку общество состоит из раз­ных групп интересов. Известный американский социолог Р. Парк (1864—1944) называл конфликт основным видом взаимо­действия. Согласно немецкому социологу Р. Дарендорфу, кон­фликт содержит в себе творческое ядро и вызов, является усло­вием существования человеческой свободы наряду с рынком, открытостью, гласностью. Конфликты воспринимаются не как благо само по себе, а как неизбежный способ преодоления про­тиворечий в ходе реформирования структур и сообщества в це­лом. Обилие конфликтов предпочтительнее одного. Современ­ная социология конфликта видит в множественности конфлик­тов уменьшение возможности развития одного, которое ведет к расколу. Многообразие разнонаправленных коллизий уменьшает опасность однонаправленного его раскола, значительная часть конфликтного потенциала — энергия общественного недоволь­ства — растрачивается и взаимоуничтожается в многочисленных локальных столкновениях. Согласно Р. Дарендорфу, подавление конфликтов ведет к их обострению.

Конфликт не заканчивается войной. За военной фазой кон­фликта следует политическая, которая всегда есть прогресс в его развитии. Не случайно М. Дюверже определил политику как войну, продолженную другими средствами и в других формах. Суть других средств и форм в упорядочении конфликтов — в све­дении к минимуму деструктивного влияния.

Авторитарная (элитарная) модель конфликтов, существую­щая в политологии, рассматривает конфликты как отражающие противоречия не столько между отдельными группами, сколько между элитой и массой. В соответствии с этой моделью борьба возникает тогда, когда власть сосредоточивается в руках незначительной группы людей. Данная модель конфликта сходна с ленинской теорией революционной ситуации. Однако концеп­туально два подхода противоположны.

Главное в элитарной модели — критика верхов во имя со­хранения стабильности. Поэтому ее иногда называют консерва­тивной. Назначение же ленинской теории — в обосновании благоприятных условий захвата власти.

Проблема конфликтности интересовала 3. Фрейда, К. Юнга, Э. Берна. Но как самостоятельный термин в психологии кон­фликт появился позже, чем в социологии и некоторых других науках (например, в математике).

В последние годы опубликовано множество теоретических работ и эмпирических исследований, где уже психологами пред­лагаются различные трактовки этого понятия. Несмотря на не­сходство подходов к определению конфликта, в них явно выде­ляются единые сущностные свойства:

• наличие противоречия, во всяком случае различий между интересами, ценностями, целями, мотивами, ролями субъектов;

• противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление нанести ущерб оппоненту;

• негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу как фоновые характеристики конфликтного взаимодействия.

Основное содержание теории конфликтов составляют сле­дующие категории: понятие и структура конфликта, его динами­ка, стадии развития, функции и типология.

На сегодняшний день представляется необходимым соеди­нить в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликта, которые ведутся в рамках истории, математики, психологии, социологии, философии, политологии, правоведения, военных наук, искусствоведения, педагогики, социобиологии и некоторых других (таких, как психиатрия, эко­номика). Ее создание не только возможно, но и крайне необхо­димо, поскольку изучение конфликта лишь одной из сущест­вующих наук неизбежно приводит к потере целостного пред­ставления о нем, утрате ряда его существенных черт. Ведь в жизни мы имеем дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, философскими, со­циологическими и другими аспектами.

метки: [ динами­ка, конфликт, самооценка, супервайзер ]

Обязательно охватите три основных вопроса, которые ваша аудитория будет вам задавать:

*Зачем вы нам это рассказываете?

*Что вы рассказываете?

*Как я смогу это использовать?

Некоторым людям нужно ответить на вопрос «зачем», прежде чем они позволят себе воспринимать информацию. Им нужен мотив слушания, так обеспечьте им этот мотив. Например: «Вам нужно знать новые подходы к продаже, поскольку падение объема про лаж составило 10% из-за активизации наших конкурентов. Если мы не узнаем новые подходы, то объем продаж может упасть еще мл 5%. что повлечет за собой снижение заработной платы. В случае гели мы увеличим объем продаж, то вы будете получать дополнительно 3% вознаграждения к своей заработной плате».

Есть люди, которых не интересует вопрос «зачем», они просто хотят, чтобы вы дали им как можно более подробную информацию — этим людям нужно знать ответ на вопрос «что».

Некоторые хотят знать, «как» они смогут использовать вашу информацию. Им нужно вписать ее в реальное для них окружение.

В любой аудитории у слушателей разные виды восприятия. «Глобальные» люди рассчитывают увидеть общую картину, «подробным» людям нужна конкретика. Объясняйте «глобально», о чем вы будете говорить, — приводите блоки. Потом разбирайте (конкретизируйте) каждый блок отдельно до мельчайших деталей.

Пример 1. «Общая картина». Сегодня мы с вами рассмотрим схему построения системы продаж, из каких основных блоков она состоит. «Конкретная картина». А теперь детально рассмотрим каждый блок в отдельности, из чего он состоит и как работает.

Пример 2. Если вы вернетесь к началу темы, то можете заметить, что я начинал с общей картины: «Любое обучение можно разделить на две части: содержание и процесс…» Сейчас мы рассматриваем каждый блок более детально.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЮМОР

Подробнее об этом см. «Понравьтесь своему персоналу». Мы рассмотрели те области, на которые нужно обращать внимание, планируя содержание тренинга или собрания.

Памятка менеджеру о том, как проводить обучение персонала:

1.Что вы должны знать о содержании.

2.Упорядочьте материал.

3.Привлеките внимание каждого.

4.Используйте юмор.

На практике очень редко все идет точно по плану. Просто невозможно предугадать, как ваша аудитория будет с вами взаимодействовать, так что вам будут нужны определенные умения ведения процесса.

УПРАВЛЕНИЕ СОСТОЯНИЕМ

Тот, кто достигает лучших результатов, знает все об управлении своим состоянием. Нервозность и беспокойство — это естественная реакция, и мастерство заключается в том, как находить ресурсное состояние.

Создайте собственное пространство

Ключом к вашему чувству комфорта в любой ситуации тренинга (выступления) служит преобразование данного пространства в ваше личное пространство. Придите на место выступления заранее и осмотрите его. Удостоверьтесь, что сиденья расположены так, как вы этого хотите. Займите ваше место (сидя или стоя — так, как это будет во время выступления), помолчите некоторое время и затем начните свою речь наиболее подходящим для данного помещения голосом. Пройдите в зал, займите место в аудитории и послушайте самого себя выступающего, чтобы понять и почувствовать, как пространство комнаты, и вы воспринимаетесь с точки зрения участника группы. Сдвиньте или переставьте как минимум один физический объект — стул, стакан воды — просто для того, чтобы сделать это пространство вашим собственным.

Контролируйте свое физиологическое состояние

Важно сохранять позу, выражающую уверенность в себе. Для большинства людей лучше всего прямая, расслабленная поза, голова слегка поднята вверх, вы смотрите на аудиторию и устанавливаете контакт глазами с отдельными людьми. В случайном порядке выбирайте людей и держите с ними контакт глазами около 3 секунд. Это даст им понять, что вы обращаетесь к ним персонально.

Контролируйте свое дыхание

Ритм и глубина дыхания очень сильно влияют на ваше состояние. Вам желательно выйти к аудитории в расслабленном состоянии, но не настолько расслабленном, чтобы ваша речь была медленной. Дышите глубоко и ровно с тем ритмом, в котором вы чувствуете себя расслаблено. Если ваше дыхание будет ровным, то и речь ваша будет плавной.

Контролируйте свой голос

У голоса есть определенный диапазон тона, высоты, звучности, темпа и громкости. Хороший специалист по презентациям использует весь диапазон голоса для подчеркивания каких-то моментов. Сочетайте голос с позой тела и жестами. От глубокого, громкого голоса для подчеркивания серьезности момента переходите к более мягкому, тихому голосу, привлекая внимание аудитории к маленькой, но важной детали.

Контролируйте свои жесты

Потренируйтесь заранее, чтобы во время вашего выступления руки вам не мешали. Постарайтесь избавиться от ненужных суетливых движений. Не стоит класть руки в карманы и вынимать их оттуда, крутить пальцы, перекладывать бумаги, тереть руки, вертеть ручку и т. п. Ваша аудитория заметит неряшливые жесты.

Памятка менеджеру о том, как управлять своим состоянием:

1.Создайте собственное пространство.

2.Контролируйте свое физиологическое состояние.

3.Контролируйте свое дыхание.

4.Контролируйте свой голос.

5.Контролируйте свои жесты.

метки: [ обучение, процесс, содержание, супервайзер ]

Конфликтность инновации

добавил admin в 6 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Личностное развитие ]

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивиданеобходимость отказаться от при­вычного, от старого, становится изменением в условиях произ­водства, в потребительской сфере, в привычках и в сформиро­вавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она за­ставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной кон­фликта может быть и такая система мотивации и заинтересо­ванности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного под­разделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, пе­риодически формируются состояния неопределенности, напря­женности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной иннова­ции, из-за реакции окружения организация попадает «в неми­лость» и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфлик­тов общественный климат, порождаемый инновациями, не бла­гоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инноваци­онной недееспособностью (инерцией) общества (организации).

метки: [ инновации, конфликтность, менеджер по персоналу, мотивация ]

Обучение персонала

добавил admin в 5 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Построение команды торговых представителей ]

1. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывногообучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.

2. Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.

3. Очевидно, что для организации эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

4. В целях определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, провести анализ плана стратегических преобразований, оценить успешность программ подготов­ки, которую проходят студенты соответствующих учебных заведений, про­вести диагностику уровня подготовленности новых сотрудников.

5. Система внутрифирменной полготовки может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определе­ны сроки и затраты.

6. Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны.

7. «Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, акцентируется на подготовке организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз по­требности организации в изменении профессионально-кадрового потен­циала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в техноло­гии деятельности и системе управления.

8. В качестве одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступают про­шлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения: функциональном, личностном, авторитарном и проектном.

метки: [ инновационное обучение, обучение, специалист, супервайзер ]

Что делать с конфликтом?

добавил admin в 5 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Личностное развитие ]

Формы работы

Обычно в практике работы организаций и отдель­ных людей в условиях конфликта выделяют такиетипичные ошибки.

1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулирова­нию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому «разрешению»);

2) попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истин­ных причин;

3) применение только силы, карательных мер по «урегулиро­ванию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

5) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необрати­мыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно — для самого инициато­ра интриги).

В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием не­корректности используемых определений базового понятия и не­корректности применения слов, обозначающих тип «работы с конфликтом». Но представляется, что не так существенна типо­логия самого конфликта, как типология форм, его проявления. Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его фазы, часто называемые «видами конфликта», но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся.

1Предотвращение конфликта, называемое порой «профилактикой», как способ избежать его в самом начале — возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Однако для руководителя организации, который предполага­ет свой быстрый карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда «бывает выгодно» замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период «деятельности» на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

В современной теории конфликта принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечиваю­щих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быст­рый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.

2Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогно­зирование при постоянном информационно-аналитическом со­провождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо пом­нить, что объективного описания конфликта не бывает, оно все­гда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение усло­вий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресур­са, по поводу интересов в отношении которого и возникает кон­фликт. В основе ее — изменения законодательства и функций го­сударственных структур в сообществе в целом, изменения в кор­поративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание но­вых социальных технологий (развитие системы социальной рабо­ты), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Про­филактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направ­ленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной куль­туры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

3 Термин «разрешение конфликтов» обычно употребляется в двух значениях: 1) как прекращение конфликта самими участ­никами и 2) как внешнее воздействие на конфликт (сами усло­вия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренно­стей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продол­жение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, по­средничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, при­менение силы.

Стили поведения

.Принято различать шесть стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса — Килменна. Она позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию.

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с глав­ным источником конфликта — различием интересов и ценност­ных ориентации взаимодействующих субъектов.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяет­ся: 1) мерой удовлетворения собственных интересов; 2) актив­ностью или пассивностью действий; 3) мерой удовлетворения интересов другой стороны; 4) индивидуальными или совмест­ными действиями.

В основу графического изображения положена сетка Томаса — Килменна, которая определяет место и название стилей поведения.

Исходя из предложенной модели выделяют следующие спо­собы регулирования конфликтов:

• конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих инте­ресов в ущерб интересам другой стороны;

• приспособление, означающее в противоположность соперни­честву принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

• уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достиже­нию собственных целей;

• конкуренция — соревновательное взаимодействие, не ориен­тируемое на обязательный ущерб другой стороне;

• компромисс как метод взаимных уступок;

• сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

метки: [ компромисс, конкуренция, конфликт, конфронтация, лидер, сотрудничество ]

добавил admin в 4 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Построение команды торговых представителей ]

В коллективе, имеющем руководителя невротического склада, как правило, выдвигается неформальный лидер, направленный на снятие напряженности и восстановление положительного социально-психологического климата. Он всех успокаивает, налаживает отношения, разбирает конфликты.

Время успешного существования коллектива с неработающим формальным лидером и работающим неформальным зависит от многих причин: отношения со стороны высшего руководства банка, сложности и ответственности выполняемой работы, численности самого коллектива. Одной из важных причин является форма взаимодействия, устанавливающаяся между формальным и неформальным лидерами. Теоретически можно предполагать такие формы их взаимоотношений: открытый конфликт, в котором коллектив раскалывается на два враждующих лагеря, скрытая затяжная конкурентная война и мирное сосуществование, при котором неформальный лидер терпеливо ждет ухода формального руководителя.

Однако, несмотря на теоретически возможную ту или иную форму взаимодействия двух лидеров, рано или поздно разрешение данного противоречия должно обязательно произойти, поскольку с целью выживания коллектив как саморегулирующаяся система будет стремиться к установлению равновесия в соответствии с базовым законом своего существования.

В практике работы автору встречались такие варианты разрешения данного противоречия. Формальный лидер добивается увольнения неформального. В результате — резко снижается эффективность работы коллектива, и высшее руководство старается его обновить за счет привлечения новых кадров. Однако действие объективного закона поиска коллективом равновесия и баланса административными мерами подавить невозможно. Поэтому со временем снизу выдвигается новый неформальный лидер, который выполняет функции, компенсирующие недостатки формального руководителя. История борьбы формального и нового неформального лидера может повториться. И так продолжается до тех пор, пока либо высшее руководство не примет принципиального решения, либо формальный лидер будет вынужден покинуть начальственное кресло из-за болезни.

Выдвижение снизу из коллектива неформального лидера, который способствует установлению равновесия и баланса, ярко проявляется в тех банковских коллективах, в которых место высшего формального (утвержденного в должности) руководителя занимает человек, мягкий и уступчивый по характеру, не способный к принятию жестких решений и установлению в коллективе дисциплины труда.

Как правило, в этом случае снизу выдвигается жесткий лидер, имеющий сильную волю и решительность, начинающий открытую или скрытую борьбу с формальным руководителем. При поддержке коллектива такой лидер часто одерживает победу и формально закрепляет свой статус, то есть становится руководителем коллектива.

Автор знаком с такими ситуациями в банковской сфере, когда мудрый и осторожный формальный руководитель, чувствующий за собой определенную неспособность к руководству, испытывающий тяжесть бремени власти и в глубине души желающий от нее избавиться, признавал силу неформального лидера и умел с ним договориться. Часто такой негласный договор заключался в разделении сфер влияния в коллективе по рабочим функциям. И в этом случае коллектив, распределяющийся между двумя лидерами, длительный период оставался в рабочем состоянии, не снижая эффективности своей трудовой деятельности.

В другом банковском учреждении высшее руководство предложило сильному неформальному лидеру создать свой собственный отдел. При этом он смог увести часть группы в свое подразделение, оставив членов коллектива, поддерживающих прежнего руководителя, имеющего мягкий стиль управления. Наблюдая данный коллектив в течение года, автор мог отметить, что постепенно при наборе новых сотрудников в коллективе появился новый неформальный лидер с жестким складом характера, начавший реально выполнять функции управления работающим персоналом.

Жизнь показывает, что проявляются и другие (не совсем оптимальные) формы взаимодействия мягкого формального и жесткого неформального лидеров в банковской сфере. Так, в одном банковском учреждении целью удержания своей власти формальный руководитель привлек на свою сторону работающего в банке психолога. Последний при помощи психодиагностических средств регулярно выявлял потенциального лидера среди членов коллектива. Такого сотрудника либо переводили в другое подразделение, либо формулировали для него новый круг производственных задач. При помощи данных мероприятий высшему руководителю длительное время удавалось обезопасить себя от посягательств на свое место неформальных лидеров.

Несмотря на то, что в банковской практике управления возникают различные ситуации, все же невозможно исключить действие объективного закона равновесия и баланса, в соответствии с которым работающая команда всегда направляется на динамичный поиск своего лидера как необходимого стержня или основы своего равновесия.

Если по каким-либо причинам таким лидером не может выступить формальный руководитель, снизу (из коллектива) происходит выдвижение неформального лидера, осуществляющего реальное руководство.

Если же активность возникающих неформальных лидеров регулярно подавляется административными мерами, коллектив резко снижает свою эффективность и в нем начинают возникать процессы распада вплоть до хронического заболевания и умирания.

метки: [ конкурентная война, менеджер по персоналу, неформальный лидер, формальный лидер ]

метки: [ анкета, кон­сультант, методика, опросник, тест ]

добавил admin в 4 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Построение команды торговых представителей ]

Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией, информаци­онным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, но и всей сфере организационно­го поведения. Вместе с тем здесь явственно проявляется ряд тенденций.

Во-первых, можно сказать, что организационное поведение действитель­но стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеет оп­ределенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами; в современных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, основном разработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды. Например, когда мы несколько лет назад проводили обстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружили, что метод поведенческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительное воздействие на производительность, а партисипативный метод (участия и обогащения труда) — нет.

Во-вторых, рассматриваемое научное направление будет все дальше отходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпо­читая тематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым. Исключение здесь составляют основы экспериментальной психологии — установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными областя­ми в организационном поведении.

Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированным на практику. Сейчас наблю­дается определенное стремление уходить от простых ответов на сложные во­просы на всех уровнях анализа — индивидуальном, групповом и организаци­онном. Чтобы стать практически полезным, этот анализ должен быть одно­временно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях.

Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и ув­лекательным. Хотя и предвидится некоторое смещение концептуальных ра­мок и тематики исследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.

метки: [ менеджмент, обучение, парадигма, супервайзер ]

PR-менеджмент: технологические основы

добавил admin в 3 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Работа с заказчиком ]

Технологический арсенал PR многообразен. Многое из того, что теперь относят к этой деятельности, появлялось в других (да и остается до сих пор). Реклама — инструмент и маркетинга, и PR, и пропаганды. А есть еще публикации в прессе и телевизионные проекты, паблисити и лоббирование. И постоянно ведутся разго­воры «о грязных технологиях».

Разрешать или запрещать «грязные технологии» в PR? Считать ли Приемлемым «черный PR»? Это прежде всего проблема определения. Определения терминов и самоопределения специалистов в своем отношении к ним. Ведь у нас часто замена «грязного» на «чистое» напоминает, как заметил А. Кнышев, исправление опечатки «Паблик Морозов» на «Павлик Рилейшнз».

Но о каком профессиональном выборе можно говорить, если в большинстве отечественных изданий о PR его толкование до­пускает преднамеренную манипуляцию общественным сознани­ем, пропаганду и распространение заведомо ложной информа­ции. Все — почти по Жванецкому, дружба допускает предательст­во, а любовь — измену.

Манипулирование мы освоили давно и весьма неплохо. Не хотелось бы в угоду экономической или политической целесооб­разности терять настоящий PR.

Даже кухонным ножом можно убить (кстати, многие бытовые убийства были совершены именно кухонными ножами), но ни­кому в голову не приходит разрешать их продажу лишь по охот­ничьим билетам или справкам из милиции. И таблицу умножения никто не запрещает из-за обсчетов покупателей в магазинах. Лучшее средство против обмана (преднамеренного или по неве­жеству непроизвольного) — учить всех и прежде всего продавцов арифметике и дать каждому по калькулятору.

Когда менеджер устанавливает цели для персонала, например увеличить объем продаж на 10 %, то он устанавливает для одних цель, а для других проблему. И если одни достигают цели с помощью мотивации на результат («пряник»), то другие — с помощью мотивации на избегание проблем, которые могут возникнуть («кнут»). При этом и те и другие достигают цели. Люди с мотивацией «пряника», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех преимуществах и выгодах (бонусы, поощрения), которые они получат после достижения результата. Если их устроит этот бонус, то они будут нацелены на результат. Люди с мотивацией «кнута», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех проблемах (штрафы, наказания), которые могут возникнуть, если они не достигнут результата. Если наказание будет серьезным, то они будут нацелены на результат, чтобы избежать этого наказания.

ПРАВИЛЬНО ИСПОЛЬЗУЙТЕ «КНУТ» И «ПРЯНИК»

Самое главное — это правильное применение мотивации к этим людям. Для человека с мотивацией «пряника» мотивация «кнута» будет являться большой демотивацией, а люди с мотивацией «кнута» неохотно воспринимают мотивацию на результат, поскольку призыв к результату начинает их раздражать.

Пример послания сообщения для человека с мотивацией «пряника»: «Есть цель — увеличить долю рынка па 10 %. Достижение этой цели позволит нам подняться на ступень выше, чем наши конкуренты, и соответственно поднять уровень нашей заработной платы». Такое послание, скорее всего, затронет сердца людей с мотивацией «пряника», а людей с мотивацией «кнута» этот призыв будет раздражать, и они будут задавать себе вопросы: «Зачем это нужно? Я не вижу, не чувствую никаких проблем с поведением наших конкурентов».

Пример послания сообщения для человека с мотивацией «кнута»: «Есть цель — увеличить долю рынка на 10 %. Достижение этой цели позволит нам избежать ряд проблем, в частности сохранить наш уровень заработной платы». Такое послание, скорее всего, затронет сердца людей с мотивацией «кнута», а людей с мотивацией «пряника» этот призыв скорее всего введет в заблуждение, и они будут задавать себе вопросы: «Я не вижу, не чувствую никаких перспектив. Что мы получим дополнительно, если достигнем поставленной цели?»

Часто люди обладают смешанным направлением мотивации – и «кнут», и «пряник». Для них вы можете использовать смешанный тип сообщения: «Есть цель — увеличить долю рынка на 10 %. Достижение этой цели позволит нам подняться на ступень выше, чем наши конкуренты, и соответственно поднять уровень нашей заработной платы. Достижение этой цели также позволит нам избежать ряд проблем, в частности сохранить наш уровень заработной платы».

ОПРЕДЕЛИТЕ МОТИВАЦИЮ КАЖДОГО СОТРУДНИКА

Мотивацию кандидата можно определить на собеседовании, задав ему два вопроса:

1.Что вы хотите от своей работы лично для себя? И люди с разной мотивацией могут ответить одно и то же, например, денег и карьеры.

2.Что вам даёт карьерный рост? И человек мотивацией «кнута» преимущественно отвечает: «Уверенность в завтрашнем дне» или «Стабильность положения в обществе». Т. е. для того чтобы быть уверенным в завтрашнем дне, ему необходимо решить проблему карьерного роста, поскольку это может отрицательно сказаться на стабильности его работы в компании.

А человек с мотивацией «пряника» на этот вопрос преимущественно отвечает: «Познание нового» или «Развитие», т. е. для него важен результат — развитие, познание.

Человек с мотивацией «кнута» использует негативную структуру предложений или описывает, как избежать проблем. Например: «Я не должен зарабатывать меньше 300 у. е., заработок в 300 у. е. поможет мне решить все мои проблемы».

Человек с мотивацией «пряника» использует позитивную структуру предложений, указывающую на продвижение к цели. Например: «Я хочу зарабатывать больше, чем 300 у. е., мне необходим этот заработок для движения вперед».

Памятка менеджеру о том, как использовать бонусы и штрафы:

1.Определите направления мотивации каждого сотрудника.

2.Используйте «кнут» и «пряник».

3.Умело используйте «кнут» и «пряник».

метки: [ менеджер по персоналу, мотивация, наказания, штрафы ]

Фазы конфликта

добавил admin в 3 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Работа с торговыми представителями ]

Конфликт имеет следующие фазы:

1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого интереса (в их представлении это обеспечивается либо добро­вольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гаран­тирует обеспечение собственного).

2.Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

3.Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуни­кацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что су­веренитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению инте­ресов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное преследование, корпоративный запрет, грозящий на­рушителям административным наказанием, либо изменение за­конодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие).

Конфликт начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управленческой). Таким обра­зом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимо­действия субъектов от конфронтации к коммуникации.

По ходу конфликта взаимодействие субъектов трансформи­руется от конфронтационного до того, которое мы будем назы­вать коммуникацией.

Коммуникация — информационное взаимодействие субъ­ектов, которое характеризуется следующими признаками:

1) суверенитетом участников взаимодействия;

2) суверенитетом их интересов и ценностных ориентаций (а следовательно, представлений о предмете взаимодействия и от­ношения к нему);

3) технологической обеспеченностью канала равноправного Информационного обмена;

4) технологической обеспеченностью равного уровня ин­формационной полноты о ситуации и предмете взаимодействия, следует также заметить, что технологии одной фазы (воен­ные, политические и управленческие соответственно) не дают желаемого результата не в своей фазе. Но и собственно фазовые Технологии не обеспечат оптимального хода конфликта, если стратегически не будут выстроены с учетом следующих стадий (в долговременной перспективе неизбежных) и дополнены технологиями из последующих фаз.

Кризис — период задержки процесса конфликтного взаимо­действия субъектов. Это псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта, т.е. такое взаимодействие субъектов, при ко­тором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, фазовая стагнация или даже возврат в предыдущей фазе). Что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, продолжение развития конфликта.

Таким образом, управление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, то есть, управлять конфликтом — значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и со­действие выходу из кризисов в следующую фазу.

Хотя точнее было бы считать конфликт не управляемым, а саморегулирующимся (и пока он не перейдет в последнюю фа­зу, он не уничтожим, так как не ликвидированы осознанные субъектами различия интересов и ценностей). И следовательно, если строго следовать существующим определениям «управле­ния», то конфликт «неуправляем». Но в разных фазах его разви­тия возможны действия, способствующие его бескризисному развитию (обеспечивающие его), что мы и можем условно счи­тать управлением.

Вспомним снова один из первых поставленных в этом пара­графе вопросов:

— Может ли существовать без конфликтов человек или ор­ганизация?

— Да, если в своих взаимодействиях они сталкиваются лишь с субъектами, похожими на них как две капли воды (вплоть до сознания).

— Да, если в организации работают люди с идентичными интересами и ценностными ориентациями, занимающие одинаковые функциональные места, не занимающие разные ступени в социальной или служебной иерархии.

— Но кому нужна такая жизнь?

— Нужна ли такая организация?

— И возможна ли она?

Различия вечны, сходства мгновенны. Следовательно, конфликт для нас — среда обитания и непременное условие развития.

метки: [ интересы, коммуникация, конфронтация, кризис, ор­ганизация, суверенитет ]

добавил admin в 2 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Личностное развитие ]

Заместитель управляющего одного из коммерческих банков сформулировал такую мысль: Руководитель — это миф. И он должен этот миф искусственно поддерживать. Эта фраза содержит несколько смыслов. Первый: проблемы эффективности руководства в банковской системе не существует. С одной стороны, невозможно четко определить критерии эффективности руководства. С другой, индивидуальность руководителя нивелируется общими требованиями банковской системы. Второй: руководитель должен создать свой образ и играть выбранную для себя роль. Третий: руководитель обязан постоянно заботиться о своем имидже в коллективе банка и вне его.

И все же критерии эффективного руководства могут быть определены по принципу здравого смысла: стабильность и надежность банка, наличие высоких результатов в работе банка, удовлетворенность сотрудников своей работой и высокая коллективная самооценка, высокий авторитет руководства банка.

Можно выделить также несколько общих факторов, непосредственно влияющих на эффективность руководства в банковской сфере.

Интеллект. Рассмотрение вопроса об интеллекте или мыслительных способностях банковских руководителей зависит от того, какой уровень банковской иерархии мы будем включать в фокус своего внимания. Высший уровень банковских руководителей, как правило, обладает выраженным социальным интеллектом. Они активны, общительны, обладают высоким социальным и политическим статусом, имеют множество важных связей и деловых контактов, характеризуются развитой интуицией и умением определять общее направление в деятельности банка. Средний уровень руководства, на который, по существу, падает основной груз всей работы в банке, имеет выраженные специальные (экономические, бухгалтерские) способности. Эти специалисты дотошны в работе, ответственны, способны к детальному анализу с большим массивом количественных данных, могут длительное время работать на своем рабочем месте при отсутствии широких социально-деловых контактов с коллегами.

Ценностные ориентации руководителей банков имеют значение. В основном, это ориентации на преданность своему банку и личное обогащение.

Личность. Имеет значение наличие таких личностных черт: стремление влиять на развитие событий в своей банковской организации (ориентация на власть, доминантность, контроль и управление); уверенность в себе (реально данная черта личности в банковской сфере проявляется в высшей степени самоуверенности и напористости); эмоциональная уравновешенность (умение сохранить непроницаемость, самоконтроль и спокойствие в сложной, неопределенной и стрессовой ситуации); предприимчивость (часто в российских условиях —умение разумно рисковать и некоторая авантюрность); надежность в деловых контактах (данное качество ценится в банковской сфере в условиях России при отсутствии четких юридических норм работы).

Образованность. Фактор, в банковской сфере имеющий большой разброс. В некоторых банках (сейчас их меньшинство) есть руководители, образование которых состоит лишь в прослушанных бухгалтерских курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных сфер — преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской, профсоюзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее сфере своей предыдущей работы. Некоторые являются кандидатами и докторами наук, имеют публикации — книги и статьи. Лишь некоторые получают дополнительное финансовое образование.

Следует отметить, что в последнее время в России возвращается ценность образованности работника (руководителя или исполнителя). Многие банки не принимают на работу людей, не имеющих высшего экономического образования или имеющих диплом коммерческих вузов.

Опыт. Рассмотрение проблемы опыта так же, как и в случае анализа фактора интеллекта, распадается на два вопроса. Для банковских руководителей высшего звена желателен опыт управления и руководства, а также — просто житейский, человеческий опыт.

Для руководителей среднего звена управления выражено требование иметь не менее трех лет опыта практической работы в банковской сфере. Далее высказывается область специализации, например: не менее трех лет опыта практической работы в сфере валютного контроля.

Возраст. Наблюдается острая борьба возрастов. В тех банках, руководство которых осуществляется молодыми людьми, негласно провозглашается культ молодого возраста. Наличие молодости (до 30 —35 лет) напрямую связывается со способностью к инновациям, творчеству, смелостью, гибкостью, умением адаптироваться к меняющимся условиям. В таких банках с некоторым подозрением смотрят на специалистов зрелых лет, особенно на тех, кому больше 40 —45 лет.

Однако в большинстве банков наиболее работоспособными и ценными признаются сотрудники от 35 до 50 лет, которые имеют отшлифованные в процессе практической работы специальные знания и которые еще сохранили активность, высокую работоспособность, признание ценности нововведений и в то же время умеренность, разумность, уравновешенность.

Пол. Как в специальной литературе, так и в жизни распространено мнение о том, что руководитель-мужчина значительнее эффективнее руководителя-женщины. Обычно называются следующие аргументы: мужчина имеет выраженное логическое мышление, а женщина более эмоциональна; мужчина больше отдается работе, тогда как у женщины много времени поглощается семейными заботами; мужчина имеет более высокую стрессоустойчивость, а женщина теряет голову в напряженных ситуациях.

Поскольку практическая жизнь полностью опровергает данные воззрения, в последнее время признается высокая эффективность, как мужчины, так и женщины, но высказывается мысль о различных стилях управления, реализующихся мужчинами и женщинами, занимающими руководящие должности в банковской системе. Так, говорят, что мужчина основное внимание уделяет разработке предметно-содержательных вопросов деятельности банка, а женщина стремится наладить прежде всего хороший социально-психологический климат в своем учреждении.

Опыт показывает, что это не так. Чем выше уровень руководства в банковской сфере, тем в большей степени мужчины и женщины как бы обмениваются чертами, традиционно связываемыми с половой принадлежностью человека. Мужчины-руководители проявляют не только сугубо мужские черты, но и некоторые особенности женского поведения: чувствительность, тонкость, интуицию. В свою очередь, женщины, кроме чисто женских качеств, в своей работе проявляют черты мужского характера: сильную волю, жесткость, активность, напористость.

Следовательно, связывать эффективность руководителя с его половой принадлежностью вряд ли стоит. Скорее всего, имеют значение другие факторы: интеллект, ценностные ориентации и личностные особенности, уровень образованности и опыт практической работы в банковской сфере.

метки: [ имидж, менеджер по персоналу, образованность, опыт, руководитель, социально-психологический климат, ценностные ориентации ]

Многие менеджеры, когда узнают о «психологическом айкидо», начинают этим злоупотреблять, манипулировать своим персоналом. Возможно, кто-то из вас думает, что этот трюк не сработает. Вы действительно правы и правы на 100 %. Хочу заметить, что этот трюк будет иметь силу только в том случае, если вы действительно решите проблему.

ПРОЧЬТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Чем чаще вы сдерживаете свое слово, тем выше становится ваш авторитет, и вы шаг за шагом становитесь лидером в своей команде. Если вы требуете от персонала выполнения поставленных задач, то они также ждут от вас выполнения тех обязательств, которые вы на себя взяли.

Если вы не выполняете своих обязательств, то персонал нам, то персонал начинает задавать себе вопрос: «А зачем вы нужны в этой организации? Чтобы ставить задачи и быть передаточным звеном между руководством и мной?» Станьте лидером в своей команде (см. « Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»).

НАПОМНИТЕ О ПОЗИТИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ

После того как вы решили проблему, не спешите хвататься своим достижением, просто сообщите на общем собрании или лично, что проблема решена. Сохраните успех как позитивный «рычаг» при следующем общении с критикующим персоналом.

Пример из личной практики. После того как была решена проблема с накладными, я сообщил об этом на общем собрании. На этом же собрании я рассказал о новой процедуре поступления накладных. Через несколько дней я услышал новое недовольство со стороны «критика»: «В нашей организации полный беспорядок, все делается не так, как нужно: у нас постоянно проваливается ассортимент и полный беспорядок в наших распечатках по клиентам — там не всегда достоверная информация». И здесь я воспользовался положительным «рычагом»: «Да, в нашей организации есть еще проблемные места. Самое главное, что мы их замечаем и исправляем, например, недавно мы решили проблему с оперативной выдачей накладных. Хочу сказать, что нам еще есть над, чем работать. А достоверность информации в распечатках я проанализирую, и если мне понадобится дополнительная информация, я обязательно проконсультируюсь с тобой».

После этого наши взаимоотношения улучшились: мы уже общались как партнеры, которые ждут друг от друга результатов. И чем я чаще предоставлял результаты своей работы, тем ответственнее он работал над выполнением поставленных ему задач. Сейчас этот торговый представитель работает уже коммерческим директором в одной дистрибьюторской компании. Мы сотрудничаем в области подготовки торговых представителей и супервайзеров.

Памятка менеджеру о том, как преодолеть негативное отношение сотрудника к компании:

1.Найдите полезную информацию в его критике.

2.Поблагодарите за информацию.

3.Сдержите свое обещание и станьте лидером в своей команде.

4.Напоминайте о позитивных изменениях.

метки: [ критика, лидер, менеджер, отношение ]

КАК ПРЕДОТВРАТИТЬ ВОРОВСТВО СРЕДИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ?

добавил admin в 1 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Работа с торговыми представителями ]

ОПРЕДЕЛИТЕ ПРОЖИТОЧНЫЙ МИНИМУМ КАНДИДАТА

Каждый человек имеет свою прожиточную зону комфорта (питание, одежда, отдых, семья и т. д.). То есть каждому человеку необходима определенная сумма денег для того, чтобы жить комфортно, и у каждого человека эта сумма разная. Чтобы определить эту прожиточную зону комфорта, на собеседовании задайте вопрос кандидату; «При какой сумме заработной платы вы примете решение уйти с этой работы даже в том случае, если она вам нравится?»

Часто люди не могут прямо ответить на этот вопрос. Если вы заметили смятение в ответе, задайте следующий вопрос: «Работа вам нравится, и вы получаете уже третий месяц 10 у. е. Будете ли вы работать?» Часто кандидаты отвечают: «Конечно, нет!» И тут вы можете повторить вопрос: «При какой сумме заработной платы вы примете решение уйти с этой работы?» Часто после этого следует правдивый ответ.

Зачем это нужно?

1.Вы узнаете минимальный уровень запроса кандидата и сравните его со своим минимальным уровнем оплаты. Никогда не сравнивайте его минимальный уровень с вашей средней заработной платой, всегда сравнивайте с минимальной заработной платой.

2.Если торговый представитель работает 2-3 месяца и получает заработную плату ниже минимального уровня, то задайте себе вопрос: «Где он берет деньги на свою зону комфорта?»

Легко ли вам отказаться от комфорта? Привыкнуть к уровню жизни ниже прежнего очень сложно, и мы в этот период начинаем жить в долг, т. е. одалживаем ту сумму денег, которой нам не хватает до своего прежнего уровня.

УЗНАЙТЕ ЖИЗНЬ КАНДИДАТА

Каждый человек живет не один, и в этой жизни мы помогаем кому-то или нам помогают. Узнайте у кандидата, есть ли у него семья (в семью входит не только жена, муж, дети, но и родители, братья, сестры) и кто работает в семье.

Люди в возрасте до 25 лет часто живут за счет родителей. Узнайте, где работают родители, это поможет вам определить, за счет чего живет кандидат.

Такие молодые кандидаты, как правило, еще не понимают стоимости денег, и они привыкли больше брать, чем давать. Поэтому на практике в числе воров часто можно встретить людей в возрасте до 25 лет.

Люди старше 25 лет уже живут независимо от родителей, однако у них появляется своя семья, которую необходимо кормить. Узнайте, кто из членов семьи кандидата работает и какой средний доход семьи.

!!! Узнать жизнь кандидата можно па собеседовании только в том случае, если вы завоевали его доверие.

3. КОНТРОЛИРУЙТЕ РАБОТУ ПЕРСОНАЛА ЕЖЕДНЕВНО!

Деньги любят контроль. Воровство на предприятии это грубая ошибка менеджмента. Там, где есть воровство, нет менеджмента. Знайте, что вор не берет сразу крупную сумму, он ворует маленькие суммы, и если он не увидит контроля или наказания, то это входит у него в привычку.

У меня часто спрашивают: «Какие у людей мотивы воровства?» Мой ответ: «Платить за свои комфорт, платить за свою жизнь».

Приведу некоторые аспекты контроля:

1.Все накладные по расчету с клиентом должны храниться на предприятии, а не у торгового представителя. Это даст вам возможность контролировать расчеты с заказчиками.

2.Выдавайте накладные под подпись рано утром и забирайте вечером при возращении торгового представителя из района. Сверяйте сумму оплаты с суммой, указанной в накладной. При расхождении суммы сразу звоните заказчику. Лучше будет, если позвонит представитель из службы экономической безопасности вашего предприятия и попросит заказчика свериться по общей сумме задолженности. Это дисциплинирует заказчика, и заказчик понимает, что на вашем предприятии контролируют деньги.

3.Работайте с торговым представителем на районе (см. «Как работать супервайзеру на маршруте с торговым представителем?») минимум 2 раза в месяц, и вы увидите, как он работает с торговой точкой по возврату дебиторской задолженности.

4.Выгоните воров! Многие менеджеры говорят мне, что пускай вор отрабатывает деньги. На самом деле тем самым вы создаете почву для дальнейшего воровства со стороны других торговых представителей. Люди всегда задают себе вопрос: «Хорошо, вор украл деньги, но почему он работает? И что произойдет, если я возьму деньги?»

5.Станьте «антивирусом» на вашем предприятии. Работу торговых представителей я сравниваю с заражением вирусом. И поскольку есть вирус (воровство) на вашем предприятии, и вы его не устранили, то вскоре организация заболеет и через некоторое время, возможно, умрет. Поэтому создавайте антивирусную программу (схема контроля), которая способна определить вирус и быстро его удалить.

Уровень морального развития как отдельно взятой личности, так и организации в целом в настоящее время определяется ориентацией на сформировавшиеся в XX в. гуманистическиеуниверсальные принципы справедливости: равенство человеческих прав и уважение достоинства человеческого существа как индивидуальной личности (Л. Кольберг); принцип благоговения перед жизнью (А. Швейцер). В известной книге А. Печчеи «Человеческие качества» намечены шесть целей для человечества, по которым можно сверять цели деятельности организации:

• «внешние пределы» — уяснение проблемы биофизических пределов существования человека на Земле, гармонизация взаимоотношений человека с природой;

• «внутренние пределы» — исследование физических и психологических возможностей человека;

• защита и сохранение культурных особенностей народов и наций;

• «мировое сообщество» — выявление путей постепенного преобразования системы эгоцентрических государств в сис­тему скоординированных между собой географических и функциональных центров принятия решений;

• среда обитания, генеральный всемирный план человече­ских поселений;

• производственная система.

Корпоративные этические кодексы могут основываться и на других этических принципах, которые складывались на протя­жении последних четырех столетий и в какой-то степени огра­ничивают максимальные этические требования:

утилитаристский принцип — предоставляет наибольшее благо наибольшему числу людей;

индивидуалистический принцип — направлен на достижение чьих-либо долгосрочных интересов.

Введение абстрактных положений о ценностях, миссии, це­пях и философии организации в корпоративные этические кодексы не исключает отношения к ним со стороны руководства компаний просто как к красивым словам, в то время как этиче­ские стандарты требований, предъявляемых обществом к орга­низациям, как правило, очень высоки. От корпораций требуется решение различных социальных проблем: повышение качества жизни наемных работников, защита окружающей среды, благотворительная деятельность, повышение качества жизни всех граждан общества.

Существует точка зрения, что, в конечном счете, повышение степени социальной ответственности способствует осуществле­нию долгосрочных целей организаций и выгодно им.

Приведем аргументы «за» и «против» социальной ответственности организации

«За»

1) социальная ответственность уравновешивает могущество корпорации и ответственность корпорации;

2) добровольная социальная ответственность позволяет из­бежать принудительного правительственного регулирования;

3) общественность одобряет организации, несущие ответствен­ность перед обществом, что в результате способствует их успеху;

4) действуя соответствующим образом, организация помогает обществу решать его проблемы;

5) создаваемые организациями социальные проблемы, такие, как загрязнение окружающей среды, должны разрешаться за счет этих организаций;

6) организации стремятся накапливать ресурсы для решения больших проблем;

7) организации морально обязаны помогать обществу.

«Против»

1) ценой такого поведения являются снижение доходных статей корпорации и удорожание ее продукции для потребителя;

2) компания, которая несет большую долю социальной ответственности, может проиграть в конкурентной борьбе другим компаниям;

3) расплата за социальную ответственность может принять форму снижения заработной платы, снижения дивидендов, по­вышения цен;

4) принятие социальной ответственности может ввести в за­блуждение членов организации относительно ее главных целей;

5) принятие социальной ответственности может реально снизить мощь организации;

6) ответственность за социальные проблемы лежит на инди­видуумах, а не на корпорациях;

7) руководители корпораций не научены решать обществен­ные проблемы.

Специфическое для морального сознания противоречие должного и сущего в деловой этике вытекает таким образом из объективного противоречия между морально-этическими целя­ми организации и ее основными целями — достижением успеха и прибыли. Этические принципы не выдерживают столкновения с реальной действительностью. Этике учат те, кто не занимается бизнесом, никем не руководит и не знает, как это делается, и, наоборот, тот, кто руководит, искренне считает этику бесполез­ной и абстрактной наукой.

метки: [ корпорация, менеджер по персоналу, цели, этика ]

добавил admin в 30 июля, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Личностное развитие ]

Обычно психодиагностический тест строится на основе авторских представлений о структуре личности. То, как разработчик методики описывает и объясняет психологические особенности человека, определяет шкальную структуру и интерпретацию теста.

Сбор и систематизация информации об испытуемом в ходе психодиагностического обследования происходят на основе субъективной модели личности, представленной в сознании ди­агноста. Составляющие этой модели влияют на выбор методик, структуру заключения по результатам обследования и способ изложения диагностической информации.

В современной психологии существует несколько наиболее распространенных подходов к изучению и анализу личности.

1. Конституциональный подход. В его основе лежит представле­ние о том, что психологические особенности человека связаны с типом его конституции (строением тела, темпераментом), т.е. с врожденными генетически обусловленными параметрами. Психо­диагностический инструмент в рамках этого подхода строится на основе выявления связей между антропометрическими парамет­рами и психологическими чертами. Таким образом, каждому конституциональному типу ставится в соответствие набор лично­стных характеристик.

2. Факторный подход. Основан на изучении и анализе лично­сти с использованием методов математической статистики (фак­торного анализа). При этом характеристики личности, присутст­вующие в языке, объединяются в группы (факторы), которые впоследствии фигурируют как шкалы опросников. В рамках этого подхода разработан популярный в России тест Р. Кеттела 16PF.

3. Блочный подход. Предполагает выявление и выделение от­дельных блоков, составных частей личности.

Направленность личности

Характер

Высшие психические функции

Темперамент

Блоки — составные части личности

Блок темперамента, связанный с генетически заданными показателями нервно-психических процессов (интенсивностью, скоростью, темпом, ритмом, выносливостью), является фунда­ментом, на котором «надстраиваются» другие блоки. Над ним расположен блок высших психических функций — сложных сис­темных психических процессов, формирующихся в процессе со­циализации личности. В него входят память, внимание, воспри­ятие, мышление. Далее идет блок характера,связанный с приоб­ретенным опытом и закрепленными в ходе социализации лично­сти устойчивыми формами поведения и межличностного взаимо­действия. На самом верху оказывается блокнаправленности лич­ности. Иногда его называют мотивационно-ценностным. С точки зрения прогноза профессиональной успешности наибольшей ин­формационной значимостью обладают верхние блоки: направ­ленность личности, характер, высшие психические функции.

По мнению авторов, блочный подход наиболее удобен и технологически оправдан для анализа личности с использовани­ем средств психодиагностики и разработки системы критериев психологического отбора.

4. Мотивационно-динамический подход. Весьма популярен в современной психологии. В его основе тезис о том, что любое проявление личности может рассматриваться с учетом иерархи­чески организованных уровней потребностей (мотивов). И, кро­ме того, в каком-либо одном динамическом образовании (от­ношении, мотиве, потребности и пр.) проявляются свойства це­лостной личности. В качестве примера, иллюстирующего мотивационно-динамический подход, можно привести концепцию самоактуализации А. Маслоу, согласно которой, потребности более высокого уровня (потребность в любви, потребность в со­циальном статусе, потребность в самоактуализации) возникают лишь после того, как человек удовлетворит базовые потребно­сти, т.е. будет испытывать физиологический комфорт и чувство безопасности.

Существуют и другие методы изучения личности. Так введен­ное Л.Н. Собчик понятие «ведущая тенденция», т. е. индивиду­ально-очерченный стиль восприятия, переработки и воспроизве­дения информации о познаваемом мире, которые трансформи­руются в мысли, переживания, поступки людей, охватывает все уровни личности от генетически заданных до высших, сформиро­ванных в ходе социализации. В ходе анализа результатов психо­диагностики выявление одной или нескольких ведущих тенден­ций личности позволяет более точно прогнозировать поведение человека и понимать его мотивационно-ценностные приоритеты.

Понятие «индивидуальный стиль деятельности», введенное в отечественную психологию труда Е. А. Климовым, определяет индивидуальный стиль деятельности (ИСД) как устойчивую ин­дивидуально-специфическую систему психологических средств, приемов, навыков, методов, способов выполнения той или иной деятельности. ИСД позволяет людям с разными индивидуально-типологическими особенностями нервной системы, разной структурой способностей, темперамента, характера добиваться равной эффективности при выполнении одной и той же дея­тельности разными способами, компенсируя при этом индиви­дуальные особенности, препятствующие достижению успеха.

метки: [ концепция, тест, торговый представитель ]

Межгрупповая дифференциация

добавил admin в 30 июля, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Построение команды торговых представителей ]

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформировать­ся группы (хотя бы по неформальным критериям). Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъек­тивно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциа­ция возникает в связи соспециализацией, обусловленной основ­ной деятельностью организации.

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распро­страненные — это обмен материалами или информацией, по­требность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном про­цессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно при­чудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В ре­зультате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, про­анализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя пол­номочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с пора­жением и переходит к более жесткому командному стилю.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нере­альной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.

метки: [ группы, дифференциация, торговый представитель ]

Методы формирования команд

добавил admin в 29 июля, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Построение команды торговых представителей ]

Формирование команды — один из уровнейорганизационного консультирования. Суще­ствует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудны­ми проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное ко­мандное включение в планирование организационных измене­ний (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член коман­ды играет определенную роль, занимает четкую позицию и вы­полняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организа­ции может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формиро­вания команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольст­вия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необхо­димо воспользоваться услугами консультантов, специализирую­щихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача кон­сультанта — помочь группе понять собственные процессы, раз­вивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активно­сти по формированию членам команды, руководству или кон­сультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование группо­вых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволя­ет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помо­щью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой дея­тельности, например, как изменение продуктивности или уров­ня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокуси­рован на улучшении межличностных отношений в группе и ос­нован на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной под­держки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров сре­ди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное по­ведение может быть изменено в результате изменения их испол­нения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию ко­манды (через решение проблем) предполагает организацию за­ранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содер­жание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с нара­боткой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполне­нии основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие ли­дера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (актив­ное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1.Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; прове­дение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятель­ное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осоз­нает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока чле­ны команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта про­блема в процессе формирования команды не решается (или из­бегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, по­скольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их ру­ководством. Если команда не доверяет ему и боится каратель­ных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсужде­ние сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень до­верия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения сле­дующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (ак­туальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более спо­собов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланиро­ванной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выде­ляются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющи­ми работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интер­вью с лидером, а также с каждым членом группы перед встре­чей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие суще­ствуют проблемы и препятствия на пути повышения производи­тельности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, воз­никающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая ста­дия формирования команды — оцениваются результаты преды­дущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей по­следующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

метки: [ кон­сультант, консультирование, лидер, мониторинг, субкультура, торговый представитель ]

добавил admin в 29 июля, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Личностное развитие ]

Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое отношение к другим, и те становятся мишенью для сканда­лов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых сотрудников. Специалисты выделяют следующие причины:

• внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

• внешняя для фирмы кризисная ситуация;

• воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

• наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;

• резкое повышение одного из коллег по службе;

• обычная зависть или жажда славы;

• страх за свое существование;

• нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;

• слабость;

• неприятие иногородних, провинциалов, «столичных шту­чек», представителей другой национальности, иностранцев;

• предубеждение против инвалидов;

• социально-политическая ангажированность;

• неприятие «белых ворон»;

• «миссионерская забота» о жертве;

• особо галантное или грубое отношение к женщинам;

• активное противостояние сексуальному преследованию.

Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить ситуацию.

Ведь из-за возникновения моббинговой ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением). Часто реальная причина моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внима­ния на эту проблему, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.

Трудовое законодательство, имея в виду трудовые споры, как правило, ориентировано на выход из сложившихся ситуаций с наименьшими финансовыми потерями, но не ограждает челове­ка от возможного возникновения подобной ситуации.

Моббинг приводит к попранию достоинства личности, при­чиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт человеку следует уметь отстаивать свои гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности. Но втянутому в интригу тяжело помнить о своих правах. Он выну­жден посвятить в свою ситуацию начальство, профсоюз, а то и врачей, адвоката и даже суд. И решение, которое он примет, может принести ему и организации больше вреда, чем пользы.

Вот тут-то и важно, окажется ли рядом с ним неравнодушный специалист по работе с персоналом. Своевременная и квалифицированная консультация по поводу его интересов с привлечением юридических справочников, трудового законодательства и психологического инструментария способна смягчить да же медицинские последствия деструктивной интриги.

К сожалению, ненайденный компромисс (неадекватные управленческие действия, направленные на защиту чести мун­дира) и непреодолимое желание жертвы решить проблему толь­ко через суд скорее всего приведет либо к ухудшению климата в организации, либо к уходу обиженного из фирмы (гораздо луч­ше прежде поменять работу, дабы избежать ненужного давления на рабочем месте, и только после этого обращаться в суд). Ни то, ни другое не способствует эффективной работе фирмы.

К тому же обидчик скорее всего чувствует себя на коне, он в центре внимания. Моббинг может стать его второй, если не ос­новной, профессией. Он в принципе занимается этим уже много лет. Большие проблемы могут возникнуть тогда, когда такой че­ловек занимает в фирме руководящий пост, его ценят и уважают.

Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески поговорив. Но, к сожалению, во время моббинга для его жертвы это представляется почти не­возможным. Беседа самого преследуемого (по восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы для нападок.

Поэтому менеджер по персоналу, взяв на себя инициативу, способен более эффективно перевести конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Однако следует помнить, что если речь идет о «профессиональном» моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах.

метки: [ конкуренция, конфликт, кризис, менеджер, моббинг ]

добавил admin в 28 июля, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Работа с заказчиком ]

Итак, заимствованный термин public relations и его сокращение PR в русском языке могут иметь тенденцию к приобретению независимых наборов грамматических характеристик, что вполне допустимо по законам русского языка (ср.: высшее учебное заведение — средний род и вуз — мужской род). Аббревиатура PR при переходе в русский язык становится существительным единственного числа мужского рода, что соответствует устойчивой тенден­ции русского языка, мотивируемой факторами фонетического порядка. При освоении полного термина public relations в русском языке сталкиваются две несовместимые тенденции, одна из которых мотивирована фонетической аналогией, другая — фактором «морфологической прозрачности» показателя множественного числа «s». Поскольку здесь представлен уникальный случай лингвистического противоречия, будет разумным не употреблять этот пол­ный термин в контекстах, где необходимо обозначить его число. Возможно, и в русском языке он со временем будет устойчиво восприниматься как существительное единственного числа (как это уже произошло с этим термином в английском).

Е.Г. Борисова, доктор филологических наук, профессор, зав. кафедрой совре­менного русского языка Института русского языка имени А.С. Пушкина

Ю. К. Пирогова, кандидат филологических наук, доцент, зав. кафедрой семио­тики и лингвистики рекламы Международного института рекламы,

Источник: журнал «Советник». — М., 1999, № 2.

Особо следует различать паблик рилейшнз и пропаганду. Их отличия носят принципиальный характер (по целям, задачам, ме­тодам и стратегическим целям). Приводимая ниже таблица иллю­стрирует несовместимость PR и пропаганды. Политикам всегда (а сегодня и у нас — особенно) нужна пропаганда, а вот управлен­цам нужнее PR. Но следует понимать, что высшие должностные лица страны — управленцы. Тем более управленцы — руководители организаций. Кстати, российские губернаторы, которые свою деятельность строят на реально рыночных (т.е. конфликтологических) принципах и в информационном обеспечении опираются на главный свой ресурс — саму свою профессиональную управленческую деятельность (управление развитием региона, а не командование каждой отдельной фирмой, фабрикой, строй­кой), не только не боятся пропагандистской демонополизации, но позволяют себе реальный PR. Трудно удержаться и не привес­ти в качестве примера Томскую область, которую в сравнении со многими ее соседями можно было бы назвать «сибирской Скан­динавией».

Реклама может быть «пиаровской» или пропагандистской. Сама являясь инструментом либо того, либо другого, она ни ко­им образом ни тем, ни другим не является. Но в силу сверхбога­тых советских традиций пропагандистского отношения к ин­формации (да и естественной склонности людей приукрашивать себя, казаться лучше, чем на самом деле) наши «специалисты» именно пропагандой и занялись. Во-первых, потому что ничего иного не знали и не умели, во-вторых, потому что результаты пропаганды проявляются быстрее (а при наших пространствах можно надеяться, что вряд ли потом поймают и побьют).

В разговоре с одним молодым рекламистом из крупного рек­ламного агентства была затронута тема профессионального со­вершенствования — что необходимо в обучении. Он сформули­ровал проблему так: «Очень трудно убеждать клиентов в том, в чем сам сомневаешься». На уточняющий вопрос: «Так вы бы хо­тели научиться врать?» он ответил не колеблясь: «Нет, врать я умею. Хотелось бы научиться спокойно к этому относиться, врать с чистой совестью».

Наши так называемые «пиарщики» похожи на того самого деда, который из деталей, вынесенных им с фабрики по произ­водству кроватей, хотел собрать своей старухе крепкую кровать. Но как не соберет, все пулемет получается. Что поделать, не на том заводе работали наши «старики».

Легко видеть, что выстраивание коммуникации соответствует целям и задачам PR, не противоре­чит ее методам и приводит к взаимопониманию участвующих в ней субъектов. А значит, и определение PR можно строить на данном определении коммуникации:

PR — деятельность по организации и обеспечению коммуникации субъекта (индивида, фирмы, государства…) со своей общественностью.

Кстати, в зарубежной профессиональной литературе опреде­ление, построенное таким образом, — не редкость:

We define public relations as the management of communication between an organization and its publics.

PR consists of all forms of planned communication, outwards and inwards, between an organization and its publics for purpose of achieving specific objectives concerning mutual understandin.

А теперь пора вновь вспомнить о конфликтах и математиче­ской теории игр, которая, напомним, является теорией математи­ческих моделей принятия оптимальных решений в условиях кон­фликта, а также в условиях неопределенности.

В ней есть одна небольшая, но очень важная для управлен­цев теорема — о ситуации равновесия(см. определение ситуации равновесия в том же параграфе).

Теорема же гласит следующее:

Любой конечный конфликт N субъектов с полной информа­цией имеет ситуацию равновесия.

Следовательно, полнота информации является достаточным условием существования возможностей для преодоления кон­фликта. А значит, что лучшей профилактикой конфликтов явля­ется деятельность по обеспечению своей общественности (на­поминаем — и внешней и внутренней) полной информацией.

Таким образом в не подверженной идеологическим и про­чим субъективным факторам (в силу того, что она математиче­ская) теории игр сформулировано теоретическое обоснование появления PR как деятельности, направленной на обеспечение коммуникации, которая (по определению) «основана на правде и полной информированности» (см. определение коммуника­ции, данное выше, и определение PR хотя бы у Сэма Блэка).

Наконец, нужно ответить на вопрос:

— Кому же нужен PR?

— Тем, кто ищет действенные средства профилактики кон­фликта.

А вот эффективным средством работы с начавшимся конфликтом PR может быть лишь в том случае, если:

• PR существовало (использовалось) в организации еще до конфликта;

• достоверность (невыборочная) и полнота информации не нарушают интересов организации (руководства фирмы) как субъектов конфликта.

То есть для весьма конкурентоспособных организаций.